© Centre Hospitalier de Cholet
Pour commencer, pourriez-vous nous présenter le service logistique du CH de Cholet ?
Éric Lemonnier : Il regroupe toutes les fonctions support essentielles : la restauration – avec près de 750 000 repas servis chaque année –, la blanchisserie, qui traite environ 1 000 tonnes de linge par an, les transports hôteliers pour les livraisons et les collectes, le magasin général avec plus de 650 références, la gestion des déchets avec une quarantaine de filières, ainsi que l’organisation des flux à destination des professionnels de santé. C’est dans ce dernier domaine que s’inscrivent nos initiatives autour de la logistique du dernier mètre.
Justement, pourquoi avoir initié cette réflexion ?
Nous étions confrontés à un enjeu majeur : redonner du temps aux équipes soignantes dans un contexte de fortes tensions sur les ressources humaines, et d’importantes difficultés de recrutement. Il devenait impératif de repenser l’organisation des flux pour améliorer leurs conditions de travail, mais aussi moderniser et fluidifier les parcours, notamment à la sortie d’hospitalisation. Des dépannages, des manques, des erreurs venaient complexifier le quotidien de tous et généraient des pertes de temps. L’ouverture du service d’oncologie, où le transport des chimiothérapies n’était pas encore structuré, a accéléré ces travaux. Un agent faisait sans cesse des allers-retours vers la pharmacie, parfois toutes les 20 minutes. Il fallait repenser ce circuit et l’inscrire dans une démarche et une réflexion plus globale, où la logistique devait se positionner comme un véritable service support au service des professionnels de santé.
Quels étaient vos prérequis et quelles solutions avez-vous envisagées ?
Concernant le transport des chimiothérapies, nous cherchions une solution fiable, sécurisée, traçable, adaptable au contexte hospitalier, sans contrainte liée à l’infrastructure, avec une capacité à modifier son trajet pour contourner d’éventuelles zones de travaux. Le transport pneumatique ne pouvait pas garantir la stabilité des chimiothérapies, et les mallettes sur rail étaient trop complexes à déployer. Le choix s’est porté sur un robot mobile autonome (AMR) : simple d’usage, rapide à installer, sans travaux nécessaires, il se déplace en sécurité, navigue avec agilité autour des professionnels hospitaliers, des patients, des visiteurs, des lits et des brancards, dans les zones de soins et circulations ouvertes au public. Du haut de ses 1600 mm, il contourne les obstacles, adapte son trajet, s’adapte à l’activité, transporte jusqu’à 25 kg et fonctionne 12 heures sans recharge.
Cette technologie a-t-elle trouvé d’autres usages dans l’établissement ?
Oui, dans la continuité de notre démarche d’amélioration des conditions de travail, nous avons cherché à valoriser pleinement le potentiel du robot. Initialement utilisé pour les chimiothérapies et médicaments de 8h00 à 16h45 en semaine, nous avons identifié de nouveaux créneaux en cartographiant les flux. L’AMR a ainsi été positionné sur sa station de charge aux urgences entre 17h00 et 8h45 le lendemain en semaine, et 24h sur 24 les week-ends et jours fériés, pour transporter les prélèvements biologiques vers le laboratoire. Il effectue les missions sans valeurs ajoutées, ce qui a permis de recentrer les brancardiers sur des tâches plus proches du patient.
Éric Lemonnier : Il regroupe toutes les fonctions support essentielles : la restauration – avec près de 750 000 repas servis chaque année –, la blanchisserie, qui traite environ 1 000 tonnes de linge par an, les transports hôteliers pour les livraisons et les collectes, le magasin général avec plus de 650 références, la gestion des déchets avec une quarantaine de filières, ainsi que l’organisation des flux à destination des professionnels de santé. C’est dans ce dernier domaine que s’inscrivent nos initiatives autour de la logistique du dernier mètre.
Justement, pourquoi avoir initié cette réflexion ?
Nous étions confrontés à un enjeu majeur : redonner du temps aux équipes soignantes dans un contexte de fortes tensions sur les ressources humaines, et d’importantes difficultés de recrutement. Il devenait impératif de repenser l’organisation des flux pour améliorer leurs conditions de travail, mais aussi moderniser et fluidifier les parcours, notamment à la sortie d’hospitalisation. Des dépannages, des manques, des erreurs venaient complexifier le quotidien de tous et généraient des pertes de temps. L’ouverture du service d’oncologie, où le transport des chimiothérapies n’était pas encore structuré, a accéléré ces travaux. Un agent faisait sans cesse des allers-retours vers la pharmacie, parfois toutes les 20 minutes. Il fallait repenser ce circuit et l’inscrire dans une démarche et une réflexion plus globale, où la logistique devait se positionner comme un véritable service support au service des professionnels de santé.
Quels étaient vos prérequis et quelles solutions avez-vous envisagées ?
Concernant le transport des chimiothérapies, nous cherchions une solution fiable, sécurisée, traçable, adaptable au contexte hospitalier, sans contrainte liée à l’infrastructure, avec une capacité à modifier son trajet pour contourner d’éventuelles zones de travaux. Le transport pneumatique ne pouvait pas garantir la stabilité des chimiothérapies, et les mallettes sur rail étaient trop complexes à déployer. Le choix s’est porté sur un robot mobile autonome (AMR) : simple d’usage, rapide à installer, sans travaux nécessaires, il se déplace en sécurité, navigue avec agilité autour des professionnels hospitaliers, des patients, des visiteurs, des lits et des brancards, dans les zones de soins et circulations ouvertes au public. Du haut de ses 1600 mm, il contourne les obstacles, adapte son trajet, s’adapte à l’activité, transporte jusqu’à 25 kg et fonctionne 12 heures sans recharge.
Cette technologie a-t-elle trouvé d’autres usages dans l’établissement ?
Oui, dans la continuité de notre démarche d’amélioration des conditions de travail, nous avons cherché à valoriser pleinement le potentiel du robot. Initialement utilisé pour les chimiothérapies et médicaments de 8h00 à 16h45 en semaine, nous avons identifié de nouveaux créneaux en cartographiant les flux. L’AMR a ainsi été positionné sur sa station de charge aux urgences entre 17h00 et 8h45 le lendemain en semaine, et 24h sur 24 les week-ends et jours fériés, pour transporter les prélèvements biologiques vers le laboratoire. Il effectue les missions sans valeurs ajoutées, ce qui a permis de recentrer les brancardiers sur des tâches plus proches du patient.
© Centre Hospitalier de Cholet
Comment s’organisent ces différents circuits ?
En journée, le robot stationne à la pharmacie, où les chimiothérapies sont préparées puis chargées au fil de l’eau. Lorsqu’il arrive en oncologie, un appel téléphonique informe les soignants de sa présence. Les produits sont sécurisés dans une armoire verrouillée, accessible uniquement par badge professionnel et des autorisations attribuées. Une fois vidée, la navette retourne automatiquement à la pharmacie et le cycle recommence autant que nécessaire. En soirée, l’AMR prend le relais aux urgences, pour un fonctionnement identique avec le laboratoire. Un bouton d’appel robot a également été installé au bloc obstétrical, un service situé à environ 400 mètres, pour le transport ponctuel sur simple appel des prélèvements biologiques.
Comment cette solution a-t-elle été perçue par les équipes hospitalières ?
L’accueil a été très positif. Nous avons d’abord formé les professionnels directement impliqués dans les flux entre la pharmacie et le service d’oncologie, puis élargi progressivement le périmètre. Grâce à sa simplicité d’utilisation, l’AMR a été rapidement adopté. Il fait désormais partie du quotidien de l’hôpital. Du côté des patients, son arrivée a suscité une vraie curiosité : certains le prenaient en photo, les enfants le suivaient… Il a parcouru depuis trois ans plus de 12 000 km, et est devenu une figure familière de l’établissement.
Mais ce robot n’est pas la seule initiative marquante en matière de logistique du dernier mètre…
En effet. Nous avons également mis en place une nouvelle organisation de recomplémentation des stocks, directement dans les zones d’usage. Jusqu’alors, les équipes soignantes géraient elles-mêmes les réapprovisionnements des stocks. Ce fonctionnement reposait donc sur la disponibilité et la formation du personnel. Il suffisait d’une absence ou d’un imprévu pour entraîner erreurs, oublis, déplacements inutiles et perte de temps pour tous. Le service logistique a alors souhaité reprendre cette mission. Pour garantir une organisation adaptée aux besoins réels des soignants, nous avons mené une phase de concertation avec les équipes, afin de déterminer les meilleurs emplacements pour chaque produit – avec pour objectifs le juste stock, au bon endroit et au bon moment. Cela nous a conduits à créer, en moyenne, sept armoires de stockage par service, implantées directement dans les zones d’usage. Par exemple, les poches de laboratoire sont désormais rangées dans le poste de soins infirmiers, car c’est là qu’elles sont utilisées. Cette refonte a également permis d’harmoniser les pratiques à l’échelle de l’établissement, facilitant grandement la mobilité des professionnels entre les services.
Et concrètement, comment fonctionne cette nouvelle organisation ?
Nous avons formé une logisticienne d’étage, volontaire pour ce projet, qui travaillait auparavant à la blanchisserie. Très rigoureuse et investie, elle s’est rapidement approprié son nouveau rôle et est aujourd’hui pleinement intégrée et reconnue par les équipes médico-soignantes. Elle suit les niveaux de stock, passe les commandes, prépare, livre et range les produits, couvrant 15 services et gérant près de 2 150 références. Sa présence régulière au sein des unités a renforcé les liens entre les équipes soignantes et le service logistique, favorisant des échanges plus fluides et une meilleure coordination au quotidien.
En journée, le robot stationne à la pharmacie, où les chimiothérapies sont préparées puis chargées au fil de l’eau. Lorsqu’il arrive en oncologie, un appel téléphonique informe les soignants de sa présence. Les produits sont sécurisés dans une armoire verrouillée, accessible uniquement par badge professionnel et des autorisations attribuées. Une fois vidée, la navette retourne automatiquement à la pharmacie et le cycle recommence autant que nécessaire. En soirée, l’AMR prend le relais aux urgences, pour un fonctionnement identique avec le laboratoire. Un bouton d’appel robot a également été installé au bloc obstétrical, un service situé à environ 400 mètres, pour le transport ponctuel sur simple appel des prélèvements biologiques.
Comment cette solution a-t-elle été perçue par les équipes hospitalières ?
L’accueil a été très positif. Nous avons d’abord formé les professionnels directement impliqués dans les flux entre la pharmacie et le service d’oncologie, puis élargi progressivement le périmètre. Grâce à sa simplicité d’utilisation, l’AMR a été rapidement adopté. Il fait désormais partie du quotidien de l’hôpital. Du côté des patients, son arrivée a suscité une vraie curiosité : certains le prenaient en photo, les enfants le suivaient… Il a parcouru depuis trois ans plus de 12 000 km, et est devenu une figure familière de l’établissement.
Mais ce robot n’est pas la seule initiative marquante en matière de logistique du dernier mètre…
En effet. Nous avons également mis en place une nouvelle organisation de recomplémentation des stocks, directement dans les zones d’usage. Jusqu’alors, les équipes soignantes géraient elles-mêmes les réapprovisionnements des stocks. Ce fonctionnement reposait donc sur la disponibilité et la formation du personnel. Il suffisait d’une absence ou d’un imprévu pour entraîner erreurs, oublis, déplacements inutiles et perte de temps pour tous. Le service logistique a alors souhaité reprendre cette mission. Pour garantir une organisation adaptée aux besoins réels des soignants, nous avons mené une phase de concertation avec les équipes, afin de déterminer les meilleurs emplacements pour chaque produit – avec pour objectifs le juste stock, au bon endroit et au bon moment. Cela nous a conduits à créer, en moyenne, sept armoires de stockage par service, implantées directement dans les zones d’usage. Par exemple, les poches de laboratoire sont désormais rangées dans le poste de soins infirmiers, car c’est là qu’elles sont utilisées. Cette refonte a également permis d’harmoniser les pratiques à l’échelle de l’établissement, facilitant grandement la mobilité des professionnels entre les services.
Et concrètement, comment fonctionne cette nouvelle organisation ?
Nous avons formé une logisticienne d’étage, volontaire pour ce projet, qui travaillait auparavant à la blanchisserie. Très rigoureuse et investie, elle s’est rapidement approprié son nouveau rôle et est aujourd’hui pleinement intégrée et reconnue par les équipes médico-soignantes. Elle suit les niveaux de stock, passe les commandes, prépare, livre et range les produits, couvrant 15 services et gérant près de 2 150 références. Sa présence régulière au sein des unités a renforcé les liens entre les équipes soignantes et le service logistique, favorisant des échanges plus fluides et une meilleure coordination au quotidien.
Quels conseils donneriez-vous aux établissements souhaitant moderniser leur logistique du dernier mètre ?
C’est un projet qui nécessite implication et volonté de la part de l’établissement, pour s’inscrire dans une vision d’ensemble et une réflexion globale. Comprendre les flux en amont est essentiel pour positionner les bonnes solutions aux bons endroits : cela suppose une analyse fine des circuits existants, afin d’identifier les leviers d’efficacité les plus pertinents. L’écoute et le travail d’équipe avec les professionnels soignants sont bien entendu indispensables : la logistique est là pour leur faciliter la tâche, améliorer et simplifier leur quotidien. Mais cela ne signifie pas d’attendre qu’ils nous sollicitent, c’est une démarche volontaire ! L’exemple du robot AMR illustre parfaitement cette approche : il n’a pas été déployé suite à une demande spécifique des soignants, mais à partir d’une observation terrain de nos équipes, des contraintes de structure, d’organisation… Elles ont détecté une difficulté et cherché à y répondre de manière proactive. L’anticipation des besoins, l’adaptabilité et la réactivité sont aujourd’hui le socle et les prérequis d’un service support logistique.
Vous parlez d’écoute active des besoins soignants. Justement, vous avez mis en place une démarche assez originale à ce sujet. Pourriez-vous nous en dire plus ?
Depuis 2023, une équipe logistique va à la rencontre d’une équipe soignante pour discuter des pratiques, entendre les besoins et proposer des solutions. Cette approche a changé les relations entre services. Elle a permis de briser les silos, de créer un langage commun et d’instaurer une relation de confiance réciproque. On ne peut pas tout résoudre, mais les soignants savent qu’ils sont écoutés, entendus, et que l’on cherche en permanence à améliorer leur quotidien. C’est une démarche de progrès partagé, qui renforce la cohésion au sein de l’établissement.
> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici
C’est un projet qui nécessite implication et volonté de la part de l’établissement, pour s’inscrire dans une vision d’ensemble et une réflexion globale. Comprendre les flux en amont est essentiel pour positionner les bonnes solutions aux bons endroits : cela suppose une analyse fine des circuits existants, afin d’identifier les leviers d’efficacité les plus pertinents. L’écoute et le travail d’équipe avec les professionnels soignants sont bien entendu indispensables : la logistique est là pour leur faciliter la tâche, améliorer et simplifier leur quotidien. Mais cela ne signifie pas d’attendre qu’ils nous sollicitent, c’est une démarche volontaire ! L’exemple du robot AMR illustre parfaitement cette approche : il n’a pas été déployé suite à une demande spécifique des soignants, mais à partir d’une observation terrain de nos équipes, des contraintes de structure, d’organisation… Elles ont détecté une difficulté et cherché à y répondre de manière proactive. L’anticipation des besoins, l’adaptabilité et la réactivité sont aujourd’hui le socle et les prérequis d’un service support logistique.
Vous parlez d’écoute active des besoins soignants. Justement, vous avez mis en place une démarche assez originale à ce sujet. Pourriez-vous nous en dire plus ?
Depuis 2023, une équipe logistique va à la rencontre d’une équipe soignante pour discuter des pratiques, entendre les besoins et proposer des solutions. Cette approche a changé les relations entre services. Elle a permis de briser les silos, de créer un langage commun et d’instaurer une relation de confiance réciproque. On ne peut pas tout résoudre, mais les soignants savent qu’ils sont écoutés, entendus, et que l’on cherche en permanence à améliorer leur quotidien. C’est une démarche de progrès partagé, qui renforce la cohésion au sein de l’établissement.
> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici
Le développement durable, autre chantier stratégique du service logistique
Le centre hospitalier de Cholet déploie un programme pluriannuel ambitieux en matière de développement durable, incluant plusieurs actions directement liées à la logistique. Parmi elles, la restauration fait l’objet d’initiatives concrètes pour réduire le gaspillage alimentaire, en conformité avec la loi Egalim, limiter l’usage du plastique et diminuer l’empreinte carbone des repas. « Nous travaillons également sur la gestion des déchets, avec un double objectif : réduire leur volume – qu’il s’agisse des DASRI ou des déchets ménagers – et améliorer leur valorisation », précise Emmanuel Guivarc’h, le directeur des achats-approvisionnements, de la logistique, du développement durable et de la communication. Les résultats sont déjà visibles : « En 2024, les DASRI ont été réduits à 92 tonnes par an, contre une centaine auparavant, et les déchets ménagers sont passés de 400 à 384 tonnes », ajoute-t-il, évoquant notamment par la création d’une nouvelle filière de tri des plastiques issus du bloc opératoire.
Le centre hospitalier de Cholet déploie un programme pluriannuel ambitieux en matière de développement durable, incluant plusieurs actions directement liées à la logistique. Parmi elles, la restauration fait l’objet d’initiatives concrètes pour réduire le gaspillage alimentaire, en conformité avec la loi Egalim, limiter l’usage du plastique et diminuer l’empreinte carbone des repas. « Nous travaillons également sur la gestion des déchets, avec un double objectif : réduire leur volume – qu’il s’agisse des DASRI ou des déchets ménagers – et améliorer leur valorisation », précise Emmanuel Guivarc’h, le directeur des achats-approvisionnements, de la logistique, du développement durable et de la communication. Les résultats sont déjà visibles : « En 2024, les DASRI ont été réduits à 92 tonnes par an, contre une centaine auparavant, et les déchets ménagers sont passés de 400 à 384 tonnes », ajoute-t-il, évoquant notamment par la création d’une nouvelle filière de tri des plastiques issus du bloc opératoire.
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