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Au CH de Valenciennes, une politique d’innovation transversale


Rédigé par Rédaction le Lundi 8 Mars 2021 à 12:15 | Lu 769 fois


Dans notre dernier numéro, nous rencontrions Rodolphe Bourret, Directeur Général du Centre Hospitalier de Valenciennes (CHV), pour découvrir une approche managériale innovante faisant la part belle aux dynamiques collectives. Mais la stratégie du CHV est beaucoup plus transversale en matière d’innovations, puisque cette dimension organisationnelle côtoie et irrigue un volet hautement technologique, auquel elle est intrinsèquement liée. Rodolphe Bourret nous en dit plus.



Rodolphe Bourret, directeur général du Centre Hospitalier de Valenciennes. ©DR
Rodolphe Bourret, directeur général du Centre Hospitalier de Valenciennes. ©DR
En quoi consistevotre stratégie autour de l’innovation technologique ? 
Rodolphe Bourret : Celle-ci se divise en deux volets : la pratique médicale, et l’innovation technique à proprement parler. Les deux se complètent, mais elles peuvent également donner lieu à une sorte de compétition, où chacune chercherait à prendre l’ascendant sur l’autre. En ce qui concerne l’intelligence artificielle (IA), par exemple, on peut se demander si l’innovation des techniques se fait en réaction à une évolution des pratiques, et si celles-ci se modifient parce que, justement, ont été conçus des outils plus performants. Ce lien constant entre outils et pratiques, usages et technologies, représente in finele vrai moteur de l’innovation, celui qui nous entraîne toujours plus loin quels que soient les secteurs concernés – et ils le sont tous. 

Pour poursuivre sur le thème de l’IA, le CHV est équipé depuis octobre 2019 d’un logiciel de prédiction des flux aux urgences. C’est là une application concrète de ce que vous venez d’évoquer. 
Ce logiciel, baptisé « Calai », compile effectivement tout un ensemble de données : l’historique de l’activité aux urgences sur les dix dernières années, la météo, les informations routières, le bulletin épidémiologique, les événements spécifiques à la région… En prenant toutes ces informations en compte, il nous permet de prévoir, à sept jours, l’afflux des patients aux urgences, ainsi que les services d’aval dont ils auront besoin. Cet outil concerne donc l’établissement dans son ensemble puisqu’il nous permet d’anticiper les répercussions sur l’activité hospitalière mais aussi sur la consommation de certains médicaments ou dispositifs médicaux. « Calai » s’est aussi révélé précieux durant la crise sanitaire. Il a d’abord été quelque peu dérouté par la première vague, mais ce système expert a rapidement pu intégrer l’incidence de la maladie dans ses calculs. Nous avons ainsi pu mieux prévoir l’arrivée de patients Covid+. 

La dimension transversale de « Calai » a notamment bénéficié de l’existence d’une direction de l’innovation et de la transformation. Quelles sont ses missions ?
Le CHV s’est en effet doté d’une direction dédiée, dont toute l’équipe travaille à l’articulation entre les différentes innovations mises en œuvre dans les services et accompagne la conduite du changement. Pour reprendre l’exemple de « Calai », un projet somme toute assez inédit, la direction de l’innovation et de la transformation a pu mettre en œuvre un accompagnement pratique afin qu’il soit compris, accepté, et à terme utilisé au maximum de ses capacités dans l’ensemble des services concernés. Elle représente à ce titre un réel atout pour le CHV. 

Vous l’avez dit, le recours aux technologies d’IA est encore quelque chose de récent au sein des établissements de santé, bien qu’il s’y développe de plus en plus. Quels sont les avantages attendus ? 
L’IA permet en premier lieu d’effectuer des prédictions, ce qui représente déjà un atout non négligeable. Mais elle offre également une expertise supplémentaire pour améliorer la qualité des soins. Dans les systèmes d’aide à la décision utilisés en radiologie, par exemple, l’IA ne remplace certes pas le professionnel de santé, mais elle lui apporte une aide, en mettant en lumière des éléments qui auraient pu passer inaperçus. Elle est en effet en mesure de traiter des masses de données dans des volumes inconcevables pour un humain seul. C’est une fois de plus un avantage indéniable pour que les professionnels de santé puissent affiner leurs pratiques. Et les domaines d’application se développent chaque jour un peu plus. En pharmacie, par exemple, nous avons misé sur une solution intelligente pour améliorer l’administration médicamenteuse. En associant notre historique d’activité avec plusieurs retours d’usagers, cet outil offre un avis supplémentaire qui permet, notamment, de mieux prévenir certains effets secondaires. Nous l’avons créé à la demande d’un praticien, en partenariat avec une entreprise spécialisée, puisqu’aucune solution du marché ne permettait de répondre à cet enjeu précis. Vous le voyez, là encore tout est lié. Quand on se lance dans l’innovation, on est poussé en avant, on est dynamisé pour aller toujours plus loin.

Le CHV a également une activité de recherche. Comment s’articule-t-elle avec votre stratégie globale en faveur de l’innovation ?
La recherche clinique est en grande majorité effectuée au sein des CHU, mais nous y participons à l’instar des autres établissements généraux. Le CHV a par exemple pris part, cette année, aux essais cliniques Covid, notamment sur l’hydroxychloroquine. Nous incitons d’ailleurs nos médecins et praticiens à s’impliquer dans ce type d’activités car elles ont un impact positif sur la qualité des soins. Elles sont également un vecteur d’attractivité pour les professionnels de santé. Par ces deux biais, la recherche rejoint totalement notre politique d’innovation globale. Et elle a, de la même manière, un coût qui doit être pris en compte. Pour la recherche comme pour l’innovation, il faut alors faire des choix, arbitrer car, même si la décision est parfois difficile, le budget doit être respecté. 

Sur quels critères ces arbitrages sont-ils effectués ?
Dans un cas comme dans l’autre, les projets sont retenus en fonction de leur intérêt applicatif et de leur impact sur nos activités à court, moyen et long terme – y compris les modifications qu’ils impliquent, en termes de pratiques et de culture d’établissement. Parce que ce sont des changements qu’en tant que directeur je me dois d’accompagner. La « culture de l’innovation » est à ce titre essentielle au niveau des directions fonctionnelles comme des services de soins. La dynamique doit être collective, nous devons être convaincus pour avancer tous ensemble dans la même direction.

Pensez-vous que votre modèle managérial basé sur une approche participative, proche de celle des « hôpitaux magnétiques »*, ait ici un impact ? 
C’est certain. En donnant de l’autonomie à nos équipes, nous créons de l’agilité. L’envie de faire, d’être proactifs, qui représentent le socle-même de l’innovation, sont grandement favorisés par des circuits décisionnels courts et l’accès rapide aux ressources nécessaires. Même si les enveloppes budgétaires sont régulées, il n’y a pas de freins administratifs sur les idées. C’est pourquoi cette culture de l’innovation que j’évoquais est aujourd’hui présente au sein de notre établissement et qu’elle prend plusieurs formes, managériale, organisationnelle et technologique.



*Né en Amérique du Nord, le concept d’ « hôpital magnétique » mise sur l’autonomisation professionnelle et la valorisation du personnel soignant, à travers une approche participative au service de la qualité des soins. Voir l’interview de Rodolphe Bourret dans Hospitalia #50, pages 20-21.

 
Article publié dans le numéro de décembre d'Hospitalia à consulter ici.
 
 






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