Depuis 5 ans, la demande d’actes d’imagerie pour les patients, notamment pour ceux admis au sein des services d’urgence, est en constante augmentation dans tous les établissements du Groupement Hôpitaux Publics Grand Lille. Elle a en effet augmenté d’environ 20 %, en particulier durant les week- ends et en milieu de nuit. Les 10 établissements qui composent le groupement Hôpitaux Publics Grand Lille se trouvent actuellement dans des situations variables au regard de l’accès à un plateau d’imagerie médicale de pointe, avec un recours fréquent à la télé-imagerie pour certains d’entre eux. Ils font état de grandes disparités dans la taille des établissements, dans les niveaux d’activité et la composition de leurs équipes médicales.

Afin de renforcer durablement le maillage territorial en imagerie et d’assurer la permanence des soins publics sur le territoire, le groupement Hôpitaux Publics Grand Lille lance l’expérimentation du Plateau d’Imagerie Médicale Mutualisé. Ce nouveau dispositif permet de fluidifier les parcours des patients dans les secteurs d’urgences du territoire, et d’harmoniser les protocoles de réalisation des différents examens d’imagerie dans l’ensemble des établissements du groupement.

Coopérant déjà de longue date, les équipes médicales d’imagerie du CHU de Lille et du CH de Roubaix sont les premières à entrer dans ce dispositif, accompagné par l’ARS Hauts-de-France. Un partage de compétences spécialisées et expertes qui s’oriente prioritairement vers la permanence des soins. Le déploiement d’une plateforme numérique commune entre les deux établissements est utilisable la nuit, le weekend et jours fériés, pour un recours en direct à l’expertise des radiologues pour l’interprétation des scanners et des IRM.

Les premiers résultats sont déjà probants. En effet, l’accès à cette plateforme permet de fluidifier les prises en charge au sein du secteur des urgences. Au-delà de la fluidification des prises en charge dans les établissements hospitaliers connectés au PIMM, ce dispositif permet également de mettre en commun un nombre important de données médicales à des fins de recherche.

Au-delà de l’amélioration de la prise en charge en imagerie des patients du territoire, le PIMM permet également une amélioration des conditions de travail des radiologues. En effet, l’augmentation du volume d’examens d’imagerie constaté ces dernières années accroit la pénibilité de la garde médicale pour l’ensemble des radiologues. Ainsi, le PIMM permet de réduire la pénibilité des gardes en répartissant la charge sur l’ensemble des équipes de radiologie du groupement, et en renforçant les équipes médicales participant à la permanence des soins. L’activité du PIMM permettra d’assurer, en plus de la continuité de soins, un soutien pour les services hospitaliers en tension. L’entraide médicale permise par ce type d’outil, ainsi que le caractère innovant de cette pratique, représentent des facteurs réels d’attractivité pour la radiologie publique.

Le projet a été réalisé dans le cadre d’un appel à projet de l’ARS Hauts-de-France portant sur les Plateaux d’imagerie médicale mutualisés. Prochaines étapes de déploiement de ce nouveau dispositif : l’extension du périmètre du PIMM à d’autres établissements du groupement en Flandre intérieure, à Seclin-Carvin ou encore à Tourcoing, avec le soutien de l’Agence Régionale de Santé des Hauts-de-France.

« Le PIMM symbolise la capacité des établissements de notre groupement à s’adapter aux pratiques modernes de l’imagerie médicale. Ce dispositif est un bel exemple de collaboration entre hôpitaux publics, qui met en avant l’entraide entre radiologues et l’action du CHU de Lille en faveur de la qualité des soins sur son territoire. », affirme le Pr François Pontana, radiologue responsable du projet PIMM, CHU de Lille.

« La collaboration entre le CH de Roubaix et le CHU de Lille dans la mise en place du PIMM nous a permis de consolider les liens entre nos équipes et nos établissements, d’améliorer les conditions de travail des radiologues, favoriser l’attractivité de nos services d’imagerie médicale publique, et d’offrir une expertise spécialisée pour nos patients. », notent le Dr Liesse et le Dr Belabbas, radiologues pilotes du projet PIMM, CH de Roubaix.

Comment le PIMM a-t-il vu le jour ? 

Dr Nicolas Laurent : Le projet du Plateau d’imagerie médicale mutualisé a émergé en mars 2021, à l’issue d’une réflexion conjointe entre la direction du CH de Valenciennes (CHV), hôpital support du GHT Hainaut-Cambrésis, et l’Agence régionale de santé (ARS). Nous avons souhaité bâtir un dispositif ouvert aux radiologues publics et privés du territoire, conformément au décret relatif aux PIMM. Le modèle retenu reposait sur une plateforme de télé-imagerie : elle permettait de partager les compétences médicales concentrées à Valenciennes, moins présentes à Maubeuge, sans affaiblir nos équipes. Après une phase administrative et juridique conséquente, le projet a obtenu en août 2022 l’accord officiel du directeur général de l’ARS pour être expérimenté.  

Pourquoi avoir décidé d’étendre le dispositif à l’ensemble du Groupement hospitalier de territoire (GHT) avant même son démarrage entre Valenciennes et Maubeuge ? 

Dès l’autorisation accordée par l’ARS, deux conditions avaient été déposées : une possible ouverture aux confrères libéraux, et un élargissement du dispositif à l’ensemble du GHT. En parallèle, plusieurs établissements du groupement – Denain, Le Quesnoy ou encore Fourmies – ont alerté sur leurs difficultés à maintenir l’activité sur leurs équipements lourds d’imagerie. Plutôt que d’intégrer chaque site progressivement, nous avons choisi de redéposer un dossier global englobant l’ensemble du GHT. Le principe restait identique, seul le périmètre s’élargissait. Ce nouveau projet a été validé par les instances médicales, puis par l’ARS en septembre 2024.  

Comment fonctionne la plateforme de télé-imagerie, pierre angulaire du PIMM ? 

La plateforme centralise la gestion des « télédossiers » : de la demande d’examen à son interprétation, chaque étape est tracée et sécurisée. Les établissements du GHT envoient leurs images via cette interface, qui sont interprétées par les radiologues de Valenciennes. La solution technique mise en place permet également d’absorber les pics d’activité : nos équipes assurent la journée et la soirée, tandis qu’une société externe de téléradiologie prend le relais en « nuit profonde » et complète, si besoin, certaines vacations programmées. Cette organisation favorise la solidarité entre établissements, tout en préservant la priorité donnée aux patients du CH de Valenciennes et en maintenant nos indicateurs de qualité. 

L’entrée en fonction du PIMM a-t-elle modifié l’organisation au CHV ? 

Oui, des ajustements ont été nécessaires, notamment avec la création d’une coordination administrative dédiée : une secrétaire recueille les besoins des établissements du GHT, planifie les gardes et vacations avec les équipes du CHV, et transmet à la société externe les vacations non internalisées. Sur le plan paramédical, rien n’a changé. Chaque hôpital conserve ses manipulateurs, qui réalisent les examens sur place. En revanche, l’organisation médicale a évolué : la charge de travail est plus importante lors des gardes, mais nous avons pu étendre notre fonctionnement par spécialité d’organe aux hôpitaux périphériques, garantissant ainsi partout la même qualité d’interprétation. À terme, nous souhaitons renforcer cette dynamique en créant des postes de praticiens hospitaliers partagés au sein du GHT, alliant télé-imagerie et présence sur site, pour attirer de jeunes radiologues tout en répondant aux besoins locaux. 

Le changement s’effectue donc bien à l’échelle territoriale… 

Tout à fait. Le PIMM garantit désormais une prise en charge homogène sur l’ensemble du territoire. Depuis janvier 2024, le dispositif s’est progressivement étendu : Fourmies, Denain et Le Quesnoy sont connectés. Nous avons déjà réalisé plus de 1 500 scanners en urgence avec un délai moyen d’interprétation de 32 minutes, et près de 1 430 scanners programmés, dont 96 % rendus en moins de 24 heures. Ces résultats respectent les standards nationaux de télé-imagerie, avec un avantage supplémentaire : obtenir immédiatement un compte-rendu spécialisé, sans transfert du patient. Aujourd’hui, quel que soit l’hôpital d’entrée, le patient bénéficie des mêmes protocoles, de la même expertise radiologique et d’une qualité de prise en charge homogène sur tout le territoire. 

Quelles sont les prochaines étapes du projet ? 

La prochaine étape est l’intégration du CH de Maubeuge, prévue dès octobre avec la permanence des soins, puis l’extension progressive des vacations programmées jusqu’à la fin de son contrat actuel, en juin prochain. À cette échéance, l’ensemble des établissements du GHT sera connecté au PIMM, ce qui permettra d’évaluer les flux, la réinternalisation possible et les besoins en effectifs. L’objectif est de soutenir cette montée en puissance par le recrutement de radiologues supplémentaires, en proposant des postes attractifs combinant activité centrale au CH de Valenciennes et missions périphériques. Toute la réflexion actuelle vise à trouver le juste équilibre entre temps médical centralisé et partagé, pour répondre aux besoins tout en renforçant l’attractivité des carrières. 

Le mot de la fin ?  

L’esprit du PIMM, c’est avant tout de garantir à tous les patients la même qualité de prise en charge, quel que soit l’hôpital par lequel ils entrent dans le parcours de soins. Autrefois, certains examens périphériques pouvaient manquer de protocoles complets ou d’interprétations suffisamment spécialisées ; désormais, l’objectif est d’assurer d’emblée le bon examen et le bon compte-rendu. La dynamique est très positive : les équipes médicales et paramédicales se sont pleinement approprié l’outil, la répartition des dossiers permet de mieux équilibrer la charge de travail, les cas complexes sont partagés entre spécialistes, et les établissements manifestent une réelle satisfaction. L’adhésion est aujourd’hui unanime, et Maubeuge attend avec impatience son intégration, confirmant toute la pertinence de cette démarche territoriale.  

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 

Pourriez-vous, pour commencer, revenir sur l’origine du projet de regroupement des laboratoires de biologie médicale (LBM) ? 

Pr Laurence Lachaud : La volonté de regrouper les différents LBM du CHU de Montpellier en un lieu unique remonte à de nombreuses années. Ces laboratoires étaient répartis sur 18 sites, ce qui rendait les synergies, la mutualisation et les collaborations particulièrement complexes. Dès le début des années 2010, le projet a été évoqué, avant de progressivement prendre forme. Cependant, l’obligation de mise en conformité avec les normes européennes en matière de gestion des risques d’inondation, mais aussi la crise sanitaire, ont entraîné des retards significatifs – la livraison du nouveau bâtiment étant initialement prévue pour 2017. Par ailleurs, l’enveloppe budgétaire a aussi connu une hausse d’environ 30 %, en grande partie à cause de l’inflation sur les matériaux consécutive à la crise sanitaire. Le coût total du projet avoisine aujourd’hui les 110 millions d’euros. 

Pourriez-vous nous présenter ce nouveau bâtiment ?

Mis en service en 2024, le nouveau Site unique de biologie s’étend sur 15 000 m² et sept niveaux, dont cinq entièrement dédiés aux activités techniques. Le rez-de-jardin abrite le service d’ingénierie cellulaire et tissulaire, ainsi que le Centre de ressource biologique (CRB). À l’opposé, le dernier étage accueille le Centre de recherche et d’innovation en Biologie-Santé (Cribs) [voir encadré], et les personnes assurant la gestion transversale du pôle. En mai 2025, l’Établissement français du sang (EFS) rejoindra les lieux, en s’installant au rez-de-chaussée du bâtiment. 

Quelle est la répartition des différents services présents au SUB ?  

Ce bâtiment accueille l’ensemble des LBM du CHU de Montpellier, à l’exception du laboratoire de biologie de la reproduction, qui reste implanté sur le site du pôle Femmes-Mère-Enfant. Le rez-de-chaussée constitue le point d’entrée unique du bâtiment. Il regroupe la chaîne préanalytique, le plateau d’urgences et de réponses rapides, des salles de consultation, ainsi qu’une unité dédiée à l’externalisation des examens ne pouvant être traités en interne. Les différentes spécialités biologiques sont ensuite réparties sur les quatre étages techniques supérieurs. Au premier, l’on retrouve par exemple la biochimie spécialisée, la pharmacotoxicologie, l’hématologie et l’immunologie. Le deuxième étage accueille pour sa part l’anatomo-pathologie, la biopathologie et la cytogénétique. Le troisième étage est entièrement consacré à la génétique moléculaire, tandis que le quatrième étage regroupe les activités de microbiologie, incluant la virologie, la bactériologie, la parasitologie-mycologie et l’écologie microbienne hospitalière. 

Ces différents services ont tous dû déménager en quelques mois. Comment avez-vous organisé cette transition ? 

Le déménagement s’est déroulé en deux grandes phases : la première entre novembre et décembre 2024, la seconde entre janvier et février 2025. Lors de la première phase, nous avons priorisé le transfert des services nécessitant « moins » d’adaptation, notamment ceux qui conservaient leurs logiciels existants et dont les équipes étaient peu ou pas mutualisées. La seconde phase a représenté le véritable défi, avec le transfert d’environ 85 % de notre activité. Elle a impliqué un très haut niveau de mutualisation ainsi qu’un changement de logiciel. Le risque était important, mais l’engagement et la mobilisation de toutes les équipes ont permis d’assurer une continuité totale de nos activités, sans rupture de service. 

Pourquoi avoir choisi de changer de logiciel ? 

Le logiciel sur lequel nous travaillions arrivait en fin de vie, et devait disparaître fin 2026. Le conserver aurait impliqué de le reconfigurer entièrement pour l’adapter aux nouveaux automates et à la nouvelle organisation du SUB, tout en sachant qu’un changement serait inévitable à très court terme. Face à cette perspective, nous avons fait le choix d’anticiper et d’installer directement un nouveau logiciel sur le site du SUB, malgré les risques liés à une telle transition en parallèle d’un déménagement. Cette décision a complexifié la logistique du transfert : pour garantir la continuité de l’activité, les équipes ont parfois dû travailler le matin sur l’ancien site avec l’ancien logiciel, puis l’après-midi au SUB avec le nouveau système de Clinisys. Même si cette situation n’a duré que quelques jours pour chaque service, elle a exigé une grande agilité et une forte capacité d’adaptation de la part des équipes. Je tiens d’ailleurs à saluer ici l’engagement exemplaire du collectif, sans qui la réussite de ce projet n’aurait pas été possible. 

Au-delà de la volonté de regroupement, la création du SUB s’inscrit également dans une démarche de modernisation des services. Avez-vous misé sur une automatisation renforcée des tâches ? 

Oui, l’automatisation a été un axe majeur du développement du SUB. Elle est particulièrement poussée au niveau du rez-de-chaussée, véritable centre névralgique de la réception des échantillons. Le poste de tri-réception est désormais doté d’un convoyeur automatisé équipé de 12 postes d’enregistrement. Une fois enregistrés, les tubes sont, selon les besoins, centrifugés ou directement orientés vers des portoirs pour pouvoir être acheminés soit dans les étages, soit sur les chaînes analytiques spécialisées : biochimie-immunologie-toxicologie d’un côté, hématologie-cytologie-hémostase de l’autre.

Nouveaux locaux, nouveaux logiciels, nouveaux automates… Ces nombreux changements ont-ils aussi transformé l’organisation des équipes ? 

Oui, notamment en raison de la volonté affirmée de mutualisation. Plusieurs plateformes auparavant distinctes ont été regroupées, comme celles de sérologie, parasitologie, mycologie, bactériologie et virologie, ce qui a profondément modifié l’organisation du travail ainsi que les missions des techniciens. Mais ce n’est qu’un exemple parmi d’autres. Le projet de SUB intègre de nombreuses autres mutualisations prévues, impactant le fonctionnement des différents services. Ces nouvelles organisations sont d’ailleurs encore en phase d’ajustement, et ne sont pas totalement stabilisées à ce jour. 

Avez-vous été confrontés à des résistances au changement ? 

C’est inévitable. Compte tenu de l’ampleur des transformations engagées, il est tout à fait naturel que des résistances apparaissent. Nous les avons néanmoins anticipées et mis en place une démarche participative dès les premières phases du projet. Une ingénieure dédiée a aussi été recrutée spécifiquement pour accompagner le pilotage du projet, et un groupe de travail pluridisciplinaire, réunissant l’ensemble des métiers concernés, a été constitué il y a maintenant plusieurs années. Cette approche collaborative était essentielle pour favoriser l’adhésion du plus grand nombre. 

L'automatisation et la mutualisation des services entraînent-elles une réduction des effectifs ?

Oui, c’était l’une des conditions associées à la réalisation du projet. Avant même le déménagement, une quinzaine de postes de secrétariat ont été redéployés, et quelques postes de techniciens non remplacés. D’autres réductions sont également envisagées, mais elles n’interviendront qu’une fois la production totalement stabilisée. Les derniers mois ont été particulièrement intenses pour l’ensemble des équipes. Il nous semble essentiel, dans ce contexte, de ne pas précipiter les choses, et de préserver la qualité du service et l’équilibre des équipes.

Le mot de la fin ? 

Je tiens à souligner la performance exceptionnelle du personnel des LBM du CHU de Montpellier, qui a su faire face à des changements profonds en restant pleinement engagé et adaptable. Le soutien des directions support du CHU, en particulier la direction des travaux et la direction du numérique en santé, a lui aussi été essentiel tout au long du projet, pour suivre de près chaque phase du chantier et accompagner l’implantation des nouveaux automates et l’intégration des logiciels. C’est grâce à l’implication de tous ces acteurs clés que le SUB a pu voir le jour et que nous sommes aujourd’hui sur la bonne voie pour stabiliser nos activités. Toutefois, cela prendra encore du temps. Il nous faudra plusieurs mois, voire quelques années, pour affiner notre organisation et garantir à la fois la qualité diagnostique et une qualité de vie au travail optimale pour tous. 

> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici  
 

Le CRIBS 

Situé au dernier étage du Site unique de biologie du CHU de Montpellier, le Centre de recherche et innovation en Biologie-Santé (CRIBS) a pour objectif de renforcer les collaborations public-privé dans les domaines du diagnostic et du traitement en santé. Né de l’association entre le CHU et l’Université de Montpellier, ce centre s’étendra sur 1 200 m² et accueillera des industriels venant de toute la France. Le CRIBS « a l’ambition d’être un catalyseur entre les compétences biocliniques du CHU, les partenaires de recherche et le dynamisme des entreprises en santé », souligne le CHU de Montpellier. 

> Plus d’informations sur le site du CHU de Montpellier : https://www.chu-montpellier.fr/fr/cribs

Opérant au sud de la Saône-et-Loire, dans la région Bourgogne-Franche-Comté, le Groupement hospitalier de territoire (GHT) Bourgogne Méridionale est composé de cinq établissements : le CH Mâcon, qui en est l’établissement support, le CH de Bourbon-Lancy, le CH Pays Charolais-Brionnais, le CH Clunisois et le CH de Tournus. Depuis 2021, ses membres ont lancé un projet de mutualisation du dossier patient informatisé (DPI), qui entend remplacer progressivement les diverses solutions déployées sur sites par un DPI unique.

« Trois des établissements du GHT avaient des DPI obsolètes. Pour mieux prendre en charge les patients et faciliter les échanges entre nos établissements, il a donc été décidé d’opter pour un même outil, graduellement généralisé à l’ensemble du groupement », se souvient Jean-Christophe Tamboloni, Directeur du système d’information (DSI) pour le GHT Bourgogne Méridionale. Ce chantier complexe a nécessité un important travail préparatoire : il a d’abord fallu disposer d’un projet médical partagé et d’un schéma directeur à l’échelle du GHT, puis élaborer un cahier des charges propre au projet de DPI commun, et enfin recruter une coordinatrice de projet, avant le lancement du volet technique en 2021. En juin 2022, le nouveau DPI est mis en production au Centre hospitalier de Tournus, puis élargi au CH de Bourbon Lancy en novembre 2022, et à celui de Cluny en mars 2023. 

Le déploiement au sein du CH de Mâcon, l’établissement support totalisant plus de 1 000 lits et places, demandera pour sa part près d’un an et demi de travaux. La mise en production est programmée pour le mois d’octobre 2024, d’abord dans le service des urgences, avant d’être progressivement étendue à l’ensemble de ses unités de soins. Restera un dernier établissement, le CH Pays Charolais-Brionnais, situé à Paray-le-Monial, où le chantier sera « plus rapide » ; les travaux sont ici prévus dans le courant de l’année 2025. « Nous devrions avoir finalisé la bascule dans tous les établissements du GHT d’ici à 2026 », estime Jean-Christophe Tamboloni.  

Un peu plus de cinq ans auront alors été nécessaires pour déployer ce premier outil de convergence, qui vient matérialiser la volonté du GHT d’améliorer la prise en charge de ses patients, notamment dans le cas d’une réorientation vers l’établissement support. Le DPI unique, qui pourra être utilisé et alimenté par tous, devrait en effet offrir une meilleure continuité des prescriptions, des plans de soins, des observations médicales et des antériorités connues des patients. 

La mise en place du projet s’est articulée autour de plusieurs phases, dont certaines ont été évoquées plus haut. Mais ce ne sont pas les seules. Par exemple, le GHT a aussi travaillé à la mise en commun des identités, et a organisé des ateliers dits « de convergence ». « Réunissant tous types de profils par corps de métier, ceux-ci ont été essentiels pour calibrer au mieux le nouveau DPI et l’adapter aux attentes des utilisateurs », confie le DSI.  Cette phase d’étude, qui a duré un an, a notamment consisté à analyser les process existants et les écarts entre établissements, afin que l’équipe de la DSI puisse mieux cerner les exigences sur les différents volets du DPI, depuis la production des soins jusqu’aux modalités de prescription, en passant par le suivi de la nutrition et les modules adaptés aux EHPAD.

Bien que l’initiative du GHT Bourgogne Méridionale ait été initiée depuis déjà plusieurs années, elle n’en reste pas moins novatrice à l’échelle de la France. Il est d’ailleurs, aujourd’hui, le GHT ayant le plus avancé sur un projet de DPI convergent. « Le CH de Mâcon a été le tout premier établissement français à s’équiper d’un DPI, en 1992. Il n’est donc pas surprenant que l’on soit aussi les premiers à converger », sourit Jean-Christophe Tamboloni. « La culture informatique est une réalité au sein de nos équipes. Nous avons donc pu compter sur l’appui de tous pour la mise en place du projet : les membres de la DSI et la direction générale, bien sûr, mais aussi le service de communication et les différents services médicaux », poursuit-il en saluant « l’implication de la communauté médico-soignante qui a pris le temps de participer aux ateliers de convergence ».

Sans surprise, la mobilisation était aussi générale au sein de la DSI territoriale, composée de 26 professionnels, dont 14 positionnés au CH de Mâcon. Tous ont dû s’adapter à l’ampleur de ce premier chantier de convergence, épaulés par la coordinatrice recrutée en 2021 pour participer à l’ensemble des projets informatiques du GHT. Exclusivement centrée sur le volet fonctionnel, cette chargée de projet s’est notamment attelée à l’organisation et à la synthèse des ateliers de convergence. Et, bien qu’elle soit rattachée à l’équipe de la DSI, elle participe également à la communication autour du DPI convergent.

« Le succès d’un tel projet est fonction du niveau d’engagement de ses acteurs. Il est donc nécessaire de l’adosser à des actions régulières de communication interne, afin que tous s’approprient, en amont, les plannings, les avancées et les changements à venir », indique Jean-Christophe Tamboloni. Pour mener cette démarche à bien, le GHT a souhaité lui donner une dimension ludique, créant une mascotte qui a été déclinée sous plusieurs formes et dans tous les métiers. L’objectif étant que les équipes hospitalières puissent facilement repérer les opérations de communication en lien avec les changements de DPI. « Pour l’équipe de la DSI comme pour les équipes soignantes, cette mascotte a eu un effet fédérateur. Elle a favorisé l’implication collective et contribué à la bonne réalisation des premières phases du projet », poursuit le responsable. 

Cela dit, la convergence du DPI n’est pas le seul objectif du GHT, qui conçoit plutôt ce projet comme la « première pierre » pour la mise en œuvre d’un SI convergent à l’échelle du groupement. Si plusieurs années sont encore nécessaires pour mener à terme ce chantier majeur, la trajectoire de convergence est déjà lancée, avec par exemple la création d’une DSI de GHT, la mise en place d’un PMSI commun, la mutualisation de l’outil de gestion des stocks des Pharmacies à usage intérieur (PUI) ou encore la création en cours d’un annuaire Active Directory unique. L’homogénéisation des infrastructures a également été réalisée dans tous les établissements, à l’exception du CH de Mâcon, afin de faciliter les interventions des équipes techniques. « Bien qu’elle favorise la mutualisation des compétences en simplifiant le volet technique, cette convergence entend surtout être source de valeur sur le plan humain, pour améliorer les échanges entre les professionnels de santé de nos différents établissements et surtout fiabiliser le suivi des patients à toutes les étapes de leur prise en charge », conclut le DSI. 

> Article paru dans Hospitalia #64, édition de février 2024, à lire ici 
 

« Tout a commencé un 24 décembre. Nous sommes allés voir la Direction départementale des affaires sanitaires et sociales (DDASS) avec un projet d’unification des vacations et des postes en hygiène hospitalière pour le département du Vaucluse », se souvient le Dr Florence Pospisil, médecin hygiéniste au sein du Service de lutte contre les infections nosocomiales (SLIN) du Centre hospitalier d’Avignon et de l’InterClin 84. Nous étions alors en 1998. Vingt-cinq ans plus tard, le projet est toujours en place et regroupe la majorité des établissements de santé, publics comme privés, du département. « Jusqu’à la création de l’InterClin du Vaucluse, les missions d’hygiène hospitalière étaient souvent assurées par des vacations, ou des postes partagés avec d’autres services. La constitution d’une structure mutualisée a permis d’unifier ces temps de travail pour proposer des postes à temps plein ou à temps partiel », explique le Dr Florence Pospisil, insistant sur la nécessité de pouvoir proposer, aux professionnels de santé concernés, des conditions leur permettant de s’investir sur le long terme « pour instaurer une réelle confiance avec les équipes soignantes ». 

Dès 1999, soit quelques mois après l’installation de l’InterClin 84, plusieurs postes d’hygiénistes du département ont ainsi été fédérés et répartis entre les différents établissements de santé du territoire. L’InterClin compte aujourd’hui trois praticiens, tous basés au CH d’Avignon, et plusieurs infirmiers hygiénistes aux durées de travail variées : un infirmier à temps plein et deux IDE à 80 % rattachés au CH d’Avignon, une infirmière à 90 % pour l'équipe mobile d’hygiène consacrée aux EHPAD [voir encadré], et quatre infirmières réparties entre les hôpitaux de Cavaillon, Orange, Vaison-la-Romaine, Valréas, l'Isle-sur-Sorgue et Apt. « En parallèle, dans chaque établissement de santé privé, une infirmière référente, formée en hygiène, est aussi présente au moins une journée par mois », complète le Dr Florence Pospisil.  

Financé par la DDASS pendant une dizaine d’années, ce système perdure depuis en autonomie. Il est désormais financé par les établissements de santé eux-mêmes, par le biais de cotisations lui permettant d’atteindre « un budget à l’équilibre », insiste la responsable de l’InterClin 84. « Cette association repose finalement sur un contrat passé entre les établissements concernés, et sur une relation de confiance. Une sensibilisation est donc nécessaire à chaque fois qu’un nouveau directeur arrive en poste dans l’un des établissements intégrés au projet », poursuit-elle. Si des initiatives similaires s’observent dans d’autres territoires, l’originalité de l’InterClin 84 réside dans son fonctionnement mutualisé à l’échelle d’un département entier – un mode lui-même permettant une meilleure couverture territoriale. 

Les échanges entre les professionnels d’hygiène du département sont également facilités. Tous les mois, les membres de l’InterClin 84 se réunissent pour une matinée d’échange autour des formations suivies, mais aussi des problématiques rencontrées. « Nous rédigeons, par exemple, des trames de protocoles communes, que chacun peut adapter aux spécificités des établissements suivis », indique le Dr Pospisil en rappelant les quatre missions de l’InterClin du Vaucluse : la surveillance épidémiologique, la rédaction de protocoles, la formation et l’évaluation des pratiques. « Ces différentes étapes forment un ensemble cohérent, qui vise à réduire le risque infectieux », résume l’hygiéniste. 

Et la démarche continue de séduire.  L’équipe de l’InterClin observe ainsi une « augmentation des demandes en termes de temps hygiéniste, dans les établissements publics comme privés », se félicite la praticienne, qui explique notamment ce phénomène par la multiplication du nombre d’indicateurs intégrés à la certification HAS. « La crise sanitaire a également eu ici un impact fort, les établissements ayant pleinement réalisé l’importance clé de l'hygiène pour assurer la qualité des soins et éviter la transmission des infections », constate le Dr Florence Pospisil qui souhaite pouvoir, à l’avenir, augmenter le temps de présence des infirmières et des praticiens hygiénistes dans les établissements de santé du département. Mais, si l’appétence est bien réelle du côté des requérants, des freins subsistent pour attirer et fidéliser des professionnels formés. « Nous avons surtout des difficultés pour recruter sur le long terme. Or l’hygiène hospitalière a besoin d’un cadre pérenne. Cette stabilité est nécessaire pour que nous puissions mener nos missions en toute sérénité, mais aussi pour nous faire connaître auprès des professionnels de santé et nouer avec eux des liens durables », conclut l’hygiéniste. 

Les EHPAD, nouveau champ d’action de l’InterClin 84

En 2018, l’InterClin 84 a créé une équipe mobile d’hygiène (EMH), qui intervient aujourd’hui dans 34 EHPAD du Vaucluse, et 6 EHPAD implantés au nord des Bouches-du-Rhône. « À l’origine, le projet prévoyait le suivi de 20 EHPAD par une infirmière hygiéniste à mi-temps. Mais, rapidement, d’autres établissements ont demandé à rejoindre le dispositif, portant leur nombre à 40 pour une seule infirmière hygiéniste exerçant à 90 % », explique le Dr Florence Pospisil, responsable de l’InterClin. Régulièrement, de nouveaux établissements cherchent à rejoindre le programme pour bénéficier de l’appui d’une infirmière hygiéniste de l’InterClin 84. Des souhaits auxquels il est aujourd’hui difficile de répondre. « Nous ne disposons clairement pas des financements nécessaires pour intervenir dans de nouvelles structures », insiste l’hygiéniste. Pour faire face aux sollicitations croissantes, l’InterClin 84 aimerait augmenter les effectifs de l’EMH, pour passer à deux infirmières. « Nous souhaiterions aussi pouvoir ajouter l’équivalent de 40 % de praticien hygiéniste », confie le Dr Florence Pospisil, pour qui l’intégration d’un tel profit serait notamment utile pour « la gestion des épidémies ». 

> Article paru dans Hospitalia #63, édition de décembre 2023, à lire ici