Quelle première analyse portez-vous sur le système d’information du CH de Toulon ?

Vincent Regnault : À mon arrivée, j’ai trouvé un schéma directeur récent, structuré et précis, qui constitue une base solide. Pour autant, avant d’aborder des sujets comme l’innovation ou l’intelligence artificielle, il est indispensable de consolider les fondamentaux, notamment en matière d’organisation et de pilotage des projets. Nous avons donc engagé une évolution de la DSI pour mieux distinguer le maintien en condition opérationnelle de la conduite de projets. En parallèle, la sécurité des systèmes d’information fait l’objet d’une attention renforcée, avec un besoin clair de consolidation des moyens et des équipes. Enfin, si le recours à des solutions infogérées offre aujourd’hui de bonnes garanties en matière de sécurité, je souhaite tendre vers un modèle plus équilibré, combinant SaaS et infrastructures internes, afin de mieux maîtriser nos données et nos coûts à moyen terme. 

Comment la DSI du CH de Toulon est-elle aujourd’hui organisée et quelles évolutions envisagez-vous ? 

La DSI du CH de Toulon compte actuellement une trentaine d’ETP. Mais au-delà de cette organisation, nous menons une réflexion à l’échelle du territoire, avec l’ambition de construire une équipe informatique de GHT plus intégrée. Une étude est en cours pour analyser les compétences, les métiers et les équilibres financiers des sept établissements, dans l’objectif de proposer, d’ici la rentrée, plusieurs scénarios d’organisation permettant de passer d’un fonctionnement encore fragmenté à une logique plus mutualisée et convergente. Ce projet dépasse largement la technique, il touche aussi à la gouvernance, à l’adhésion des équipes et à l’équilibre entre établissements. Il ne s’agit donc pas d’imposer un modèle, mais de le construire collectivement, avec les acteurs de terrain et les directions. À terme, cette approche territoriale apparaît essentielle pour optimiser les ressources, renforcer la cohérence des systèmes d’information et répondre aux enjeux croissants du secteur hospitalier. 

Où en est aujourd’hui la convergence des systèmes d’information au sein du GHT ? 

La dynamique est bien engagée. Un jalon important a été franchi cette année avec la signature récente du dossier patient informatisé (DPI), qui constituera un axe structurant des prochaines années. En amont, un travail essentiel a été réalisé autour de l’identité patient, véritable pierre angulaire de toute démarche de mutualisation. Les fondamentaux étant en place, plusieurs chantiers majeurs s’ouvrent désormais : le déploiement du DPI de territoire, la mutualisation des fonctions administratives, la mise en œuvre d’un PACS commun et la structuration d’une équipe informatique convergente. À cela s’ajoute un enjeu transverse d’innovation, notamment autour de l’intégration maîtrisée de l’intelligence artificielle. L’objectif, à l’échelle territoriale, est d’avancer de manière coordonnée sur ces chantiers prioritaires. 

Quels sont vos liens avec les autres établissements du GHT ? 

En tant que DSI du GHT, mon rôle s’inscrit dans une gouvernance territoriale structurée. Si le CH de Toulon représente 43 % de mon activité, le pilotage repose avant tout sur un travail collectif. Nous nous appuyons notamment sur un comité mensuel réunissant les DSI et responsables informatiques locaux, pour à la fois traiter les orientations stratégiques – convergence, schéma directeur – et des sujets plus opérationnels, particulièrement la sécurité. Au-delà de ces instances, les échanges sont réguliers et nourris par une présence sur le terrain. La géographie du territoire impose une organisation adaptée, sans nécessairement centraliser les équipes. Notre objectif est de construire une équipe informatique de GHT coordonnée, capable de fonctionner de manière distribuée tout en gagnant en cohérence et en efficacité. 

Comment est organisée la cybersécurité au sein du GHT ? 

Le GHT dispose d’un Responsable de la sécurité des systèmes d’information (RSSI) positionné à l’échelle du territoire, intégré à la DSI de Toulon tout en intervenant de manière transverse. Comme pour la fonction de DSI, son temps est réparti entre les établissements, avec une volonté d’équilibrer sa présence entre sur les différents sites. La relation entre DSI et RSSI est essentielle et repose sur un travail étroit et régulier, associant également les responsables informatiques des établissements, le délégué à la protection des données (DPO) et la direction. Cette coopération étroite entre les acteurs clés de la sécurité et du système d’information est aujourd’hui un levier indispensable pour renforcer la résilience du GHT. Dans cette optique, nous structurons un pilotage collectif et réactif, capable de s’adapter en permanence pour répondre efficacement aux risques.  

Pourriez-vous détailler la place du DPO dans cette organisation ? 

La fonction de DPO n’est pas mutualisée à l’échelle du GHT. Chaque établissement dispose, ou presque, de son propre référent. Au CH de Toulon, le DPO est rattaché à la direction générale et est indépendant de la DSI. Cette organisation reflète bien la distinction des missions : là où le RSSI pilote la gouvernance SSI et intervient naturellement sur la sécurité opérationnelle avec ses relais, le DPO se concentre sur la conformité et la protection des données. Cette séparation me paraît pertinente, à condition d’intégrer ces dimensions très en amont des projets et d’assurer une bonne coordination. C’est un axe que nous devons encore renforcer, afin d’inscrire pleinement ces réflexes dans les processus et la culture de l’établissement. 

Comment abordez-vous les enjeux d’innovation et d’intelligence artificielle ? 

L’innovation fait pleinement partie du rôle de la DSI, mais elle doit s’inscrire dans une gouvernance partagée. À Toulon, cela implique notamment la direction des soins, la recherche clinique, le département d’information médicale (DIM) et les représentants médicaux. L’objectif est de structurer un cadre collectif pour identifier, évaluer et prioriser les projets, notamment en matière d’intelligence artificielle. Au-delà de la veille technologique, l’enjeu est surtout d’organiser la décision : chaque projet doit être analysé en termes de pertinence, de coût et de retour sur investissement. Face à l’essor rapide des solutions d’IA, il est essentiel de canaliser les usages tout en proposant des outils simples et adaptés aux besoins des professionnels. Cette approche vise à concilier innovation, maîtrise des risques et création de valeur pour les équipes de soins. 

Si vous deviez résumer les principaux axes des prochaines années, quels seraient-ils ? 

La priorité reste la consolidation des fondamentaux, en particulier la sécurité des systèmes d’information, qui est aujourd’hui un prérequis incontournable. Vient ensuite la convergence à l’échelle du GHT, qui structure l’ensemble de la trajectoire. Enfin, l’innovation – notamment autour de l’intelligence artificielle – devra être organisée dans un cadre de gouvernance clair, afin de maîtriser les usages et les investissements. Plus largement, la réussite de cette transformation dépendra également de notre capacité à nous inscrire durablement dans les dynamiques nationales et réglementaires. Entre des exigences de sécurité croissantes, l’arrivée de nouveaux dispositifs de financement et des évolutions structurantes comme les directives européennes, les établissements doivent anticiper pour ne pas subir. Alors que le contexte est à la fois contraint et en mutation permanente, notre capacité d’alignement collectif constituera un levier essentiel pour renforcer la résilience de nos établissements et améliorer, à terme, la qualité de service pour les équipes comme pour les patients.  

Vincent Regnault 

Après plus de 35 ans au sein du monde hospitalier public et de ses systèmes d’information, Vincent Regnault a construit l’essentiel de son parcours en Normandie. Il y a notamment exercé comme DSI du GHT de l’Estuaire de la Seine avec le Groupe Hospitalier du Havre comme établissement support pendant sept ans, où il a piloté la convergence des systèmes d’information de sept entités juridiques, en harmonisant progressivement les infrastructures, les organisations et les pratiques.  

> Article paru dans Hospitalia #73, édition de mai 2026, à lire ici 

Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter le Centre hospitalier de Bligny ? 

Jean-Louis Di Tommaso : Fondé en 1900, le CH de Bligny est une association-loi 1901, qui compte 350 lits et 24 places, dont 120 en court séjour de médecine. Installé dans un parc de 85 hectares en Essonne, l’établissement ne pratique ni chirurgie ni obstétrique, mais couvre un large spectre médical, allant de la médecine aux soins médicaux et de réadaptation (SMR), en passant par des spécialités telles que la pneumologie, l’oncologie, l’hématologie, la cardiologie, les maladies infectieuses et la diabétologie. Nous disposons également d’une unité de soins palliatifs et d’un hôpital de jour de chimiothérapie. Avec près de 650 collaborateurs et environ 18 000 consultations par an, l’hôpital s’appuie sur une pharmacie à usage intérieur dotée d’une unité de reconstitution des chimiothérapies, d’une équipe de psychopathologie, ainsi qu’un laboratoire externalisé mais toujours présent sur site pour une partie de ses activités.  

Quelle est aujourd’hui la stratégie numérique de l’établissement ? 

Jean-Louis Di Tommaso : Actuellement, trois principaux chantiers structurent notre démarche : sécuriser nos infrastructures, moderniser nos logiciels métiers et développer la recherche. Nous avons ainsi lancé un plan de sécurisation sur cinq ans, couvrant à la fois l’informatique et la protection physique du site, en vue notamment de notre certification prévue en 2026. Depuis deux ans, sous l’impulsion d’Arnaud Dolin, la DSI a consolidé l’infrastructure en passant progressivement d’une gestion interne des serveurs à une externalisation partielle, tout en renforçant les liaisons fibres pour fiabiliser les accès. Cette base solide ouvre désormais la voie à l’évolution de nos outils numériques et à leur valorisation pour la recherche.  

Arnaud Dolin : La connectivité a longtemps été un défi, étant donné les spécificités géographiques du site. Mais l’arrivée et le doublement du tracé de la fibre ainsi que la mise en place d’un back-up satellitaire garantissent désormais une continuité de service. Cela nous permet d’externaliser certaines applications non sensibles, comme la gestion des plannings, et de migrer vers des solutions proposées en mode SaaS. Bien qu’il soit parfois plus coûteux, ce modèle offre un avantage décisif, avec des mises à jour continues et transparentes, là où notre dossier patient informatisé (DPI) actuel impose plusieurs heures d’interruption à chaque évolution.

La cybersécurité semble être un pilier central de cette stratégie… 

Arnaud Dolin : Absolument, car la question n’est plus « si » nous serons attaqués, mais « quand ». Comme tous les établissements de santé, nous sommes exposés et devons être prêts. C’est pourquoi, avec notre RSSI, nous assurons une vigilance constante en nous appuyant notamment sur les recommandations du CERT Santé, référence nationale en la matière. Les enjeux sont considérables, puisqu’il s’agit, d’abord et surtout, de garantir la résilience de notre système d’information et de renforcer la protection de nos dispositifs et données sensibles. 

Quels sont vos prochains chantiers numériques prioritaires ? 

Arnaud Dolin : Le remplacement du DPI est l’un de nos principaux projets des cinq prochaines années. L’outil actuel arrive en fin de vie, et son renouvellement représente une opération structurante. Un audit est en cours pour identifier la solution la mieux adaptée à nos besoins. En parallèle, nous poursuivons la transformation numérique côté patients, avec par exemple la mise en place prochaine de la préadmission en ligne, une pratique déjà largement répandue ailleurs. Notre ambition n’est pas d’innover pour innover, mais de hisser Bligny au standard attendu aujourd’hui, dès 2026. 

Vous envisagez également la création d’un entrepôt de données…
Arnaud Dolin : Oui. Aujourd’hui, nos données sont dispersées entre différents logiciels et donc peu exploitables. L’objectif est de bâtir un entrepôt capable de collecter, centraliser et agréger ces informations, pour en tirer parti notamment dans le domaine de la recherche. Mais un tel projet demande du temps. D’ailleurs, dans d’autres établissements, il a fallu parfois sept à huit ans pour le déployer. Nous avançons donc pas à pas, en commençant par une analyse fine de nos besoins et des solutions du marché. 

Vous travaillez actuellement sur votre projet d’établissement 2026-2030. Quelle place y occupera le numérique ? 

Jean-Louis Di Tommaso : Le numérique est au cœur de notre futur projet, notamment avec l’intégration progressive de l’intelligence artificielle. Nous réfléchissons collectivement à la façon manière dont nous pourrions la déployer et surtout à son apport concret, en lien direct avec l’entrepôt de données. Cette orientation s’inscrit dans une feuille de route à cinq ans, en cohérence avec la stratégie numérique nationale.  

L’intelligence artificielle peut-elle trouver d’autres usages à l’échelle de l’hôpital ? 

Arnaud Dolin : Nous testons déjà certaines fonctionnalités d’IA, par exemple pour l’optimisation des plannings. Mais il est encore trop tôt pour un déploiement massif. L’accès aux outils est facile, mais l’essentiel est de cadrer leur usage, de sensibiliser les équipes pour éviter des dérives, et de définir clairement leur valeur ajourée pour les soins et l’organisation hospitalière. 

Jean-Louis Di Tommaso : L’IA offre des perspectives intéressantes, mais elle doit être intégrée avec prudence et discernement. Bien utilisée, elle pourra soutenir nos activités de recherche tout en accompagnant l’exercice quotidien des professionnels de santé et en améliorant la qualité des soins. C’est dans cet équilibre entre innovation technologique et sécurité des pratiques que le CH de Bligny prépare l’avenir. 

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 

 

Dans quel contexte avez-vous mené ces travaux ?

Christophe Cantin : WELIOM a développé une méthodologie structurée qui permet de construire une feuille de route pragmatique et d’assurer un retour sur investissement rapide lors de la mise en exécution du SDSN. Sa mise en œuvre, avec succès, auprès de nombreux établissements de santé, publics comme privés, nous permet aujourd’hui de formaliser ces douze tendances, afin de réussir l’élaboration de son SDSN et créer ainsi une dynamique vertueuse autour du virage numérique.

Quelles sont vos principales préconisations ?

Alain Krépiki : En premier lieu, il ne faut pas hésiter à candidater à l’un des nombreux programmes nationaux, pour améliorer ses capacités d’investissements. Si le temps manque, on peut se faire accompagner par un expert WELIOM. Avant de se lancer dans l’élaboration d’un SDSN, il convient aussi de tirer les enseignements du schéma précédent, afin de disposer d’objectifs réellement atteignables. Une réactualisation tous les trois ans semble d’ailleurs idéale, pour un pilotage plus réactif. À cet égard, la gouvernance des systèmes d’information doit associer tous les métiers, sur un plan stratégique comme opérationnel : le SDSN doit non seulement être co-construit avec les utilisateurs, mais leur participation au pilotage du portefeuille de projets est tout aussi primordiale, car elle sera synonyme d’agilité dans un environnement par nature évolutif. 

Le SDSN doit, par ailleurs, intégrer une dimension territoriale…

Christophe Cantin : En effet, la convergence des DPI et, à terme, de l’ensemble du SIH, s’impose déjà comme une évidence. Le SDSN doit en tenir compte, ce qui permettra d’ailleurs de préparer la transition de la DSI vers une Direction des Services numériques (DSN) du territoire. Le schéma directeur doit également intégrer l’écosystème régional et national, notamment les GRADeS, pour faciliter la création de filières territoriales en lien avec le projet médico-soignant de l’établissement. Sur ce dernier point, il serait opportun de corréler chaque besoin métier aux outils numériques concernés, pour mettre en œuvre une stratégie plus lisible. Avec, en ligne de mire, un objectif qui est également un levier de simplification et d’économies : l’urbanisation du SI, sur toutes les composantes de l’activité hospitalière.

Avez-vous identifié d’autres fondamentaux ?

Alain Krépiki : Une attention forte doit naturellement être portée à l’hébergement des données de santé. Faut-il l’internaliser pour en conserver la maîtrise, ou l’externaliser pour redéployer les ressources sur de nouvelles missions ? Chacun agira selon ses objectifs stratégiques. Il faut aussi, bien sûr, chercher à adresser les écarts de conformité pour la cybersécurité, sur la base d’un audit initial que WELIOM peut accompagner. Il peut par exemple s’agir de mettre en œuvre un SOC managé, pour une surveillance 24h/24 et 7j/7 des tentatives d’intrusions.

Christophe Cantin : Bénéficiant d’une vision transversale sur les meilleures pratiques et points de vigilance lors de l’élaboration d’un SDSN, WELIOM met de nombreuses études et benchmark à disposition des établissements de santé accompagnés, afin qu’ils puissent mener leurs projets à bien. Nous leur proposons également des ateliers et des séminaires pour mieux se saisir des dynamiques émergentes, à l’instar du green IT, c’est-à-dire la volonté de maîtriser l’impact carbone de ses outils numériques, ou de l’intégration de l’innovation numérique à toutes les étapes d’un projet hospitalier, y compris immobilier, pour mieux projeter son établissement vers l’hôpital du futur. 

> Plus d'informations sur le site de WELIOM

> Article paru dans Hospitalia #64, édition de février 2024, à lire ici 
 

Comment le CHU de Nice se positionne-t-il par rapport au virage numérique ?

Rodolphe Bourret : L’innovation numérique a toujours été un pilier fort de notre établissement. Ces technologies se retrouvent désormais à tous les niveaux de l’activité hospitalière, pour offrir de nouvelles réponses aux enjeux métiers, mieux accompagner les patients et renforcer le partage des informations à l’échelle territoriale, régionale et nationale. Elles infusent d’ailleurs tous les segments de notre projet d’établissement, en cours d’écriture pour la période 2024-2030.

Pourriez-vous nous en parler ?

Celui-ci s’articule autour de cinq axes majeurs. D’abord, la promotion de la responsabilité populationnelle, avec déjà la mobilisation des outils de traitement des données pour identifier les actions de prévention les plus pertinentes. Ensuite, la mise en place de filières de référence, en cancérologie, dermatologie, gériatrie, maladies chroniques, etc., pour lesquelles le partage rapide de l’information médicale est un enjeu structurant. Troisième grand axe, l’engagement territorial à l’échelle du GHT des Alpes-Maritimes, dont le CHU de Nice est l’établissement support : il nous faut ici disposer d’outils partagés, pour la production des soins comme pour les fonctions support et les activités administratives. En quatrième position, l’inclusivité des personnes à mobilité réduite ou en situation d’invalidité, auxquelles le numérique permettra de garantir une égalité des chances dans l’accès à nos services. Enfin, la recherche et l’innovation, notamment matérialisées par le projet d’Entrepôt de données de santé (EDS) Méditerranée.

Celui-ci a été retenu dans le cadre du deuxième appel à projet France 2030, pour la constitution de réseaux d’EDS hospitaliers coordonnés avec le Health Data Hub. 

Le Groupement de coopération sanitaire (GCS) CARES, qui rassemble le CHU de Nice, la Fondation Lenval, le Centre de lutte contre le cancer Antoine-Lacassagne et l’Université de Nice Côte d’Azur, s’est en effet allié avec l’Assistance Publique - Hôpitaux de Marseille et l’Institut Paoli-Calmette, pour créer une plateforme commune. Piloté par le Dr Marc-Olivier Gauci, chirurgien orthopédique au CHU de Nice, l’EDS Méditerranée entend faciliter la mise en commun de l’ensemble des données, structurées comme non structurées, produites par ses établissements fondateurs, et promouvoir leur réutilisation à des fins de recherche. Les perspectives sont très prometteuses !

Ce projet va de pair avec le développement d’algorithmes intelligents puissants. Quelle place occupe l’intelligence artificielle au sein de votre stratégie d’établissement ?

Au CHU de Nice, l’IA est déjà au cœur de plusieurs initiatives innovantes. Je pense notamment ici au projet de recherche hospitalo-universitaire (RHU) REBONE du Dr Marc-Olivier Gauci, portant sur la reconstruction 3D préopératoire en temps réel, pour une meilleure réflexion dans la réparation osseuse. Lauréat de l’appel à projets national, il a obtenu, fin 2023, un financement à hauteur de 8,2 millions d’euros de la part de l’Agence nationale de la recherche (ANR), pour un coût global de 25 M€. Il s’agit, plus concrètement, de développer des processus de modélisation, avec l’appui des technologies d’intelligence artificielle, pour améliorer l’accès aux voies d’abord lors des interventions de chirurgie orthopédique, et personnaliser la création des prothèses grâce à l’impression 3D. Mais c’est loin d’être le seul projet de recherche mobilisant de l’IA ! Nous pouvons également évoquer l’ophtalmologie, la dermatologie, la neurochirurgie, la pharmacie, etc. Cette technologie est aujourd’hui embarquée dans pratiquement toutes les spécialités médicales, d’autant que nous sommes à proximité de l’Institut interdisciplinaire d’intelligence artificielle (3IA) Côte d’Azur, avec lequel nous entretenons de nombreux échanges.

Comment mieux soutenir l’intégration de l’innovation numérique dans les pratiques hospitalières ?

Le levier majeur réside à mon sens dans l’autonomisation des pôles, qui elle-même est facteur de créativité. À cet égard, le CHU de Nice a adopté, début janvier, un nouveau modèle de gouvernance polaire médicalisée : les chefs de pôle se trouvent en responsabilité de gérer l’ensemble des ressources, avec le soutien de services administratifs intégrés. Ils disposent ainsi d’outils de pilotage financier et budgétaire, afin d’engager des projets répondant aux enjeux locaux et co-construits avec leurs équipes. Cette approche favorise une dynamique vertueuse, dont nous constatons déjà les effets positifs en réanimation, où un projet d’informatisation est conduit avec une grande énergie, mais aussi dans les blocs opératoires et dans les laboratoires de biologie médicale. Pour garantir l’adéquation de ces projets avec notre stratégie d’établissement, nous avons mis en place un processus décisionnel structuré, dans le cadre d’une Commission SIH rattachée à la Commission médicale d’établissement, et où ne siègent que des médecins en voie votante. Chaque projet est évalué selon un certain nombre de critères, qualitatifs et médico-économiques, mais aussi techniques avec l’appui de la DSI, pour garantir une cohérence d’ensemble et en particulier avec le schéma directeur des systèmes d’information.

Comment voyez-vous le CHU de Nice de demain ?

Comme un établissement 100 % numérique, avec une informatique agile et adaptable, offrant la possibilité de mobiliser des supports multiples pour mettre rapidement les informations utiles à disposition des médecins, des soignants, des patients et des usagers. Ces derniers doivent en effet également bénéficier de la transformation numérique, avec des services facilitant leur accès aux soins et à l’information médicale. Nous sommes déjà en train de construire ce CHU de demain, et sommes désormais dans une phase de croissance accélérée pour véritablement entrer dans l’ère des usages numériques et des pratiques innovantes.

> Article paru dans Hospitalia #64, édition de février 2024, à lire ici 
 

Pourquoi le CHU Amiens Picardie a-t-il créé une Direction des Services Numériques plutôt qu’une Direction des Systèmes d’Information ?
Sébastien Florek : Cet intitulé permet de matérialiser la fracture, désormais de plus en plus perceptible, entre notre métier initial, essentiellement axé sur le volet technique, et notre rôle actuel, qui consiste à apporter de nouvelles fonctionnalités sources de valeur, pour les professionnels de l’établissement comme pour les usagers. Cette tendance de fond, qui fait écho à la stratégie nationale du numérique en santé, prend forme à travers un Schéma directeur des Systèmes d’Information (SDSI) articulé autour de six axes : les exigences règlementaires, la convergence à l’échelle du Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) Somme-Littoral Sud, dont nous sommes l’établissement support, l’échange et le partage de documents médicaux, la dématérialisation, la recherche et l’innovation, et enfin la cybersécurité.
 
Que recouvre par exemple l’axe relatif aux exigences règlementaires ?
Comme vous le savez, il nous incombe de mettre en œuvre, dans des délais courts, les attendus des différents programmes nationaux, et plus particulièrement les exigences de la feuille de route du numérique en santé ainsi que les nouvelles obligations issues du Ségur Numérique. Pour relever ce défi, des subventions sont allouées par les pouvoirs publics à travers un dispositif de financement à l’usage. Le CHU Amiens-Picardie a donc adopté ici une stratégie proactive, et met tout en œuvre pour atteindre les cibles d’usage dans les délais requis. Ces actions vont permettre aux autres établissements du GHT de bénéficier directement des avancées technologiques.
 
Quid de vos travaux sur la convergence des systèmes d’information à l’échelle du GHT ?
Nous œuvrons aujourd’hui à construire des fondations solides, qui servent déjà de socle aux premières applications communes. Nous avons ainsi travaillé sur l’interconnexion sécurisée des réseaux et l’homogénéisation des équipements de sécurité, mais aussi sur l’unification du logiciel de pilotage des automates de laboratoires. Nous avons également entamé le déploiement progressif d’un dossier patient informatisé (DPI) unique et multi-entités juridiques, qui représente in fine la brique la plus importante de la stratégie, du fait que toutes les autres applications y sont mécaniquement rattachées. Cela dit, la convergence des outils métiers est loin d’être simple, les Systèmes d’Information devenant de plus en plus complexes. 
 
Pourquoi donc ?
D’une part, nous pouvons difficilement dupliquer partout le mode de fonctionnement du CHU : bien que nous partagions tous un canevas et des objectifs communs, chaque établissement a des spécificités qui lui sont propres, dont il nous faut tenir compte. C’est une première difficulté. Sur un autre registre, nous sommes aujourd’hui dans une phase intermédiaire, où il nous faut à la fois gérer les nouvelles applications communes et maintenir en conditions opérationnelles les systèmes d’information locaux. Ce double défi n'est pas sans impact sur nos organisations, qui doivent s’adapter pour que nous puissions consolider et poursuivre cette dynamique.
 
Cette convergence viendra appuyer l’échange et le partage des documents médicaux, votre troisième grand axe. Quels projets avez-vous déjà menés en ce sens ?
Nous travaillons sur deux volets complémentaires, les échanges inter et intra-GHT. Nous nous appuyons notamment ici sur la plateforme régionale Prédice, déjà mise en production en imagerie médicale. Nous avons ainsi pu déployer une solution de téléradiologie au bénéfice des autres établissements du GHT, mais aussi renforcer nos échanges avec les autres centres hospitaliers de la région Hauts-de-France dans le cadre de la continuité des soins.
 
Vous avez également cité la dématérialisation. Pourriez-vous nous en parler ?
Nous avons notamment mis en œuvre ici un projet innovant inscrit dans une démarche de développement durable : limiter les impressions inutiles, favoriser les impressions recto verso ainsi que noir et blanc. Un système global basé sur une imprimante virtuelle unique par défaut permet de récupérer les documents sur n’importe quel copieur grâce au badge professionnel. Autre projet notable, la numérisation avec valeur probante de nos archives papier et l’accès aux documents scannés directement à partir du DPI, qui fera l’objet d’une expérimentation pilote début 2023. Citons également la mise en œuvre de la prescription connectée, effective depuis quelques mois pour les examens d’imagerie médicale, et qui devrait également concerner la biologie, d’ici deux à trois ans, le temps du déploiement du nouveau système de gestion du laboratoire.
 
Évoquons à présent l’axe recherche et innovation, qui a également vu le CHU Amiens-Picardie multiplier les initiatives…
Nous avons répondu à l’appel à projets national pour soutenir le financement de notre projet de mise en réseau de notre entrepôt de données de santé (EDS), en partenariat avec les autres établissements du collectif G4, c’est-à-dire avec les CHU de Caen, Lille et Rouen. Nous comptons en effet pouvoir mener ensemble des études multicentriques. Dans un autre registre, nous effectuons une veille régulière des dernières innovations numériques, pour notamment privilégier les applications modernes, ergonomiques et qui tiennent compte de l’expérience utilisateur. C’est ainsi que nous avons introduit un système de géoguidage interne fin 2021 et, plus récemment, un portail de préadmission pour les patients ainsi qu’une plateforme d’échanges pour le personnel avec la DRH.
 
Vous accordez, pour finir, une attention forte à la cybersécurité, qui fait l’objet d’un volet dédié. Que pourriez-vous nous en dire ?
Les établissements de santé sont en effet vulnérables aux attaques, ce qui nous impose de muscler en continu la sécurité de nos infrastructures et nos applicatifs, tout en sensibilisant régulièrement les utilisateurs aux bonnes pratiques de cybersécurité. Travaillant en lien étroit avec le RSSI du CHU, nous mettons notamment en application les différentes exigences règlementaires et les préconisations de l’ANSSI. Nous avons également déployé un SOC, un système de supervision informatique pour pouvoir réagir rapidement en cas d’alerte. Mais le risque zéro n’existe pas.  Nous sommes également préparés à l’éventualité d’une attaque, afin de maintenir la continuité de l’activité en mode dégradé.
 
Le mot de la fin ?
Nous avons évoqué principalement le SDSI du CHU Amiens-Picardie, mais celui-ci recoupe le SDSI du GHT Somme-Littoral Sud, pour porter collectivement un projet cohérent et préparer la mise en place, à terme, d’une direction des services numériques mutualisée. Il nous faut donc anticiper cette mutualisation dès à présent et mettre en œuvre les organisations intermédiaires adéquates. C’est un travail de longue haleine, que nous menons de manière collégiale afin que tous les établissements du groupement trouvent des réponses à leurs besoins et attentes.

Article publié dans l'édition de décembre 2022 d'Hospitalia à lire ici.