En mars, le CH de Rambouillet a formalisé son engagement en faveur de la QVT au sein d’un nouveau projet social. Pourriez-vous nous en parler ?
Pascal Dufour : La QVT est pour nous une préoccupation ancienne, qui a toujours occupé une place de choix au sein de notre projet d’établissement. Le récent projet social est donc le fruit de cette réflexion engagée de longue date, et qui visait notamment à favoriser l’insertion et l’évolution professionnelles de nos agents. Prévu pour durer de 2022 à 2026, il reprend des actions menées jusque-là en y intégrant de nouveaux enjeux, en lien avec les études menées ces dernières années. Nous y avons développé plusieurs sujets, comme la marque employeur, la politique managériale centrée sur le principe de subsidiarité, l'égalité femmes-hommes, ou encore l’intégration des personnes en situation de handicap. Ces différents axes, qui constituent aujourd’hui le socle du nouveau projet social, sont associés à des éléments plus techniques tels que les lignes directrices de gestion des carrières professionnelles.

Qu’entendez-vous par « marque employeur » ?
Ce concept, assez présent dans les entreprises françaises depuis les années 90, est encore peu développé dans la fonction publique. Il n’en est pas moins aujourd’hui au cœur de notre dispositif, car il a pour principal objectif de favoriser au mieux l'intégration des salariés au sein de l’établissement, en accélérant leur adaptation à leur environnement professionnel et en renforçant leur capacité à se réaliser à travers leur métier. Intégration et QVT sont d’ailleurs étroitement liées : un agent qui ne se serait pas correctement intégré ne peut pas être fidélisé, et un établissement qui ne fidélise pas ses équipes perd en attractivité. Nous touchons donc ici au socle de toute politique managériale. Partant de ce constat, nous avons articulé les actions relatives à la marque employeur autour de quatre dimensions principales : (1) le management et l’adaptation à l'emploi, ainsi que les modalités d’intégration (2) la gestion des départs et des arrivées, et les attentions centrées sur la personne (3) la création d’un espace bien-être et (4) le renforcement du tutorat.

Pourriez-vous nous détailler ces différents points ?
La première dimension, la manière dont un salarié s’adapte à son emploi, s’inscrit dans une approche managériale. La formation des cadres est ici centrale, mais celle des nouveaux salariés l’est tout autant : des sessions sont d’ailleurs prévues dès la prise de poste pour qu’ils soient rapidement à l’aise avec leurs tâches et leur environnement. Le deuxième point, celui relatif aux modalités d’accueil et de départ, est lui aussi étroitement corrélé aux autres actions en faveur de l’intégration. Nous développons donc des outils d’accompagnement et des supports de communication, adaptés aux spécificités des postes et des services, afin de mieux répondre aux attentes des nouveaux arrivants. Mais nous sommes aussi attentifs aux départs, en retraite, pour des mutations ou des mises en disponibilité. Ces périodes de transition doivent se faire dans des conditions les plus adaptées possibles, afin de préserver le bien-être du professionnel concerné. Ce qui m'amène à la troisième dimension, la création de l’espace bien-être. Cela fait déjà plusieurs années que nous avons mis en place des accès facilités à des activités contribuant au bien-être des salariés (shiatsu, ostéopathie…), mais cette démarche sera prochainement complétée par l’ouverture d’une salle dédiée, accessible 24h/24 et comprenant des fauteuils relaxants, des informations utiles, des boissons… Quant à la quatrième dimension de travail, le développement du tutorat et du compagnonnage, il rejoint tout naturellement notre stratégie en faveur d’une intégration accélérée et personnalisée.
 

Vous l’évoquiez plus haut, ces enjeux vont pour vous de pair avec l’attractivité de votre établissement. Que pourriez-vous nous en dire ?
La marque employeur, nous l’avons vu, insiste sur le triptyque « Intégration, Fidélisation, Attractivité ». C’est pourquoi nous y avons concentré notre attention, car tout se joue à notre sens dès l’arrivée au sein d’un établissement. Les travaux effectués en 2019 et en 2020 dans le cadre de notre baromètre social ont d’ailleurs souligné à quel point l’intégration jouait un rôle prépondérant dans l’approche des professionnels au travail.  Une intégration facilitée est un élément clé, l'attractivité vient ensuite d’elle-même. Des professionnels qui ont été correctement intégrés sont des professionnels plus impliqués dans leur exercice quotidien, ils deviennent « ambassadeurs » de l’établissement, ce qui a un impact positif – et nécessairement visible – sur la prise en soin des patients.

Qu’en est-il de la politique d’égalité femmes-hommes ?
Force est de le constater, l'hôpital est un environnement excessivement genré. Il nous faut donc travailler à un accès pluridisciplinaire et plurigenré des métiers. Les actions en faveur de l’égalité femmes-hommes étaient déjà présentes dans nos précédentes actions QVT, mais elles se concentrent donc plutôt aujourd’hui sur l’accessibilité à certains métiers, sur l’équité en termes de déroulement des carrières, ou encore sur une meilleure articulation entre vie professionnelle et vie personnelle. Pas moins de 45 actions vont être conduites en ce sens au cours des cinq prochaines années. Sur un autre registre, le nouveau projet social s’attachera également à renforcer le volet relatif à l’intégration des personnes en situation de handicap, avec une adaptation accrue des postes.

Le mot de la fin ?
Bien que ce projet social porte sur la période 2022-2026, tout ne pourra probablement pas être finalisé à cette échéance. Certaines actions demanderont plus de temps pour être effectives, d’autres nécessiteront d’être réalisées en plusieurs fois, ou d’être évaluées pour mesurer leur efficacité. Ce qui est néanmoins certain, c’est que nous cherchons dès à présent à optimiser tout le processus d’intégration des professionnels pour fidéliser les agents et renforcer notre établissement avec de nouveaux talents. Nous mettons ici à profit les spécificités et les forces du CH de Rambouillet, un établissement polyvalent à taille humaine, et qui bénéficie de capacités de décision rapides.

Article publié dans l'édition de septembre 2022 d'Hospitalia à lire ici.

Comment gériez-vous les remplacements avant l’installation de PERMUTEO ?
Lionel Bauer : Il faut savoir que gérer les remplacements monopolise environ 65% du temps cadre pour être à l’effectif cible. Avant PERMUTEO, j’utilisais à titre personnel les SMS pour joindre et communiquer avec les agents, ce qui était déjà efficace mais encore trop consommateur de temps par rapport à la facilité d’utilisation de l’application.

Comment avez-vous géré les remplacements lors de la dernière crise sanitaire ?
Pendant la crise, nous avons eu un “effet feed back positif”, c’est-à-dire que la situation exceptionnelle a entraîné une mobilisation exceptionnelle des équipes. Même si nous avions moins de problèmes d’absences, PERMUTEO nous a été très utile pour gérer les plannings et assurer la continuité des soins malgré la crise. De plus, la DRH a mis en place un dispositif Covid pendant la crise permettant la rémunération à 100% les heures supplémentaires (avant le dispositif était 50 % payé 50 % récupéré), ce qui a d’autant plus incité les personnels à accepter des remplacements. L’application PERMUTEO, associée aux rémunérations à 100%, était un moyen efficace pour gérer les remplacements !

Quels sont les bénéfices de la solution ?
Le gain de temps récupéré grâce à PERMUTEO est indéniable. Lorsque je crée une demande, je peux ajouter des annotations, ce qui me permet de donner toutes les informations pour le remplacement et d’éviter les allers-retours d’information par téléphone avec les agents. En plus, tout le monde dispose de la même information, on ne laisse aucune place au doute ou à la spéculation.
J’utilise aussi beaucoup le “mode choix” lorsque je fais une demande de remplacement. Il me permet de sélectionner parmi les personnes qui ont postulé et ainsi de répartir de façon équitable les remplacements dans les équipes.

Et pour les soignants ?
Ils ont d’abord été réticents dans l’utilisation de l’application parce qu’ils craignaient d’être tout le temps dérangés mais finalement, ce fut l’inverse ! L’équipe que je gère est composée de personnes plutôt jeunes donc la prise en main de PERMUTEO s’est faite très rapidement. Finalement, j’ai eu très peu de retours négatifs, ils ont vite compris que PERMUTEO allait les aider à gérer leur temps en général sans être intrusif sur leur temps personnel. Aujourd’hui, 85% des agents du service d’urgence sont sur PERMUTEO.
Ce que je trouve également positif, c’est la dynamique de pôle qui s’est mise en place avec PERMUTEO. Comme nous sommes sur plusieurs sites, c’est maintenant plus facile de remplacer d’un site à l’autre et de faire rencontrer les équipes.

- Pour plus d’informations : www.permuteo.fr
 
 

« Œuvrer pour l’hôpital et les personnes qui le font », tel est le crédo de Nicolas Delmas. Directeur adjoint des ressources humaines de l’AP-HP, en charge de l’hôpital Bichat - Claude Bernard, il ne se destinait pourtant pas, au départ, au monde de la santé. Après des études de droit public à Montpellier, il se spécialise en effet dans les affaires européennes et publiques aux Universités Assas Paris II et Paris Dauphine. Nicolas Delmas travaille alors dans plusieurs institutions européennes et françaises, devenant par exemple administrateur pour le droit français à la cour de justice de l’Union européenne. « J’y ai travaillé pendant presque deux ans », complète l’intéressé avant d’ajouter que cette fonction « très intéressante manquait pourtant de proximité avec le terrain ».

Ce manque pousse le jeune homme à se réorienter, à rentrer en France et à passer des concours pour intégrer l’administration. « Depuis toujours, je voulais travailler dans les affaires publiques, m’impliquer pour le bien commun », relate ce fils de médecin hospitalier soucieux de « changer les choses ». « Toute administration, qu’elle soit hospitalière, nationale ou européenne, souffre d’une mauvaise image, constate-t-il. Sur place, des points sont certes à améliorer mais il faut, pour moi, surtout commencer par faire connaître l’existant, ce que les équipes font au jour le jour ». Entré à l’École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP) en 2018, Nicolas Delmas se rend là aussi compte « d’une réelle méconnaissance par les soignants des services administratifs hospitaliers et de leurs missions ». Engagé en tant que directeur des ressources humaines de l’hôpital Bichat - Claude Bernard en janvier 2020, il tente, depuis, de faire connaître le rôle de chacun dans cet hôpital qui compte quasiment un millier de lits et près de 3 600 agents non-médicaux.

En septembre dernier, il ouvre ainsi Coulisses hospitalières, un compte Instagram un peu particulier. Il y partage son quotidien et celui de son service. « Tout est né d’un sondage Twitter, qui questionnait sur l’intérêt à voir le quotidien d’un service RH de l’AP-HP », raconte le DRH. En une nuit, il récolte 300 votes positifs. « C’est bien plus que je ne le pensais, poursuit-t-il. Cela montre que les gens sont intéressés par nos missions, notre quotidien. Alors n’hésitons pas à le montrer ! ».

Et cela fonctionne. Le jour-même de la création du compte Instagram, Coulisses hospitalières enregistre 200 abonnés, rapidement rejoints par des centaines d’autres. « Ce sont principalement des médecins et des soignants », commente Nicolas Delmas qui a reçu, dès le début, des commentaires positifs de toutes parts. « Cela a été une vraie surprise et montre, là encore, l’attente des soignants et du grand public : ils veulent connaître notre quotidien ». Ces retours positifs, le DRH les a également reçus à l’intérieur-même de son service. Ses équipes, mises en avant sur les photos qu’il relaie sur les réseaux sociaux, ont favorablement accueilli l’idée. « Souvent on connaît le DRH, mais très peu les autres postes qui gravitent autour, regrette Nicolas Delmas. Il y a donc une vraie demande, aussi de la part de ces fonctions, à se faire connaître. En témoignent les nombreux partages de leur part lors d’un post ».

Sincère, la démarche a rencontré sa cible et permet de relater, chaque jour, le quotidien de ce service et de son DRH qui, entré en fonction janvier 2020, a pris ses marques dans un contexte quelque peu particulier. Proche du terrain – une dimension qui manquait tant à Nicolas Delmas lors de ses premières expériences –, le métier peut pourtant faire peur. « En arrivant, je redoutais de toujours devoir dire “non”, confie le responsable. Avec le recul je me rends bien compte que ce n’est pas vrai. C’est l’image que l’on peut avoir d’un DRH mais, dans les faits, je passe le plus clair de mon temps, avec les autres directions, et notamment la direction des soins, à essayer de trouver des solutions pour diminuer les potentiels tracas des équipes hospitalières, que ce soit sur le plan administratif, pratique ou managérial… Au final, on reçoit beaucoup plus de mercis que de critiques ». L’autonomie offerte par le poste plaît tout particulièrement au jeune homme, qui peut ainsi s’impliquer dans la majorité des projets de l’établissement, puisque, comme il le rappelle : « tout projet, même des travaux mineurs, a un impact sur les ressources humaines ». Une transversalité à mettre en regard avec les nombreuses missions liées à la coordination des personnes, dans le cadre du développement de projets liés à l’établissement.

« Et puis, il y a aussi un aspect assez peu connu de nos missions : celui de la promotion des métiers hospitaliers et du développement de leur attractivité », complète Nicolas Delmas. Cela, le DRH le développe notamment eu sein du groupe hospitalier universitaire AP-HP Nord pour lequel il coordonne l’attractivité. « Mon travail consiste ici à mettre en œuvre une politique d’attractivité dynamique, via notamment des plateformes de recrutement », poursuit le responsable, qui identifie également les avantages de chaque établissement « pour les mettre en lumière ».
En mai 2021, par exemple, le groupe hospitalier organise « La Journée de la nuit », un événement dédié aux métiers de la nuit. « Nous souhaitons ici communiquer auprès de tous pour casser les clichés liés à ces postes », explique le DRH. Afin que ces professionnels de nuit bénéficient des mêmes avantages que leurs collègues diurnes, l’événement proposera également des ateliers, en lien notamment avec la qualité de vie au travail (QVT). « Travailler sur l’attractivité, c’est aussi travailler sur la QVT », rappelle Nicolas Delmas. Un bel exemple qui souligne, une fois de plus, la variété des missions dévolues à un directeur des ressources humaines – et à son service – dans le monde hospitalier.  

Cela fait plusieurs années qu’Appel Médical mise sur la digitalisation. Pourquoi ?
Stéphane Jeugnet : Appel Médical, qui est une filiale de Randstad, bénéficie, depuis plus de 50 ans, de la forte culture de l’innovation qui caractérise le groupe. Déjà bien engagée, la digitalisation des outils et des services proposés par Appel Médical s’est accélérée depuis le début de la crise sanitaire, nous assurant une plus grande réactivité pour garantir la continuité des soins dans les établissements de santé. Alors que la pénurie structurelle des profils médicaux et paramédicaux a été particulièrement criante, un outil comme notre chatbot Randy, par exemple, nous a permis d'élargir la recherche de candidats afin de mieux servir nos clients. Cet agent conversationnel, qui intègre une intelligence artificielle, peut, à partir d’une discussion avec des candidats, présélectionner les profils en fonction de leurs diplômes, de leurs attentes, de leurs disponibilités, de leurs spécialités… Randy intervient en support de nos consultants qui finalisent le recrutement après un échange avec les candidats retenus. Randy nous permet de répondre avec encore plus d’efficacité et de rapidité aux demandes de nos clients.

Quels autres outils proposez-vous ?
Pour les professionnels de santé eux-mêmes, l’application Appel Médical leur permet d’avoir accès partout et à tout moment aux salaires, demandes d’acomptes, disponibilités… Les établissements, eux, peuvent compter sur Youplan santé, notre solution de gestion des plannings de remplacements. À partir d’un pool qualifié, l’établissement peut indiquer ses besoins directement sur l’outil. Youplan santé contacte alors les soignants correspondant aux profils recherchés et s’assure de leur disponibilité. Cette solution n’a, là aussi, pas vocation à remplacer nos consultants, mais elle complète leurs missions en permettant aux différentes parties d’échanger de manière beaucoup plus fluide, sans être soumises aux contraintes horaires ou aux disponibilités de chacun.

Des évolutions sont-elles prévues à court et moyen terme ?
Nos outils et services évoluent constamment pour toujours mieux s’adapter aux nouvelles demandes et à l’émergence de nouveaux enjeux. Ainsi, suite aux changements induits par la crise sanitaire, nous allons par exemple proposer des modules de formation courts, directement intégrés à notre application pour que les intérimaires puissent voir ou revoir une technique particulière. Youplan santé ne sera pas en reste, avec l’arrivée de nouveaux modules administratifs, une base de données enrichie en permanence et la possibilité, pour un établissement donné, de créer un pool élargi intégrant de nouveaux profils. Face à la pénurie de personnel, alors même que l’activité hospitalière est en croissance exponentielle notamment à cause de la crise sanitaire, de telles avancées sont à mon sens indispensables pour accélérer encore davantage nos réponses à des structures en tension.

Plus d'informations sur le site d'Appel Médical.
 
 

 

Ouverture d’une unité de médecine polyvalente, renforcement du secteur post-urgences, création d’une Unité Post-Urgences (UPU)… L’importante restructuration du Centre Hospitalier Saint Joseph Saint Luc de Lyon ne passe pas inaperçue. Afin d’accompagner ces changements, l’Établissement de Santé Privé d’Intérêt Collectif (ESPIC) qui emploie déjà un millier de salariés compte agrandir ses équipes en recrutant une équipe dédiée à l’UPU. « D’une capacité de 20 lits, cette Unité d’Hospitalisation Post-Urgences, qui fait partie intégrante du secteur des urgences, aura vocation à accueillir les patients admis au service des urgences puis hospitalisés pour une durée de 3 à 5 jours », précise le CH dans un communiqué. En plus de deux médecins et d’un interne, l’organisation médico-soignante de cette nouvelle unité sera complété par une équipe paramédicale constituée de dix infirmier(ère)s et de dix aide-soignant(e)s. Les candidatures sont d’ores et déjà ouvertes pour ces vingt postes paramédicaux. 
 
Plus de renseignements sur le site de recrutement du CH Saint Joseph Saint Luc de Lyon.