Interpréter une radiographie du coude chez l’enfant constitue un exercice particulièrement complexe. Entre les cartilages de croissance — propres au squelette en développement — et des fractures parfois très discrètes, le risque d’erreur existe, même pour des praticiens expérimentés. Face à cet enjeu, les équipes des urgences pédiatriques et du service de radiologie du CHU de Nantes ont choisi d’explorer une solution innovante : associer l’expertise médicale humaine à la puissance d’analyse de l’intelligence artificielle. L’objectif de cette étude : mesurer l’apport d’un algorithme d’IA dans la détection des fractures du coude en analysant rétrospectivement les radiographies de 755 enfants pris en charge aux urgences pédiatriques.

L’étude a porté sur tous les enfants de 0 à 15 ans admis aux urgences du CHU de Nantes entre janvier 2019 et avril 2020 pour un traumatisme du coude, ayant bénéficié de radiographies. Deux experts indépendants ont analysé les examens pour établir le diagnostic de référence, sans connaître les résultats de l’algorithme d’IA. Le diagnostic des urgentistes a ensuite été comparé avec et sans l’assistance théorique de l’IA. Enfin, l’efficacité de l’algorithme utilisé seul a également été évaluée de manière indépendante.

Les résultats sont particulièrement encourageants :
• Une détection quasi exhaustive des fractures pour le clinicien assisté de l’IA avec une sensibilité atteignant 99% ;
• Un gain de sensibilité de plus de 20% pour le médecin des urgences réduisant le risque de fractures manquées.

« L’interprétation des radiographies du coude chez l’enfant est un examen en traumatologie pédiatrique particulièrement exigeant. L’intelligence artificielle ne remplace en aucun cas le médecin ; elle agit comme un second regard, un co-pilote qui sécurise notre analyse. Grâce à cette collaboration homme-machine, nous réduisons le risque d’erreur et renforçons la qualité de prise en charge des jeunes patients. », indique le Dr Fleur Lorton, médecin pédiatre aux urgences pédiatriques du CHU de Nantes et membre du Centre d’investigation clinique Femme-Enfant-Adolescent (CIC-FEA, Inserm 1413).

Une reconnaissance scientifique internationale

Ces travaux ont été publiés dans la revue scientifique internationale European Journal of Radiology. Ils sont le fruit d’une collaboration étroite entre les services des urgences pédiatriques, de radiologie et du centre d’investigation clinique Femme-Enfant-Adolescent du CHU de Nantes.

Les outils d’IA en imagerie constituent un levier prometteur en médecine d’urgence pédiatrique en servant de « second lecteur » en temps réel et en favorisant une prise en charge plus rapide et plus précise des enfants. Dans cette dynamique, un logiciel d’IA dédié à la traumatologie est désormais utilisé en pratique courante aux urgences pédiatriques du CHU. Ce logiciel permet d’identifier et de localiser sur des radiographies de membres : des fractures, des luxations ou la présence d’un épanchement intra-articulaire. En parallèle, une nouvelle étude est en cours afin d’évaluer un algorithme d’IA appliqué cette fois-ci aux radiographies thoraciques, avec l’objectif d’élargir l’apport de ces technologies aux pathologies respiratoires aiguës, particulièrement fréquentes en pédiatrie.

L’hôpital pendant la Covid-19 : innovations, transformations et résilience*, regroupe des témoignages issus du terrain. Pourquoi avoir choisi ce format ?  
Pr. Thierry Nobre : Lorsque la première vague épidémique est apparue et que le confinement a été décidé, j’ai voulu continuer mon activité de recherche en laissant une trace « à chaud » de cette période, autant d’un point de vue organisationnel que managérial. Au cœur de la crise, plusieurs pratiques innovantes et inspirantes sont nées, il fallait les documenter et les mémoriser. J’ai alors contacté plusieurs professionnels de santé pour leur demander de coucher leurs expériences sur le papier. Malgré l’urgence et les tensions auxquelles ils faisaient face, ils ont accepté.  

Quelles ont été vos méthodes de travail ? 
Comme pour mes autres ouvrages, j’ai donné aux professionnels de terraindésireux de témoigner, un cadre analytique comparable à une publication scientifique. Tous ontalors décrit leur quotidien, raconté la crise de leur point de vue et émis les enseignements qu’ils en tirentpour des situations comparables, mais aussi pour l’avenir en général. Naturellement, nos échanges ont été nombreux afin d’aboutir à un ensemble cohérent. Mais tous ont ainsi pu engager une première réflexion sur la situation qu’ils étaient en train de vivre, en lien avec les spécificités de leur métier, le contexte propre à leur territoire… 

Comment avez-vous choisi les intervenants ? 
Au vu de l’urgence – les textes ayant été réalisés entre mai et juillet – j’ai contacté des personnes que je connaissais déjà, à travers des collaborations nouées pour de précédents ouvrages, ou pour avoir mené ensemble d’autres projets relatifs au management. Afin d’avoir une image globale de la situation, j’ai également contacté plusieurs types de profils : des médecins, des directeurs, des soignants, bref toutes les catégories de professionnels de santé exerçant dans les secteurs public et privé…  

La plupart des témoignages proviennent de professionnels de santé installés dans la région Grand-Est…
Effectivement, étant moi-même basé à Strasbourg et puisque nous étions parmi les plus touchés, une grande partie de l’ouvrage revient sur la situation dans cette région en particulier. La première partie du livre, par exemple, est consacrée à Mulhouse qui a subi la crise de plein fouet mais qui a aussi su s’adapter, aussi bien au niveau de l’hôpital public que des établissements privés – et même de l’hôpital militaire installé pour l’occasion. Au-delà de cet exemple fort, je voulais aussi revenir sur d’autres métiers, d’autres territoires, dont on a moins parlé mais qui n’en étaient pas moins affectés. Ainsi, dans la deuxième partie de l’ouvrage, intitulée « De l’épicentre aux répliques », nous revenons notamment sur les services touchés par la situation : la réanimation, bien sûr, mais aussi la cancérologie, la psychiatrie…  En complément, d’autres contributions hors Grand-Est traitent de thématiques spécifiques avec des expériences de référence comme le regard du CH de Valenciennes. 

En ayant supervisé cet ouvrage, vous avez pu acquérir une vision d’ensemble de la situation. Quelles leçons en tirez-vous ? 
Chaque métier, chaque établissement, a ses propres leçons à tirer, au niveau du management, de la relation public-privé ou encore des échanges inter-services. Pour autant, il existe à mon sens des thématiques qui ont été fortement mises en lumière par la crise : l’articulation entre sphère médicale et direction mais aussi l’organisation globale de la réponse nationale. Sur ce dernier point, le système de santé français dispose déjà d’outils pertinents, mais ceux-ci sont essentiellement adaptés à des évènements ponctuels. Il faudrait donc les compléter par d’autres outils qui s’accommoderont mieux de crises longues et qui apporteront une plus forte souplesse. L’autre grande leçon à tirer de cette crise a, pour moi, trait à la relation structurelle entre les différents pôles de l’hôpital, et notamment la dichotomie traditionnelle entre corps médical et management. Le dernier chapitre de l’ouvrage aborde ce thème sous l’angle d’une proposition visant à la managérialisation du médical et à la médicalisation du management. En laissant plus de place aux acteurs médicaux, les cellules de crise mises en place ces derniers mois ont montré l’importance de mieux allier ces deux fonctions qui doivent, à l’avenir, s’interpénétrer davantage. 

Pensez-vous que les changements mis en place pendant cette crise sanitaire se maintiendront sur le long terme ? 
Même si c’est quelque chose que je souhaite, je ne suis cependant pas persuadé qu’il y ait une pérennisation des dynamiques développées dans ce contexte totalement hors norme. Il semble, qu’une fois le pic de la crise dépassé, le naturel soit revenu rapidement, aussi bien pour les relations entre management et corps médical que dans les relations public-privé. Il est possible que le changement le plus manifeste intervienne in fine au niveau des Agences Régionales de Santé (ARS) : construites pour être des organismes de contrôle, elles n’ont pu réagir rapidement lorsque la situation l’exigeait. On pourrait donc supposer que les outils et les procédures de crise seront revus pour permettre une plus grande réactivité. Autre point soulevé par la crise, l’articulation entre ville et hôpital – qui était par ailleurs l’un des sujets centraux de la création de Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) – pourrait elle aussi se rénover. Cela dit, la complexité de notre système de santé ne favorise pas la mise en œuvre rapide de ces changements. Ils demanderont du temps et surtout de la persévérance. 

Entendez-vous, pour votre part, continuer à travailler sur les impacts managériaux de la crise sanitaire ?  
Bien sûr, cette période particulière est réellement propice au développement de la recherche en management visant à participer à la transformation de notre système de santé. Dans la continuité des réflexions initiées avec cet ouvrage collectif, nous commençons un projet de recherche dans la région Grand-Est sur les effets à plus long terme de la crise. Nous comptons suivre différents établissements durant plusieurs mois, afin de réaliser un panorama approfondi des adaptations mises en œuvre. Cette nouvelle approche nous permettra de compléter nos premières analyses pour toujours mieux tirer les leçons de cette crise si particulière. 




- L'hôpital pendant la Covid-19 : innovations, transformations et résilience. Les leçons des professionnels de santé du Grand Est et d'ailleurs, ouvrage collectif dirigé par le Pr Thierry Nobre, éditions EMS, paru le 1^eroctobre 2020, 34 €, 492 pages.

Pourquoi avoir souhaité publier un livre de souvenirs ?
Patrick Charrier : Je voulais raconter le métier de directeur d’hôpital, un métier certes difficile mais passionnant, souvent incompris par les professionnels hospitaliers eux-mêmes. Je souhaitais, aussi et surtout, partager ces 39 années passées dans les hôpitaux publics avec mes enfants, petits-enfants et, un jour, arrière-petits-enfants, pour qu’ils puissent appréhender ce qu’était mon quotidien – avec comme fil rouge la dimension humaine d’un métier de terrain, comme le laisse entendre le titre de mon ouvrage.

Cette proximité avec le terrain y transparaît d’ailleurs bien.
Après une rapide incursion, pas très intéressante à mon sens, dans un CHU en début de carrière, j’ai en effet toujours privilégié des postes dans des établissements plus petits, comme le CH de Manosque où j’ai connu beaucoup de bonheur, ou encore celui d’Annonay, pour pouvoir mettre en musique cette proximité avec les agents et les équipes hospitalières. À chaque arrivée dans un nouvel établissement, je mettais en place ce que j’appelais une « O.P.A. sur les esprits » : j’allais dans tous les services et je répondais à toutes les questions, je me montrais disponible et à l’écoute, en prenant le temps nécessaire et sans me presser. Je continuais, ensuite, de faire le tour des services les soirs avant de partir, ce qui donnait lieu à des échanges enrichissants et permettait, bien souvent, de désamorcer certaines tensions. Un directeur doit être dans le dialogue sans compter ses heures. C’est en tout cas ainsi que je concevais – et que je conçois toujours – cette fonction.

Votre carrière, qui s’est déroulée de 1976 à 2015, vous a permis d’être aux premières loges pour plusieurs évolutions devenues structurantes pour l’hôpital. Pourriez-vous nous les évoquer ?
Au CH de Vienne, au début des années 1980, j’ai en effet préparé le passage à la dotation globale, qui est restée en vigueur jusqu’à la mise en place de la tarification à l’activité (T2A). J’y ai également participé aux travaux préparatoires du PMSI, puisque le CH était l’un des deux établissements alors choisis pour tester ce nouveau système de tarification à l’activité – qui n’a toutefois été véritablement appliqué qu’à partir de 2004. Au début des années 2000 au CH d’Annonay, j’ai aussi porté la mise en place des 35 h et son corollaire, l’application de la RTT, qui ont toutes deux eu des effets catastrophiques pour l’hôpital public : alors que le vieillissement de la population progresse chaque année de trois mois en moyenne, on a diminué de plus de 10 % le temps de travail des soignants sans pour autant renforcer à proportion les effectifs… Le malaise actuel des hospitaliers n’est pas étranger à cette situation.

Plusieurs de vos positions étaient par ailleurs quelque peu avant-gardistes, comme vos relations avec les cliniques privées. 
En 1988-1989 au CH de Manosque, j’ai en effet été l’un des premiers directeurs d’hôpital à ouvrir mon établissement vers le secteur privé, en créant des postes médicaux à temps partagé avec la clinique voisine. Dix ans plus tard, le CH a mis ses locaux à disposition d’une autre clinique du secteur. Un projet de coopération tripartite a d’ailleurs vu le jour entre ces trois établissements, mais il ne sera jamais mis en œuvre, faute d’une volonté politique pour le faire aboutir. J’ai, à la même période, fait le constat de l’impossible coopération interhospitalière, personne ne semblant vouloir se hisser au-dessus des querelles de clocher. Pourtant, la mise en place d’une gradation organisée des soins en réseau aurait été bénéfique à tous, en permettant aux petits hôpitaux de réunir leurs forces afin de consolider leurs activités respectives – beaucoup ont, depuis, été absorbés par de plus gros établissements. Sur un autre registre, j’ai eu l’occasion de tester à Annonay un nouveau système de gouvernance, en mettant en place en 2004 un conseil stratégique associant les médecins à la gestion de l’établissement. Cette structure était, in fine, assez similaire au Directoire créé par la loi HPST de 2009.

Deux éléments frappent particulièrement dans votre livre : vos relations avec les syndicats, et le recrutement médical, que vous qualifiez de « rocher de Sisyphe des directeurs ». Pouvez-vous nous en parler ?
Les relations avec les organisations syndicales peuvent en effet être rugueuses… comme vous le confirmera tout directeur d’hôpital ! Il y a eu des moments de grâce, comme au CH d’Arles et au CH d’Annonay, où j’ai pu travailler main dans la main avec des syndicats responsables. Nous avons même réussi à sortir durablement de l’ornière des agents souffrant d’alcoolisme. La vie dans un hôpital est loin d’être de tout repos : confrontés à des actes de vols, de violences, voire d’agressions sexuelles de la part d’agents, nous avons géré ces situations ensemble, en prenant des positions fermes et sans complaisance. Quant au recrutement médical… Si, au cours des 12 années passées à Manosque, l’ouverture des emplois médicaux de l’hôpital aux praticiens des deux cliniques locales m’avait la plupart du temps préservé de cette quête perpétuelle, la situation était tout autre à Annonay, où un bon tiers de mon temps était consacré à cette problématique. Recours aux cabinets d’intérim, recrutement de praticiens étrangers, les pistes sont nombreuses mais pas toujours satisfaisantes. La problématique est d’ailleurs la même pour les recrutements infirmiers. J’ai relaté plusieurs expériences mais elles pourraient remplir un ouvrage entier à elles seules !

Quels ont été, pour finir, vos deux souvenirs les plus marquants de ce parcours au sein de l’hôpital public ?
Ils ont essentiellement trait à des moments très personnels. À Manosque, où j’avais pour habitude de visiter les patients hospitalisés le jour de Noël, j’avais échangé à midi avec un vieil Espagnol qui avait l’air heureux… mais qui s’était suicidé le soir-même – c’est loin d’être le seul suicide auquel j’ai été confronté, mais celui-ci m’avait particulièrement touché. Toujours à Manosque, et toujours durant ma tournée de Noël, j’avais discuté avec un patient hospitalisé en orthopédie, très triste, qui m’apprend que je lui avais déjà rendu visite l’an dernier le jour de Noël. J’ai retenu à grande peine mes larmes. D’autres souvenirs sont plus heureux, comme cet agent malentendant et appareillé qui, à mon départ de l’établissement, m’avait envoyé un petit poème en forme de parchemin pour me remercier de l’avoir embauché. Ce sont ces tranches de vies, ces instants humains, ces petits bonheurs ou ces tragédies qui font le sel d’un métier que j’ai exercé avec passion.

- À lire : Patrick CHARRIER, Monsieur le Directeur, justement, je voulais vous voir, Éditions La Clé du chemin, 2019, 536 pages. Pour acquérir l’ouvrage, écrire à PC07.autoedition@gmail.com.


Article publié sur le numéro de décembre d'Hospitalia à consulter ici .

Destinée à garantir la traçabilité des médicaments sur toute la chaîne et à renforcer la lutte contre la falsification des médicaments, la directive européenne sur la sérialisation des médicaments (2011/62/EU) entrera en vigueur le 9 février 2019. Ainsi, à cette date, chaque boîte de médicament disposera d’un code Datamatrix intégrant un numéro de série propre (en complément des informations déjà existantes) qui permettra l’interrogation d’une base nationale et européenne à chaque étape du circuit. 
 
Cette nouvelle réglementation n’est pas sans conséquence pour les établissements puisque chaque boîte de médicament devra désormais être scannée en réception ou délivrance dans les PUI et plateformes hospitalières. 
 
Pour permettre à ses clients de répondre sereinement à cette directive et de gérer efficacement ces aspects les plus pratiques, Maincare Solutions a développé SerialCop, un nouveau module complémentaire à sa solution Copilote. SerialCop est le fruit d’une forte mobilisation des équipes Copilote sur le sujet depuis plusieurs mois et d’une collaboration étroite avec l’ensemble des acteurs concernés. 

« Nous avons largement associé les utilisateurs finaux à la conception du module. Nous avons réalisé avec eux de nombreuses simulations en environnement réel pour répondre au mieux à tous les cas de figures possibles et faire en sorte que la directive les impacte le moins possible dans leur quotidien »,indique Jacques Michel, Directeur de la Business Unit Copilote. 
 
Ainsi le module SerialCop intègre les processus robots et permet notamment la lecture continue de plusieurs codes-barres à la suite pour un envoi groupé des numéros de série scannés au serveur France-MVO et une perte de temps minimisée à chaque réception. 
 
Le module SerialCop a été certifié le 3 octobre 2018 par France MVO, organisme en charge de la mise en œuvre et de la gestion du système de vérification en France. 
 
Le déploiement prochain du module SerialCop s’inscrit dans une série d’évolutions majeures apportées à la solution Copilote ces derniers mois. Celle-ci équipe aujourd’hui plus de 450 sites, dont 155 sites hospitaliers, parmi lesquels le Centre Hospitalier de Perpignan et le Groupe Hospitalier du Havre qui ont dernièrement fait le choix de la solution, ou encore l’Union Hospitalière de Cornouaille pour le gestionnaire d’entrepôt de sa PUI de territoire, une première en France.