À un moment où le système de santé traverse des transformations profondes, la question de la confiance — entre établissements, entre professionnels, et avec les usagers — apparaît comme un facteur clé de cohésion et d’efficacité de notre système de santé.

Le séminaire a mis en lumière l’engagement des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis pour faire évoluer l’offre de soins sur leur territoire, autour de trois axes structurants :

1. La coordination graduée des prises en charge — en structurant des filières entre soins de proximité, activités spécialisées et recours, pour orienter chaque patient vers le bon niveau de soins, au bon moment ;

2. La mutualisation des ressources et des compétences — pour renforcer l’attractivité des métiers, optimiser les organisations cliniques et logistiques, et réduire les ruptures dans les parcours ;

3. L’innovation organisationnelle — en s’appuyant sur des démarches collaboratives, des données partagées et des outils numériques interopérables pour soutenir une prise en charge fluide et centrée sur le patient.

Dans ce cadre, la confiance sous-tend les coopérations, elle est un travail de tous les jours qui nourrit les initiatives de terrain des professionnels des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis.

La matinée a débuté par une table ronde intitulée « Des initiatives locales au service du territoire : Synergies en action », Les intervenants ont mis en avant plusieurs projets phares :

• Amélioration de l’accès aux soins de proximité avec le développement de l’endoscopie de proximité et les parcours de rééducation spécialisés ;

• Organisation graduée des soins critiques et coordination des filières de chirurgie, avec des parcours clarifiés entre urgences, réanimation et soins intermédiaires, et la projection d’équipes chirurgicales spécialisées (46 praticiens) sur le territoire ainsi que sur un partage des protocoles cliniques pour garantir une homogénéité de pratiques ;

• Coopérations transversales structurantes avec un retour d’expérience sur les bénéfices et apports du Plateau d’Imagerie Médicale Mutualisé (PIMM), un bilan d’opportunité sur les collaborations en matière de gestion des situations sanitaires exceptionnelles et la mise en avant des démarches durables en santé, avec des actions d’éco-conception des soins (pertinence, optimisation des ressources, réduction des déchets) et une utilisation raisonnée du numérique pour limiter certains déplacements, notamment via des modalités de suivi adaptées et une coordination renforcée ville-hôpital.

Ces initiatives traduisent la volonté de structurer les parcours et de renforcer la coordination entre acteurs, au service des patients.

La conférence de Mehdi MOUSSAÏD, chercheur en sciences cognitives à l’Institut Max Planck de Berlin, a apporté un éclairage original sur les mécanismes de l’intelligence collective et leur application concrète dans des organisations complexes telles que les systèmes de santé. M. MOUSSAÏD a mis en évidence les mécanismes de l’intelligence collective en l’illustrant par des expériences concrètes. Il a proposé une boite à outils aux participants sur la façon de mobiliser le collectif de manière efficace en fonction des situations. L’intervenant a ainsi bâti un pont particulièrement instructif entre les enseignements issus de ses recherches et nos expériences managériales en pratique.

Le moment du déjeuner a constitué un temps fort de cohésion, à travers la cérémonie des vœux des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis. L’après-midi a donné lieu à des ateliers participatifs structurés autour des valeurs qui animent le collectif des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis, ainsi qu’à un parcours interactif « Tous au musée », qui a permis de valoriser de manière dynamique les projets déployés sur l’ensemble du territoire.

La journée s’est conclue avec une conférence de Vincent CESPEDES, philosophe et essayiste, portant sur les enjeux contemporains de la confiance, appliqués aux institutions publiques et aux organisations de soins. Cette intervention a souligné que la confiance ne se décrète pas ; elle se construit, se cultive et se mesure, à travers des actions quotidiennes, des résultats tangibles, et une transparence renforcée vis-à-vis des usagers.

Ce séminaire a réaffirmé l’ambition des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis, portée depuis dix ans et consolidée dans Synergies 2024-2029 : structurer l’offre de soins du territoire pour garantir un accès de qualité au plus près des habitants et une prise en charge adaptée, du premier recours aux soins les plus spécialisés.

Cette élection consacre une gouvernance médicale expérimentée, engagée et pleinement mobilisée pour accompagner la transformation ambitieuse de notre hôpital dans le cadre de son Schéma Directeur Immobilier.
 

Dans un contexte de transformation profonde du système hospitalier, la Présidence de la CME s’inscrit en confiance et en collectif avec la Direction générale et la communauté médicale et soignante. Fondée sur un alignement stratégique clair, cette gouvernance partagée recherche en permanence un juste équilibre entre vision, décisions et pratiques de terrain, afin de porter les projets du CHV et d’améliorer durablement les parcours de soins.
 

Spécialiste reconnu, le Dr Claude MEURISSE a été élu par ses pairs pour porter la voix du corps médical au sein des instances de gouvernance. Il inscrit son mandat dans une volonté de continuité exigeante et d’innovation partagée, au service de la qualité des soins, du rayonnement scientifique de l’hôpital, et du soutien aux équipes soignantes.
 

Parmi les nombreux enjeux de la Présidence de la CME, figure bien sûr la mise en œuvre de la modernisation de l’établissement, par le Schéma Directeur Immobilier du CHV. Le développement de la recherche et l’innovation, qu’elles soient technologiques, cliniques ou organisationnelles, occupe également une place majeure au sein du CHV.
 

Conforter l’attractivité de l'établissement est un défi important, en garantissant aux patients, une qualité optimale de soins, en consolidant les collaborations territoriales et en améliorant les conditions de travail dans un environnement serein, propice à l’émergence des talents de demain.
 

« Le nouveau Schéma Directeur Immobilier du Centre Hospitalier de Valenciennes est une occasion historique de transformation en profondeur, bien au-delà des murs. Elle nous invite à repenser nos pratiques, notre fonctionnement et notre manière de faire équipe. Pour faire vivre pleinement notre mission au service de la population et du territoire, nous devons maintenir un équilibre fort entre soins, enseignement et recherche, porté par une communauté soudée, engagée et résolument tournée vers l’avenir », indique le Dr Claude MEURISSE, Président de la Commission médicale d’établissement du CHV.
 

« L’ensemble des professionnels de l’établissement et moi-même, en tant que Directeur général, tenons à féliciter chaleureusement les Docteurs MEURISSE, DERVAUX et LEBLANC-BOUBCHIR pour leur élection. Nous serons totalement impliqués à leurs côtés pour relever les nombreux défis de santé de notre territoire et construire ensemble le CHV de demain », note Nicolas SALVI, Directeur général du CHV.

Le Dr Claude MEURISSE est spécialiste en médecine générale et urgentiste. De 2000 à 2006, il a été le chef de service des Urgences-SMUR, puis Président de la Commission des usagers et médecin médiateur titulaire. Depuis le 1er février 2015, il est médecin colonel au sein du service de santé et de secours médical du service départemental d’incendie et de secours du Nord (SDIS 59).

Le Dr Benjamin DERVAUX est spécialiste en médecine physique et réadaptation avec une activité tournée vers la médecine du sport. Il est chef de service de l’unité de soins de suite spécialisée locomoteur depuis novembre 2021. Il exerce au CHV depuis 2008, où il est déjà engagé depuis de nombreuses années en tant que Président de la Commission Stratégie et Projets (CSP).  

Le Dr Rachida LEBLANC-BOUBCHIR est médecin spécialiste en gastro-entérologie. Elle exerce au CHV depuis novembre 2010. Son activité est tournée vers l’endoscopie interventionnelle qu’elle a développé au sein de l’établissement. Elle est vice-cheffe de service de gastro-entérologie depuis novembre 2025. Elle est membre de la CME au titre du collège des PH.

Mais cette répétition, invisible aux yeux du public, laisse des traces profondes : angoisse, fatigue morale, sentiment d’isolement. Derrière les chiffres d’activité se joue un drame silencieux, celui d’hommes et de femmes confrontés sans cesse à la perte, sans espace pour déposer leur peine.

C’est précisément cette réalité que le rapport “Les Survivants”, dirigé par le Pr Thibaud Damy (Hôpital Henri-Mondor, Créteil), met en lumière. Basé sur une enquête nationale menée auprès de 384 soignants hospitaliers, il dévoile une souffrance émotionnelle largement méconnue : absence de formation à la fin de vie, manque de soutien psychologique, épuisement moral et burn-out latent. Ce travail inédit dresse le portrait d’un système qui soigne les autres, mais oublie souvent de protéger ceux qui soignent.

Dans les services hospitaliers, la mort s’invite quotidiennement dans la routine de soin. Elle n’est ni rare ni exceptionnelle : un soignant y est confronté en moyenne 27 fois par an, et 15 % de ces décès surviennent de manière brutale. À cette fréquence, la mort n’est plus un événement, mais une répétition, parfois plusieurs fois par semaine, dans des conditions souvent éprouvantes. Pourtant, l’accompagnement de la fin de vie reste un angle mort de la formation : 93 % des professionnels interrogés estiment n’avoir reçu aucun enseignement adapté sur la manière d’y faire face. L’étude révèle également que 64 % d’entre eux ne bénéficient d’aucun soutien institutionnel après un décès.

Ce décalage crée une tension permanente : comment accompagner la détresse des autres lorsque l’on ne dispose d’aucune ressource pour affronter la sienne ? Les soignants, souvent jeunes diplômés, apprennent à gérer seuls cette charge émotionnelle, sans cadre, sans espace de parole, ni reconnaissance officielle. Le soutien des collègues, noté 6,7/10, constitue parfois la seule soupape d’équilibre. Mais il ne suffit pas à compenser le silence des structures hospitalières, dont le soutien est évalué à 3,5/10.

Derrière la façade du professionnalisme se joue un apprentissage tacite : se taire, avancer, reprendre le travail.
« Les soignants ne sont pas des machines. Ils absorbent la détresse, la douleur, la mort. Et on les laisse seuls avec ça. », réagit le Pr Thibaud Damy, Hôpital Henri-Mondor, Créteil – Président du projet Les Survivants.

Les outils psychométriques utilisés (Échelle d’impact événementiel révisée, Maslach Burnout Inventory, Hospital Anxiety and Depression Scale) dressent un état des lieux précis.



Les symptômes de stress et de fatigue émotionnelle touchent une large majorité du personnel interrogé :

• 28,85 % se sentent émotionnellement vidés ;
• 38,5 % se disent à bout en fin de journée ;
• 34,6 % ressentent une frustration fréquente ;
• 17,3 % se sentent au bout du rouleau.

L’analyse du Maslach Burnout Inventory met en évidence des niveaux critiques :

• 48 % présentent un épuisement professionnel élevé ;
• 92 % une dépersonnalisation marquée, signe d’un détachement de protection ;
• 90 % un faible sentiment d’accomplissement personnel.

Ces données traduisent un déséquilibre profond : les soignants continuent à s’engager auprès des patients, 53,8 % affirment comprendre leurs ressentis et 59,6 % s’en occupent efficacement, mais cet engagement s’exerce souvent au détriment de leur propre santé mentale.

Malgré cette exposition quotidienne à la mort, aucun protocole formalisé de soutien n’existe dans la majorité des établissements. Les entretiens post-événement ou groupes de parole sont rares et reposent souvent sur des initiatives locales. Ce manque d’encadrement contribue à une solitude institutionnelle forte : 64 % des soignants déclarent ne recevoir aucun appui psychologique après un décès.

À cela s’ajoute la carence de formation : seuls 1,6 % estiment avoir été suffisamment préparés à la fin de vie, et 4,9 % ne savent pas comment évaluer cette dimension. Les soignants apprennent sur le terrain à affronter ces situations, souvent par mimétisme ou instinct, sans repères ni accompagnement théorique.

Malgré ces conditions éprouvantes, le lien humain demeure une source de sens pour le personnel hospitalier.
83,08 % jugent leurs relations avec les patients bonnes, et 69,7 % décrivent des échanges positifs avec les familles.
Cette qualité relationnelle constitue une force, mais elle accentue aussi la vulnérabilité : plus la proximité émotionnelle est forte, plus le choc du décès est intense.

L’étude montre que 41,5 % des soignants rapportent des images mentales intrusives, 39,6 % des rappels émotionnels, et 20,8 % des réactions physiques liées au souvenir d’un décès. Ces symptômes d’intrusion et d’hypervigilance, typiques du stress post-traumatique, traduisent un état d’alerte chronique. Face à ce fardeau, 36,46 % déclarent des relations conflictuelles au travail, conséquence indirecte d’un épuisement partagé.

Les données recueillies ne se limitent pas à la sphère psychologique : elles renvoient à un malaise plus global.

• 43,5 % jugent leur rémunération mauvaise, avec une note moyenne de 4,25/10 ;
• la durée moyenne de travail hebdomadaire atteint 37,8 heures, souvent accompagnée d’astreintes ou d’heures supplémentaires ;
• 79 % ne présentent pas de troubles anxieux majeurs, mais près de 30 % montrent des signes de dépression certaine ou probable selon l’échelle HAD.

La pandémie de COVID-19 a accentué ces déséquilibres. Les soignants ayant pris en charge des patients infectés présentent davantage de symptômes post-traumatiques : pensées intrusives, troubles du sommeil, nervosité accrue.
Pour le Pr Damy, cette période a joué un rôle de révélateur : elle a mis au jour un épuisement déjà latent dans les services hospitaliers.

Le projet Les Survivants ne se limite pas à dresser un constat. Il formule six axes de recommandations destinés aux établissements de santé, aux institutions de formation et aux décideurs publics :

1. Intégrer la fin de vie dans les formations initiales et continues, en y ajoutant un volet émotionnel et relationnel.
2. Mettre en place des dispositifs de soutien psychologique post-décès, systématiques et encadrés.
3. Valoriser les compétences relationnelles et émotionnelles dans les parcours professionnels.
4. Renforcer la prévention des conflits et du stress, notamment par des formations à la communication et à la médiation.
5. Développer des programmes de prévention du burnout et des espaces de parole réguliers.
6. Soutenir durablement les soignants exposés à la crise COVID, dont les séquelles psychiques persistent.
7. Faire de l'accompagnement de la fin de vie et de la mort une mission officielle de l'hôpital, comme recommandée par le rapport de l'IGAS en 2010 "la mort à l'hôpital, afin que ces parcours de soin de fin de vie soit évaluée systématiquement pour améliorer la prise en charge des patients et de leur famille, accompagner également les soignants et développer des programmes et prévention de l'impact de la mort

Ces mesures visent à replacer la santé psychologique du personnel hospitalier au cœur des politiques publiques de santé

L’étude Les Survivants met en évidence une fragilité collective, longtemps ignorée. Elle appelle à reconnaître la souffrance des soignants comme un enjeu de santé publique. La résilience du système hospitalier dépend de sa capacité à protéger celles et ceux qui le font vivre. Prendre soin des soignants, c’est préserver le soin lui-même.

À propos de l’étude

Cette étude nationale a été menée auprès de 384 soignants hospitaliers issus de différentes régions françaises.
Elle analyse les conditions de travail, les relations professionnelles, le vécu émotionnel lié à la mort des patients et le niveau de soutien institutionnel, à l’aide d’outils psychométriques validés :

• Échelle d’impact événementiel révisée (IES-R) : stress post-traumatique ;
• Maslach Burnout Inventory (MBI) : épuisement professionnel ;
• Hospital Anxiety and Depression Scale (HAD) : troubles anxieux et dépressifs.

Le projet Les Survivants, porté par le Pr Thibaud Damy (Hôpital Henri-Mondor, Créteil), vise à faire reconnaître le deuil soignant comme un enjeu collectif et à promouvoir des dispositifs concrets de prévention et de soutien émotionnel.

> En savoir plus
https://www.lessurvivants.org/

Nul n’ignore la contrainte budgétaire qui pèse aujourd’hui sur notre système de santé. Avec une dette publique proche de 115 % du PIB, la France entre dans une phase de redéfinition de ses priorités collectives, où chaque euro dépensé doit justifier son utilité. Dans cette recherche d’équilibre, l’hôpital public se trouve placé au premier plan des politiques de maîtrise des dépenses sociales. Une fois de plus, le même discours ressurgit : trop lourd, trop inefficace, trop de fonctions support, etc.

Cette lecture oublie toutefois que la qualité de la dépense dépend d’abord de la manière dont elle est construite. Appréhender l’efficience hospitalière sous le seul prisme des effectifs risque de nous faire passer à côté de l’essentiel : la faculté de l’hôpital à s’organiser, à prévenir et à innover au service de la santé. Or, c’est seulement dans cette organisation fondée sur la subsidiarité et sur la simplification que l’hôpital peut retrouver sa capacité d’agir, au service d’une hospitalité renouvelée.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : les hôpitaux publics demeurent le socle du système de santé français. Ils assurent 70 % des séjours en médecine, chirurgie et obstétrique, plus de 65 % des hospitalisations complètes en psychiatrie et près de 89 % des soins de longue durée. Cette mission s’exerce pourtant dans un climat de fortes sollicitations : vieillissement de la population, hausse des maladies chroniques, investissements nécessaires dans l’innovation – tout concourt à accroître la pression sur les établissements de santé.

C’est dans ce contexte qu’il faut regarder l’hôpital tel qu’il fonctionne réellement. On parle parfois de « bureaucratie hospitalière » comme si l’hôpital public s’était perdu dans les travers que Balzac, dans Les Employés, décrivait avec ironie. Mais l’hôpital public n’a rien de cette caricature ; la part des personnelsadministratifs ne s’élève qu’à 10,6% des effectifs, loin des chiffres souvent avancés. De même, réduire les « ressources non médicales et non soignantes » (27 % des effectifs) à un bloc uniforme ou à un simple poids administratif ne correspond à aucune réalité [DREES, Les capacités d’accueil dans les établissements de santé en 2022, 2024]. En effet, cette catégorie recouvre des métiers multiples, souvent invisibles, et pourtant essentiels au fonctionnement quotidien de nos établissements. Qu’ils s’agissent des agents de maintenance, des logisticiens, des brancardiers, des préparateurs en pharmacie, des assistants de recherche clinique ou encore des secrétaires médicaux : tous participent à la qualité et la continuité des soins. En cela, l’organisation des hôpitaux ne ralentit pas, elle rend possible.

Le Centre hospitalier de Valenciennes illustre depuis près de vingt ans une autre voie, celle d’une subsidiarité devenue moyen d’efficience, à l’instar d’autres hôpitaux CH ou CHU l’ont mené en lien avec leur culture d’établissement. En ce sens, notre établissement a fait le choix de transférer une partie des fonctions administratives aux pôles médico-techniques et cliniques, convaincu que les équipes de terrain sont les mieux placées pour évaluer leurs besoins en ressources administratives et techniques. Les Comptes de Résultat Analytiques (CRéA) et les EPRD ascendants traduisent concrètement cette autonomie. Les premiers offrent à chaque pôle une lecture détaillée de son activité, de ses recettes et de ses charges, permettant d’en dégager un véritable résultat d’exploitation, tandis que les seconds prolongent cette logique en construisant le budget de l’établissement à partir des projections élaborées par les pôles eux-mêmes.

Cité par la Cour des comptes dans son rapport de 2025 sur les personnels non-soignants [Cour des comptes, Rapport sur l’application des LFSS, Chapitre V, 2025], notre modèle horizontal et collaboratif a fait ses preuves : +45 % d’activité entre 2008 et 2024, pour une progression maîtrisée des effectifs (+25 %) et un équilibre financier durable. La répartition des effectifs est pourtant similaire à la moyenne nationale avec 11,2% d’administratifs (dont 2,7% sont affectés au pôle intégrant les directions fonctionnelles et 0,2% de directeurs) et 26,8% de non-soignants. Cela montre bien que l’efficience ne s’apprécie pas uniquement par des indicateurs quantitatifs, mais peut naître dans la confiance accordée au terrain et dans la responsabilité partagée avec les équipes (médicales, paramédicales, administratives et techniques) où chacun à sa place et où tous participent à la décision.

L’innovation à l’hôpital ne doit plus être perçue comme un luxe, mais comme un levier de soutenabilité permettant de concilier exigence de qualité, maîtrise des coûts et amélioration du travail des équipes. Au CHV mais ailleurs aussi, l’innovation s’inscrit dans un pilotage médico-économique intégré, où chaque projet - technologique, organisationnel ou immobilier - est évalué à l’aune de son impact global : qualité des soins, sécurité, expérience-patient, mais aussi coûts évités et gains d’efficience. En cela, nous privilégions une innovation d’usage, qui simplifie et fiabilise. La modernisation du parc robotique opératoire, par exemple, n’est pas un simple investissement technique : c’est un projet de transformation des pratiques aussi pensé comme projet de pilotage des ressources. Même si la tarification ne prend pas en compte ce nouveau mode de prise en charge, qui réduit pourtant les Durées Moyennes de Séjour (DMS) et améliore la récupération des patients.

La critique d’un hôpital englué dans ses lourdeurs occulte une réalité plus structurelle, celle d’un cadre légal, règlementaire et procédural qui freine bien souvent l’action plus qu’il ne la facilite. Conçu avant tout pour sécuriser, l’hôpital souffre désormais d’un empilement de normes et de règles qui restreignent parfois son initiative et ralentissent souvent l’exécution de ses projets. Par exemple, la tarification change les règles de cadrage et de valorisation de l’activité.

En ce sens, le fameux « choc de simplification », véritable serpent de mer des politiques publiques, demeure une nécessité. Alléger - ou, à défaut, assouplir - les procédures de facturation, d’achat ou de gestion des ressources humaines permettrait de restaurer l’efficience et de redonner de la souplesse aux établissements, y compris sur le plan financier. Nous avons besoin de retrouver une capacité d’action réelle, car elle est la condition de notre performance opérationnelle et, a fortiori, de l’attractivité du service public hospitalier.

Alors, simplifions, pour plus d’efficacité, de fluidité et de confiance dans l’action publique, pour permettre un hôpital délibéré, agile et apprenant.

L’efficience réelle se construit en amont, par la prévention et la continuité des parcours. Aussi, tant que l’hôpital restera centré sur le seul curatif il en subira la charge plutôt qu’il ne la pilotera. C’est tout le sens de la stratégie de subsidiarité horizontale engagée à Valenciennes, où nous cherchons à inscrire l’hôpital dans une logique de parcours, en lien étroit avec les professionnels de ville, les collectivités territoriales et les usagers – notamment via le développement du centre de soins primaires et de prévention Les Chartriers - Valenciennes. Ces initiatives permettent d’aller vers les populations les plus éloignées du soin, de réduire les ruptures de prise en charge et de concrétiser un lieu dédié à la responsabilité populationnelle. L’approche territoriale, le maillage et les synergies humaines sont favorisées. Or, c’est là que se joue notre hôpital de demain, un hôpital qui agit en amont, qui relie, qui responsabilise et qui fonde son efficience sur la santé durable des populations.

Face aux tensions budgétaires et à la complexité croissante des besoins, l’hôpital public ne peut plus être abordé sous le prisme de l’instant. Le débat parlementaire doit faire émerger une trajectoire claire, capable d’anticiper les transitions démographique, énergétique et technologique, et d’inscrire les politiques de santé dans le temps long - notamment à travers une programmation pluriannuelle. Avoir un avis éclairé appelle à « distinguer ce que l’on sait de ce que l’on croit » [Y. BRÉCHET, Partager la rationalité́ scientifique entre citoyens, 2019]. Aussi, loin d’un simple ajustement conjoncturel, c’est une transformation de fond qui s’impose - systémique, humaine et culturelle - au bénéfice d’une hospitalité renouvelée pour les usagers, les professionnels et les partenaires.

Pour commencer, pourriez-vous nous présenter le service logistique du CH de Cholet ?

Éric Lemonnier : Il regroupe toutes les fonctions support essentielles : la restauration – avec près de 750 000 repas servis chaque année –, la blanchisserie, qui traite environ 1 000 tonnes de linge par an, les transports hôteliers pour les livraisons et les collectes, le magasin général avec plus de 650 références, la gestion des déchets avec une quarantaine de filières, ainsi que l’organisation des flux à destination des professionnels de santé. C’est dans ce dernier domaine que s’inscrivent nos initiatives autour de la logistique du dernier mètre.

Justement, pourquoi avoir initié cette réflexion ?

Nous étions confrontés à un enjeu majeur : redonner du temps aux équipes soignantes dans un contexte de fortes tensions sur les ressources humaines, et d’importantes difficultés de recrutement. Il devenait impératif de repenser l’organisation des flux pour améliorer leurs conditions de travail, mais aussi moderniser et fluidifier les parcours, notamment à la sortie d’hospitalisation. Des dépannages, des manques, des erreurs venaient complexifier le quotidien de tous et généraient des pertes de temps. L’ouverture du service d’oncologie, où le transport des chimiothérapies n’était pas encore structuré, a accéléré ces travaux. Un agent faisait sans cesse des allers-retours vers la pharmacie, parfois toutes les 20 minutes. Il fallait repenser ce circuit et l’inscrire dans une démarche et une réflexion plus globale, où la logistique devait se positionner comme un véritable service support au service des professionnels de santé.

Quels étaient vos prérequis et quelles solutions avez-vous envisagées ?

Concernant le transport des chimiothérapies, nous cherchions une solution fiable, sécurisée, traçable, adaptable au contexte hospitalier, sans contrainte liée à l’infrastructure, avec une capacité à modifier son trajet pour contourner d’éventuelles zones de travaux. Le transport pneumatique ne pouvait pas garantir la stabilité des chimiothérapies, et les mallettes sur rail étaient trop complexes à déployer. Le choix s’est porté sur un robot mobile autonome (AMR) : simple d’usage, rapide à installer, sans travaux nécessaires, il se déplace en sécurité, navigue avec agilité autour des professionnels hospitaliers, des patients, des visiteurs, des lits et des brancards, dans les zones de soins et circulations ouvertes au public. Du haut de ses 1600 mm, il contourne les obstacles, adapte son trajet, s’adapte à l’activité, transporte jusqu’à 25 kg et fonctionne 12 heures sans recharge.

Cette technologie a-t-elle trouvé d’autres usages dans l’établissement ?

Oui, dans la continuité de notre démarche d’amélioration des conditions de travail, nous avons cherché à valoriser pleinement le potentiel du robot. Initialement utilisé pour les chimiothérapies et médicaments de 8h00 à 16h45 en semaine, nous avons identifié de nouveaux créneaux en cartographiant les flux. L’AMR a ainsi été positionné sur sa station de charge aux urgences entre 17h00 et 8h45 le lendemain en semaine, et 24h sur 24 les week-ends et jours fériés, pour transporter les prélèvements biologiques vers le laboratoire. Il effectue les missions sans valeurs ajoutées, ce qui a permis de recentrer les brancardiers sur des tâches plus proches du patient.

Comment s’organisent ces différents circuits ?

En journée, le robot stationne à la pharmacie, où les chimiothérapies sont préparées puis chargées au fil de l’eau. Lorsqu’il arrive en oncologie, un appel téléphonique informe les soignants de sa présence. Les produits sont sécurisés dans une armoire verrouillée, accessible uniquement par badge professionnel et des autorisations attribuées. Une fois vidée, la navette retourne automatiquement à la pharmacie et le cycle recommence autant que nécessaire. En soirée, l’AMR prend le relais aux urgences, pour un fonctionnement identique avec le laboratoire. Un bouton d’appel robot a également été installé au bloc obstétrical, un service situé à environ 400 mètres, pour le transport ponctuel sur simple appel des prélèvements biologiques.

Comment cette solution a-t-elle été perçue par les équipes hospitalières ?

L’accueil a été très positif. Nous avons d’abord formé les professionnels directement impliqués dans les flux entre la pharmacie et le service d’oncologie, puis élargi progressivement le périmètre. Grâce à sa simplicité d’utilisation, l’AMR a été rapidement adopté. Il fait désormais partie du quotidien de l’hôpital. Du côté des patients, son arrivée a suscité une vraie curiosité : certains le prenaient en photo, les enfants le suivaient… Il a parcouru depuis trois ans plus de 12 000 km, et est devenu une figure familière de l’établissement.

Mais ce robot n’est pas la seule initiative marquante en matière de logistique du dernier mètre…

En effet. Nous avons également mis en place une nouvelle organisation de recomplémentation des stocks, directement dans les zones d’usage. Jusqu’alors, les équipes soignantes géraient elles-mêmes les réapprovisionnements des stocks. Ce fonctionnement reposait donc sur la disponibilité et la formation du personnel. Il suffisait d’une absence ou d’un imprévu pour entraîner erreurs, oublis, déplacements inutiles et perte de temps pour tous. Le service logistique a alors souhaité reprendre cette mission. Pour garantir une organisation adaptée aux besoins réels des soignants, nous avons mené une phase de concertation avec les équipes, afin de déterminer les meilleurs emplacements pour chaque produit – avec pour objectifs le juste stock, au bon endroit et au bon moment. Cela nous a conduits à créer, en moyenne, sept armoires de stockage par service, implantées directement dans les zones d’usage. Par exemple, les poches de laboratoire sont désormais rangées dans le poste de soins infirmiers, car c’est là qu’elles sont utilisées. Cette refonte a également permis d’harmoniser les pratiques à l’échelle de l’établissement, facilitant grandement la mobilité des professionnels entre les services.

Et concrètement, comment fonctionne cette nouvelle organisation ?

Nous avons formé une logisticienne d’étage, volontaire pour ce projet, qui travaillait auparavant à la blanchisserie. Très rigoureuse et investie, elle s’est rapidement approprié son nouveau rôle et est aujourd’hui pleinement intégrée et reconnue par les équipes médico-soignantes. Elle suit les niveaux de stock, passe les commandes, prépare, livre et range les produits, couvrant 15 services et gérant près de 2 150 références. Sa présence régulière au sein des unités a renforcé les liens entre les équipes soignantes et le service logistique, favorisant des échanges plus fluides et une meilleure coordination au quotidien.

Quels conseils donneriez-vous aux établissements souhaitant moderniser leur logistique du dernier mètre ?

C’est un projet qui nécessite implication et volonté de la part de l’établissement, pour s’inscrire dans une vision d’ensemble et une réflexion globale. Comprendre les flux en amont est essentiel pour positionner les bonnes solutions aux bons endroits : cela suppose une analyse fine des circuits existants, afin d’identifier les leviers d’efficacité les plus pertinents. L’écoute et le travail d’équipe avec les professionnels soignants sont bien entendu indispensables : la logistique est là pour leur faciliter la tâche, améliorer et simplifier leur quotidien. Mais cela ne signifie pas d’attendre qu’ils nous sollicitent, c’est une démarche volontaire ! L’exemple du robot AMR illustre parfaitement cette approche : il n’a pas été déployé suite à une demande spécifique des soignants, mais à partir d’une observation terrain de nos équipes, des contraintes de structure, d’organisation… Elles ont détecté une difficulté et cherché à y répondre de manière proactive. L’anticipation des besoins, l’adaptabilité et la réactivité sont aujourd’hui le socle et les prérequis d’un service support logistique.

Vous parlez d’écoute active des besoins soignants. Justement, vous avez mis en place une démarche assez originale à ce sujet. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Depuis 2023, une équipe logistique va à la rencontre d’une équipe soignante pour discuter des pratiques, entendre les besoins et proposer des solutions. Cette approche a changé les relations entre services. Elle a permis de briser les silos, de créer un langage commun et d’instaurer une relation de confiance réciproque. On ne peut pas tout résoudre, mais les soignants savent qu’ils sont écoutés, entendus, et que l’on cherche en permanence à améliorer leur quotidien. C’est une démarche de progrès partagé, qui renforce la cohésion au sein de l’établissement.

> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici  
 

Le développement durable, autre chantier stratégique du service logistique

Le centre hospitalier de Cholet déploie un programme pluriannuel ambitieux en matière de développement durable, incluant plusieurs actions directement liées à la logistique. Parmi elles, la restauration fait l’objet d’initiatives concrètes pour réduire le gaspillage alimentaire, en conformité avec la loi Egalim, limiter l’usage du plastique et diminuer l’empreinte carbone des repas. « Nous travaillons également sur la gestion des déchets, avec un double objectif : réduire leur volume – qu’il s’agisse des DASRI ou des déchets ménagers – et améliorer leur valorisation », précise Emmanuel Guivarc’h, le directeur des achats-approvisionnements, de la logistique, du développement durable et de la communication. Les résultats sont déjà visibles : « En 2024, les DASRI ont été réduits à 92 tonnes par an, contre une centaine auparavant, et les déchets ménagers sont passés de 400 à 384 tonnes », ajoute-t-il, évoquant notamment par la création d’une nouvelle filière de tri des plastiques issus du bloc opératoire.