Quelle place occupe aujourd’hui l’innovation dans la stratégie globale des HCL ? 

Armelle Dion : L’innovation est aujourd’hui au cœur de la stratégie des Hospices Civils de Lyon. Elle est pleinement intégrée au projet stratégique 2035, pensé sur dix ans, et irrigue l’ensemble des transformations de l’établissement. Au-delà d’un programme spécifique, elle traverse tous les axes : management, organisation des parcours, numérique et IA, prévention et santé environnementale. Elle s’incarne également dans de nouvelles méthodes de travail, fondées sur l’intelligence collective, la transversalité et l’usage d’outils collaboratifs. En l’espace de cinq ans, l’innovation est ainsi passée d’initiatives isolées à un véritable levier structurant, porté au plus haut niveau de gouvernance.

Comment est structurée la gouvernance de l’IA ?

Armelle Dion : La gouvernance de l’IA s’appuie sur une Direction de l’usage des données et de l’IA (DDIA) ainsi que sur un comité de pilotage dédié, récemment mis en place. Cette instance pluridisciplinaire a pour mission principaled’identifier et proposer des arbitrages et une doctrine à la gouvernance des HCL en matière d’IA. C’est ce Copil qui est chargé d’évaluer et de prioriser les projets numériques et d’intelligence artificielle proposés par des salariés des HCL. Les propositions sont ensuite remontées, comme pour tous les autres types de projets innovants, vers le comité des innovateurs avant décision finale par la Gouvernance des HCL. Les projets proposés par des entreprises extérieures sont, quant à eux, souvent identifiés via les tiers-lieux d’expérimentation des HCL, puis évalués et, le cas échéant, pilotés en étroite collaboration entre la DDIA, la DSN et la DI notamment. 

Pourquoi créer une direction dédiée à l’IA, plutôt que de rattacher ces sujets à l’innovation ou au numérique ? 

Armelle Dion : Aux HCL, l’innovation repose sur une logique collaborative. Si la direction de l’innovation apporte des méthodes, des outils et un cadre structurant, chaque projet doit être porté par une direction métier. La création d’une direction dédiée aux données et à l’IA répond à la complexité et à la transversalité de ces enjeux, à la croisée du soin, de la recherche et du pilotage. La DDIA agit aujourd’hui comme un guichet unique, garant de cohérence et de lisibilité, sans se substituer aux acteurs existants mais en facilitant leur coordination. 

Jean-Christophe Bernadac : Notre organisation distingue clairement la maîtrise d’ouvrage de la maîtrise d’œuvre. La DDIA joue un rôle de maîtrise d’ouvrage, en définissant les priorités et en pilotant les projets avec les métiers, tandis que la DSN en assure la mise en œuvre technique. Ce modèle repose sur une organisation matricielle : des ingénieurs IA, rattachés à la DSN, travaillent sous le pilotage fonctionnel de la DDIA. Cette articulation permet de concilier vision stratégique et efficacité opérationnelle, tout en facilitant le passage à l’échelle des projets. 

Quels sont les principaux cas d’usage déjà en place ou en expérimentation ? 

Jean-Christophe Bernadac : Les cas d’usage de l’IA sont déjà nombreux et en forte croissance. Aux urgences, elle permet de modéliser les flux afin d’anticiper les besoins en ressources. Dans le champ clinique, des expérimentations portent notamment sur le « scribe ambiant », capable de générer automatiquement des comptes rendus structurés à partir des consultations, ou sur la synthèse du dossier patient en amont des rendez-vous, pour faire gagner du temps aux médecins. L’IA intervient également dans la régulation médicale, la cotation des actes et la détection précoce de situations à risque. Hors du champ du soin, elle facilite la production de documents administratifs – rapports d’activité, procès-verbaux, dossiers d’achats. Elle est aussi testée pour l’analyse des réclamations des patients et le soutien à la recherche clinique.  

Quelle appétence observez-vous sur le terrain vis-à-vis de l’IA ? Est-ce une demande forte ? 

Jean-Christophe Bernadac : L’appétence est effectivement très forte. Les sollicitations sont quotidiennes, mais l’enjeu principal reste d’éviter la dispersion. Avec la DDIA, nous privilégions une approche structurée : partir des besoins concrets du terrain, identifier les cas d’usage à forte valeur, puis seulement explorer les solutions disponibles. C’est cette démarche de maîtrise d’ouvrage qui permet de rester cohérents, de concentrer les efforts sur des projets à impact réel et d’éviter la multiplication d’expérimentations peu utiles.

Armelle Dion : L’innovation n’a de sens que si elle répond à un besoin réel. Sans usages identifiés, il ne s’agit que de technologie sans valeur ajoutée. Dans un contexte d’offres très abondantes, nous adoptons une approche centrée sur les attentes du terrain. Cela permet de concilier une forte appétence pour l’IA avec des préoccupations légitimes sur les données, les biais ou l’éthique, en sécurisant les usages et en accompagnant les transformations. 

Comment favoriser l’intégration de l’IA, notamment sur les enjeux d’acceptabilité ? 

Jean-Christophe Bernadac : L’acceptabilité est un enjeu central, notamment en ce qui concerne la confidentialité des données et les usages de l’IA générative. Les équipes s’interrogent sur les risques de divulgation ou de réutilisation des données, en particulier médicales. Pour y répondre, nous avons mis en place une charte des usages de l’IA générative, qui encadre les pratiques et précise ce qui est autorisé ou non. Sur le plan de la gouvernance, la création de la DDIA permet également de structurer deux programmes clés du projet stratégique et de coordonner les ressources issues du numérique, de la recherche et de la data. L’objectif est de sécuriser les usages, de garantir la souveraineté des solutions et d’accompagner les équipes dans l’appropriation de ces outils, dans un contexte technologique encore largement dépendant de ressources extra-européennes. 

Un mot, pour finir, sur les principales conditions techniques à réunir pour déployer efficacement des solutions d’intelligence artificielle ? 

Jean-Christophe Bernadac : Le déploiement de l’IA nécessite désormais des capacités de calcul haute performance en interne, ainsi que des compétences spécifiques pour les exploiter. Cela représente une évolution importante pour les équipes de la DSN. Par ailleurs, le recours au cloud devient incontournable pour les usages nécessitant une montée en charge. Il impose toutefois des exigences élevées en matière de sécurité, de protection des données et de souveraineté. L’enjeu est donc de trouver le bon équilibre : renforcer les infrastructures internes tout en s’appuyant sur des solutions cloud souveraines capables de soutenir des usages à grande échelle, dans le respect des contraintes du secteur de la santé.  

> Article paru dans Hospitalia #73, édition de mai 2026, à lire ici 

Comment le CNEH Prospective aborde-t-il la place de l’intelligence artificielle dans la gouvernance hospitalière ?
 
Jane Despatin : Deux études éclairent cette thématique. La première, portée notamment par le directeur général Joseph Tedesco, s’appuie sur une série d’entretiens menés auprès de dirigeants hospitaliers afin d’identifier les enjeux stratégiques à venir. L’intelligence artificielle y apparaît comme un levier majeur de transformation. Ces travaux mettent toutefois en évidence un recours encore largement opportuniste, souvent initié localement et sans réelle cohérence stratégique. L’enjeu consiste désormais à articuler ces initiatives de terrain avec une vision portée par la gouvernance, afin de prioriser les investissements et aligner les outils d’IA avec les orientations de l’établissement à moyen et long terme. 

Quelle est la seconde approche développée dans ces travaux prospectifs sur l’intelligence artificielle ? 

La seconde étude, en cours de finalisation, s’intéresse à l’impact concret de l’IA sur le quotidien des soignants, en particulier des infirmiers. Face à une littérature encore peu centrée sur ces métiers, l’étude repose sur des groupes de travail menés dans deux CHU, réunissant infirmiers, encadrants et coordinateurs des soins. L’objectif est d’identifier, à partir des besoins du terrain, les usages de l’IA susceptibles de transformer durablement les pratiques, d’améliorer la qualité des soins et de renforcer l’attractivité des professions. Ces travaux alimentent actuellement une note destinée à orienter les priorités des établissements en matière d’IA appliquée aux métiers du soin. 

Comment structurer une gouvernance efficace de l’IA au sein d’un établissement de santé ? 

La mise en place d’une gouvernance de l’IA repose d’abord sur une organisation structurée, souvent incarnée par un comité de pilotage chargé de recenser, analyser et prioriser les projets. Le CNEH Prospective recommande également la désignation d’un référent médical dédié, capable de porter ces sujets auprès des équipes soignantes et d’éviter une approche strictement technologique. Si certains établissements amorcent cette organisation, la majorité fonctionne encore selon des modalités ponctuelles. L’enjeu est pourtant d’instaurer une gouvernance active, en mesure d’aligner les initiatives d’IA avec les objectifs stratégiques et de canaliser des projets encore trop souvent dispersés. Elle doit également permettre de capter les besoins et les tendances d’usages du terrain.

Concrètement, comment l’IA peut-elle soutenir la gouvernance hospitalière au quotidien ? 

L’intelligence artificielle ouvre la voie à des outils de pilotage nettement plus réactifs. Dans des structures comme l’AP-HP, la production et l’analyse des indicateurs restent encore souvent décalées dans le temps. Demain, des tableaux de bord enrichis pourraient générer des alertes précoces sur des dérives d’activité – allongement des délais, baisse des taux d’occupation… – permettant des actions correctrices plus rapides. Au-delà du suivi, l’IA apporte surtout des capacités prédictives inédites : anticipation des flux aux urgences, évolution des pathologies ou des besoins en lits. En croisant les données locales, les tendances épidémiologiques et les facteurs territoriaux, elle permettrait de passer d’un pilotage réactif à une logique d’anticipation, voire de planification à moyen et long terme. 

En quoi l’intelligence artificielle impacte-t-elle la conception et l’organisation du bâti hospitalier ? 

L’intégration de l’IA suppose d’anticiper ses effets à la fois sur les pratiques de soins et sur les infrastructures. Certains dispositifs illustrent déjà cette évolution, comme la géolocalisation des patients au bloc opératoire pour optimiser les flux en temps réel. À terme, l’IA pourrait enrichir ces systèmes en automatisant certaines actions, telles que le déclenchement de transports, l’ajustement des ressources ou l’anticipation des sorties. Ces usages ont des implications directes sur le bâti, par exemple dans la conception de circuits plus fluides, l’intégration de capteurs ou l’adaptation des espaces. Ils nécessitent également des infrastructures numériques robustes, pensées dès l’origine pour accompagner le déploiement massif de solutions d’IA dans les années à venir. 

Dans vos travaux de prospective, comment anticipez-vous les usages futurs de l’intelligence artificielle à l’hôpital ? 

Les projections du CNEH convergent vers deux grandes tendances. La première concerne l’automatisation des tâches répétitives, notamment administratives, grâce à des outils capables d’alimenter en temps réel le dossier patient ou de structurer les transmissions, libérant ainsi un temps précieux pour les soignants. La seconde porte sur l’appui aux tâches complexes : l’IA pourrait renforcer l’autonomie des professionnels en facilitant l’accès à l’expertise et en accompagnant certaines décisions. Ces évolutions touchent également la gouvernance, avec des capacités accrues d’analyse et de projection. Si toute prospective comporte une part d’incertitude, une dynamique se dessine clairement : l’IA devrait à la fois alléger le quotidien et améliorer la prise de décision. 

Quel message clé retenez-vous pour conclure sur la place de l’intelligence artificielle à l’hôpital ? 

La réflexion autour de l’intelligence artificielle à l’hôpital ne se limite pas à ce qu’il est techniquement possible, mais engage aussi des choix sur ce qu’il est souhaitable de faire. Les travaux du CNEH soulignent la nécessité de trouver un équilibre entre gains d’efficacité, amélioration de la qualité des soins et préservation de la dimension humaine des métiers. Les professionnels, notamment les infirmiers, expriment une attente claire : réduire le poids des tâches les plus chronophages pour se recentrer sur le patient, en intensité comme en disponibilité. Cette perspective place la gouvernance face à des arbitrages structurants, où la seule faisabilité technique ne saurait suffire. Elle ouvre ainsi un champ de décision à la fois stratégique et éthique, central pour les hôpitaux de demain.  
 
> Article paru dans Hospitalia #73, édition de mai 2026, à lire ici 
 

Le Pr Emmanuel Andrès sera accompagné du Dr Claire Bopp, praticien hospitalier, médecin anesthésiste et de réanimation en pédiatrie, maître de conférence universitaires (MCU-PH) et du Dr Thierry Lavigne, chef de service santé publique, santé au travail et hygiène hospitalière. Avec ces deux vice-présidents, ce nouveau bureau de la CME se tient prêt à faire face aux échéances prochaines de cette nouvelle mandature :

• maintien de l’équilibre entre proximité et recours
• réouvertures des lits et créneaux opératoires pour les patients
• reconstruire et réafficher une cancérologie forte
• amélioration des plateaux médico-techniques de biologie, imagerie et pharmacie
• ouverture vers la ville et les territoires

Le Professeur Andrès, enseignant-chercheur, a obtenu son doctorat en médecine en 1996, ayant réalisé l’ensemble de son cursus aux HUS. Il a obtenu son habilitation à diriger des recherches en 2001 dans le Laboratoire du Prix Nobel de Physiologie et Médecine, le Professeur Jules Hoffmann. Il a été nommé Professeur des Universités – Praticien Hospitalier (PU-PH) dans la discipline de médecine interne en 2002. Chef du service de médecine interne, diabète et maladies métaboliques. Il est également membre de l’équipe EA 3072 « mitochondrie, stress oxydant et protection musculaire » et coordinateur du centre de compétence sur les cytopénies immunes.

Le Professeur Andrès a développé des projets de recherche fondamentale et translationnelle dans le cadre de la biologie moléculaire et la télémédecine. Le Pr Andrès est engagé depuis de nombreuses années dans les instances hospitalo-universitaires à travers la CME, la présidence du  conseil scientifique et la présidence de la commission des admissions et des soins non programmés.

Cette élection consacre une gouvernance médicale expérimentée, engagée et pleinement mobilisée pour accompagner la transformation ambitieuse de notre hôpital dans le cadre de son Schéma Directeur Immobilier.
 

Dans un contexte de transformation profonde du système hospitalier, la Présidence de la CME s’inscrit en confiance et en collectif avec la Direction générale et la communauté médicale et soignante. Fondée sur un alignement stratégique clair, cette gouvernance partagée recherche en permanence un juste équilibre entre vision, décisions et pratiques de terrain, afin de porter les projets du CHV et d’améliorer durablement les parcours de soins.
 

Spécialiste reconnu, le Dr Claude MEURISSE a été élu par ses pairs pour porter la voix du corps médical au sein des instances de gouvernance. Il inscrit son mandat dans une volonté de continuité exigeante et d’innovation partagée, au service de la qualité des soins, du rayonnement scientifique de l’hôpital, et du soutien aux équipes soignantes.
 

Parmi les nombreux enjeux de la Présidence de la CME, figure bien sûr la mise en œuvre de la modernisation de l’établissement, par le Schéma Directeur Immobilier du CHV. Le développement de la recherche et l’innovation, qu’elles soient technologiques, cliniques ou organisationnelles, occupe également une place majeure au sein du CHV.
 

Conforter l’attractivité de l'établissement est un défi important, en garantissant aux patients, une qualité optimale de soins, en consolidant les collaborations territoriales et en améliorant les conditions de travail dans un environnement serein, propice à l’émergence des talents de demain.
 

« Le nouveau Schéma Directeur Immobilier du Centre Hospitalier de Valenciennes est une occasion historique de transformation en profondeur, bien au-delà des murs. Elle nous invite à repenser nos pratiques, notre fonctionnement et notre manière de faire équipe. Pour faire vivre pleinement notre mission au service de la population et du territoire, nous devons maintenir un équilibre fort entre soins, enseignement et recherche, porté par une communauté soudée, engagée et résolument tournée vers l’avenir », indique le Dr Claude MEURISSE, Président de la Commission médicale d’établissement du CHV.
 

« L’ensemble des professionnels de l’établissement et moi-même, en tant que Directeur général, tenons à féliciter chaleureusement les Docteurs MEURISSE, DERVAUX et LEBLANC-BOUBCHIR pour leur élection. Nous serons totalement impliqués à leurs côtés pour relever les nombreux défis de santé de notre territoire et construire ensemble le CHV de demain », note Nicolas SALVI, Directeur général du CHV.

Le Dr Claude MEURISSE est spécialiste en médecine générale et urgentiste. De 2000 à 2006, il a été le chef de service des Urgences-SMUR, puis Président de la Commission des usagers et médecin médiateur titulaire. Depuis le 1er février 2015, il est médecin colonel au sein du service de santé et de secours médical du service départemental d’incendie et de secours du Nord (SDIS 59).

Le Dr Benjamin DERVAUX est spécialiste en médecine physique et réadaptation avec une activité tournée vers la médecine du sport. Il est chef de service de l’unité de soins de suite spécialisée locomoteur depuis novembre 2021. Il exerce au CHV depuis 2008, où il est déjà engagé depuis de nombreuses années en tant que Président de la Commission Stratégie et Projets (CSP).  

Le Dr Rachida LEBLANC-BOUBCHIR est médecin spécialiste en gastro-entérologie. Elle exerce au CHV depuis novembre 2010. Son activité est tournée vers l’endoscopie interventionnelle qu’elle a développé au sein de l’établissement. Elle est vice-cheffe de service de gastro-entérologie depuis novembre 2025. Elle est membre de la CME au titre du collège des PH.

Le CH de Troyes a engagé une transformation d’envergure, formalisée à travers le projet d’établissement 2025-2030. Pourriez-vous nous en parler ? 

Damien Patriat : Après la crise Covid, nous avons relancé la réflexion stratégique dès mon arrivée à la direction, il y a plus de deux ans. Dès le départ, nous avons choisi d’innover méthodologiquement en rompant avec le schéma classique par pôle au profit d’une logique centrée sur les services, qui constituent le véritable point de repère des médecins et des soignants. Pour éviter une addition de projets dispersés, nous avons structuré le tout autour de quatre axes transversaux à décliner collectivement : ouverture sur la ville, renforcer son attractivité, dynamisme, efficience et accompagnement des évolutions du système de santé. Chaque initiative devait s’inscrire dans au moins l’un de ces axes, ce qui nous a permis de conjuguer cohérence et innovation.

Concrètement, comment avez-vous fait évoluer vos méthodes de travail ?

Nous avons créé des leviers rapides, capables de générer un impact visible et d’installer une dynamique de transformation : création d’un salon de sortie pour fluidifier les parcours, réorganisation des transports sanitaires, adaptation du schéma directeur des systèmes d’information.... Surtout, nous avons innové sur le plan managérial : nous avons organisé un séminaire des managers accueillant des professionnels venus d’autres établissements, afin de favoriser le décloisonnement et le partage d’expériences. Cet apport extérieur a enclenché un véritable effet d’entraînement. Dans la foulée, nous avons mis en place un comité de pilotage ouvert, qui a attiré de nombreux volontaires et s’est rapidement imposé comme un incubateur interne d’idées nouvelles et de porteurs de projets.

Des groupes de travail se sont également constitués. Quelle était leur originalité ? 

Nous avons opté pour un format court et ciblé, afin de maintenir une dynamique collective. Ainsi, en deux ans, le groupe « Attractivité » a rouvert des lits d’aval, refondu la stratégie de recrutement et la formation des managers, et relancé le mentorat interne. Sur la même période, le groupe « Médecine ambulatoire » a identifié une solution rapidement rentable et transversale, progressivement déployée dans toutes les disciplines. Une fois leurs objectifs atteints, ces groupes ont été dissous pour libérer leurs membres. Cela dit, cette méthodologie par cycles courts n’est pas applicable partout. Certains chantiers exigent un travail de fond sur le long terme, comme le volet « Ville-Hôpital » pour nouer des alliances territoriales.

Vos choix méthodologiques ne sont d’ailleurs eux-mêmes pas figés…

Pour un projet d’une telle envergure, il est essentiel de réinventer régulièrement nos modes de fonctionnement afin d’éviter tout essoufflement. C’est dans cet esprit que, depuis début 2025, nous avons resserré le comité de pilotage en y intégrant en priorité de jeunes médecins, car ce sont eux qui porteront l’avenir de l’hôpital. En parallèle, nous avons lancé une campagne de communication auprès de la communauté médicale et instauré des temps d’échanges informels dans les services, pour recueillir les idées en prise directe avec le terrain. La communication interne a également été revue : les messages sont désormais adaptés au rythme et à l’avancée des chantiers, afin de donner de la visibilité et faciliter la projection des équipes. Cette exigence de renouvellement constant peut sembler contraignante. Mais c’est justement la contrainte – inhérente au fonctionnement hospitalier –, qui stimule l’innovation collective.

Comment les transformations en cours matérialisent-elles votre vision de l’hôpital ? 

Un hôpital efficient, attractif et ouvert, doit d’abord s’appuyer sur des bases solides. C’est pourquoi nous avons concentré nos efforts de transformation sur la sécurisation et la consolidation des activités et organisations. Un service fiable et bien structuré devient naturellement attractif et plus apte à coopérer avec l’extérieur. Mais cette ouverture doit être accompagnée : il faut dégager du temps médical pour que les responsables puissent s’impliquer dans les instances externes, mais aussi donner les outils pour apprendre à dialoguer avec des interlocuteurs variés, et porter collectivement la voix de l’hôpital.

Cette consolidation de vos activités s’est déjà traduite de manière concrète. Pourriez-vous nous donner des exemples ?

La radiothérapie illustre bien notre démarche. Faute de moyens pour investir dans les équipements de pointe nécessaires à cette spécialité, nous avons lancé un appel à manifestation d’intérêt débouchant sur un partenariat avec un prestataire privé, dans le cadre d’un groupement de coopération sanitaire respectant les règles du service public. Le partenaire assume les coûts d’investissement et de fonctionnement, mais l’activité reste implantée dans nos locaux et portée par nos équipes – qui bénéficient d’un dispositif d’intéressement – avec des infrastructures hébergées localement. Cette approche a totalement changé la donne : en un an, la file active de patients a déjà doublé. Ce mécanisme novateur ne peut pas toutefois s’appliquer partout. Pour l’imagerie par exemple, nous travaillons plutôt à la constitution d’un plateau d’imagerie médicale mutualisé (PIMM), un modèle mieux adapté aux enjeux propres à cette discipline.

Évoquons à présent « SAU-tons le pas ! », le projet de refondation des urgences. Que pourriez-vous nous en dire ?

Ce projet est né dans un contexte particulièrement tendu. Fin 2022, le pôle urgences traversait une crise d’ampleur, menant la direction précédente à confier un audit à un urgentiste de l’hôpital Bichat (AP-HP). C’est à ce moment que j’ai pris mes fonctions au CH de Troyes. La première étape a été une restitution sans fard des conclusions de cet audit, qui ont permis de poser un diagnostic partagé. Nous avons ensuite enclenché une démarche de refondation architecturale et organisationnelle avec l’appui d’un coach externe. Les groupes de travail thématiques ont été ouverts à l’ensemble des professionnels des urgences mais volontairement fermés aux cadres et managers, pour garantir la liberté de parole. Ils étaient en outre animés par des soignants non-urgentistes en provenance d’autres établissements des Hôpitaux Champagne Sud, afin de favoriser un regard impartial. En parallèle, nous avons agi sur les irritants du quotidien, pour des améliorations immédiatement visibles qui ont envoyé un signal clair aux équipes sur notre volonté de changer concrètement les choses. 

Quelles ont été, plus concrètement, les actions menées dans le cadre de cette refondation ?

Dès septembre 2024, une nouvelle salle d’accueil et d’orientation et des circuits ambulatoires et pédiatriques restructurés ont vu le jour. En avril 2025, nous avons ouvert une nouvelle salle d’accueil des urgences vitales (SAUV), désormais positionnée au cœur du circuit principal. Auparavant, son éloignement géographique générait du stress et compliquait la prise en charge. Le circuit principal a lui aussi été repensé avec, notamment, 16 salles de soins, dont deux spécialisées. Il bénéficie désormais d’une connexion directe au post-soin, également modernisé, et s’appuie sur une équipe de gestion territoriale des lits, afin de recentrer les urgentistes et les cadres sur leur cœur de métier. Enfin, en septembre 2025, nous avons inauguré l’unité d’hospitalisation de courte durée (UHCD), un espace composé de 12 chambres individuelles et entièrement modulable pour répondre à l’évolution des besoins. Cette refonte complète du SAU s’est accompagnée de la climatisation intégrale des locaux. L’investissement était conséquent – près de 40 % du budget final – mais nous l’avons jugé indispensable pour améliorer durablement les conditions de travail et d’accueil. 

Pour ce projet aussi, vous avez adopté une méthodologie audacieuse. Pourriez-vous nous en dire plus ?

D’abord, toutes les idées ont été accueillies sans filtre et sans considération immédiate de leur faisabilité économique. Ce n’est que dans un second temps que nous les avons confrontées aux contraintes budgétaires, pour prioriser les actions et conserver une approche pragmatique. Ensuite, aucun porteur de projet n’a au départ été désigné, afin qu’un leadership puisse naturellement émerger des échanges et débats d’idées. Et d’ailleurs, le Dr Nicolas Perolat, médecin urgentiste, s’est imposé comme le leader naturel pour porter la mission de refondation des urgences. Cette dynamique a entraîné d’autres médecins dans des responsabilités nouvelles. Ainsi, les Drs Louise Richard (SMUR) et Alexandre Horiot (SAMU) ont pris leurs fonctions sur cette même période. Le chef de service de pneumologie, le Dr Salah Kraoua, a également fait l’intérim de la chefferie de service du SAU, en attendant la prise de poste du Dr Marine Valla, qui arrive du CH de Melun, avec qui nous avons coopéré dans le cadre de ce projet.

Vous comptez maintenant dupliquer cette approche en psychiatrie…

En effet, nous avons choisi de capitaliser sur le succès du projet « SAU-tons le pas ! » pour engager une refondation architecturale et organisationnelle de la psychiatrie adulte troyenne. Ce nouveau chantier est co-piloté par le Dr Dana Chaalan, cheffe de service de l’unité de soins psychiatriques aigus, et la direction des projets et de la transformation. Forts de l’expérience des urgences, nous abordons cette étape avec confiance : d’ici l’été 2026, nous aurons identifié les actions souhaitables, évalué la faisabilité des différentes hypothèses et arrêté les décisions structurantes. Là encore, nous assumerons une méthode volontairement disruptive, qui a déjà fait ses preuves : le projet SAU a été mené en 18 mois seulement, en site occupé, et pour un coût moitié moindre qu’une rénovation classique.

Le mot de la fin ? 

Nous voulons faire du projet « SAU-tons le pas ! » une vitrine capable d’inspirer d’autres services d’urgences en difficulté, tout en positionnant notre propre service comme une référence régionale. En parallèle, nous poursuivrons la transformation globale du CH de Troyes, avec un fil conducteur : répondre aux attentes des équipes, anticiper les besoins de la population, et agir toujours dans l’intérêt général et au service du public.

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici