En 2024, un agent de la fonction publique hospitalière (FPH) perçoit en moyenne 2 896 euros nets par mois en équivalent temps plein (graphique). Cette moyenne prend en compte tous les agents des hôpitaux et des établissements médico-sociaux de la FPH, qu’ils soient fonctionnaires, non-fonctionnaires ou personnels médicaux. En euros courants, ce salaire net moyen augmente de 2,7 %. Corrigé de l’inflation (+2,0 % en 2024 après +4,9 % en 2023), il augmente de 0,7 % en euros constants, après avoir baissé de 0,9 % en 2023.

Le salaire net moyen des fonctionnaires augmente de 1,0 % en euros constants. Cette hausse est principalement portée par les agents de la catégorie A dont le salaire net moyen progresse de 1,2 %. Le salaire net moyen des non-fonctionnaires augmente de 0,8 % en euros constants, tandis que celui des personnels médicaux diminue de 0,3 %.

En 2024, les disparités salariales entre les plus hauts et les plus bas salaires dans la FPH augmentent alors que celles entre les femmes et les hommes se réduisent. Ainsi, le salaire net moyen des femmes est inférieur de 19,1 % à celui des hommes, un écart en baisse de 0,6 point sur un an. Toutefois, à profil comparable, cet écart s’établit à 4,7 %, soit 0,2 point de plus qu’en 2023.

Pour les salariés présents toute l’année en 2023 et en 2024 chez le même employeur et avec la même quotité de travail, soit sept agents de la FPH sur dix, le salaire net moyen augmente de 1,4 % en euros constants.

Tous les établissements de la Fonction publique hospitalière adhérents à l’ANFH, ayant mené des actions exemplaires et inspirantes, sont invités à candidater. Au-delà de la distinction nationale décernée lors d’une cérémonie rassemblant plus de 250 représentants de la communauté hospitalière, ce concours met en lumière le travail des équipes, fait rayonner les initiatives entre établissements et valorise les actions coconstruites avec les organismes de formation.

5 prix correspondant à 5 catégories distinctes, seront décernés aux meilleurs dossiers ayant concouru :
• Grand prix ANFH ;
• Prix management et organisation du travail remis en partenariat avec l’Institut du management de l’EHESP ;
• Prix métiers et compétences sociales et médico-sociales ;
• Prix amélioration de la qualité des soins et prise en charge des patients ;
• Prix Développement professionnel continu (DPC) médical et paramédical.

Ces prix donneront lieu à une gratification sous forme de bons d’achat à réutiliser par les lauréats dans le cadre de leurs actions de formation : 4 000€ pour le Grand prix et 2 000€ pour chacune des autres catégories. Au total, les lauréats se partagent 12 000 €, assortis d’un trophée daté et personnalisé.

Le jury sera constitué des membres de la commission d’étude et de développement de la formation permanente (CEDFP). Les lauréats seront sélectionnés selon ces critères : 

• Résultats obtenus et évalués de leur action novatrice
• Reproductibilité et la transférabilité de l’action dans plusieurs contextes professionnels 
• Implication des personnels et des partenaires (concertation, pilotage RH/formation, mobilisation interprofessionnelle)
• Caractère innovant et créatif des solutions proposées

Le jury se réserve la possibilité d’attribuer des prix ex aequo, de ne pas désigner de lauréat si les critères ne sont pas atteints, ou d’attribuer plusieurs prix à un même établissement ayant présenté plusieurs dossiers.

Les prix seront remis lors de l’Assemblée générale de l’ANFH en juin 2026. Les projets lauréats feront l’objet d’un reportage vidéo, projeté lors de la cérémonie, et seront relayés dans La Lettre de l’ANFH, dans un livret spécial, et sur ANFH.fr.

> Clôture des inscriptions le 2 mars 2026 - Complétez le dossier de participation
> Vous pouvez découvrir tous les lauréats 2025 en feuilletant le livret Prix ANFH 2025 et en regardant les films animés. 
> Plus d’infos : www.anfh.fr

Pourriez-vous nous présenter l’unité Blanchisserie du CHU de Bordeaux ? 

Ludovic Denais : Implantée dans un bâtiment sur le site de Haut-Lévêque, celle-ci traite exclusivement le linge du CHU de Bordeaux, tous sites confondus – ce qui représente environ 15 tonnes par jour. Une centaine de personnes y travaillent et interviennent sur toutes les étapes du circuit du linge, y compris en ce qui concerne le transport, géré en interne. Nous desservons ainsi entre 200 et 250 points de livraison par jour. 

Vous êtes d’ailleurs chargé de tous les transports à l’échelle du CHU. Comment organisez-vous vos journées ? 

J’ai effectivement les transports dans mon périmètre, ce qui inclut la fonction linge mais aussi la restauration, la stérilisation, la pharmacie… J’organise mes journées en fonction des problématiques en cours. Je n’ai pas réellement d’emploi du temps type, tout dépend des attentes des services, des aléas de la production ou de la gestion des personnes. Je travaille également sur des sujets plus vastes, comme actuellement le projet de nouvelle blanchisserie du CHU de Bordeaux. 

Justement, pourriez-vous nous parler de ce projet ? 

Le bâtiment qui accueille aujourd’hui la blanchisserie a été construit en 1976, ce qui commence à dater. Les équipements eux-mêmes sont d’ailleurs assez anciens. Le taux de disponibilité opérationnelle laisse à désirer, avec des ruptures et des pannes, et ce depuis plusieurs années maintenant. Le dernier schéma directeur immobilier du CHU de Bordeaux a donc prévu la construction d’une unité neuve, dont l’ouverture est programmée pour le début de l’année 2027. 

Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Nous analysons actuellement les offres proposées par les trois groupements retenus en première instance. Chaque groupement, qui inclut une entreprise de génie civil, un équipementier, un architecte et différents corps d'État, nous a proposé trois solutions clés en main, aussi bien sur l'aspect bâtimentaire que les équipements. Notre objectif étant de disposer d'une unité de production capable de traiter 18 tonnes de linge par jour, en 7 heures de travail effectif. Nous pourrons ainsi répondre à la demande du CHU, mais aussi nous positionner, en tant que prestataires de service, auprès des hôpitaux, cliniques et EHPAD de la région bordelaise – ce qui nous permettrait d'optimiser et de rationaliser les coûts finaux. 

À quoi ressemblera cette future blanchisserie ?

Le projet, qui est financièrement porté par le CHU, mettra forcément l'accent sur le développement durable, la recherche d'économie d'énergie et la robotisation, y compris sur certaines fonctions spécifiques afin d'être les plus efficients possibles. En revanche, le format n'est à ce jour pas arrêté sur le plan administratif : il n’a pas encore été décidé de passer ou non en Groupement de coopération sanitaire (GCS), un statut juridique qui nous permettrait d’étendre davantage le nombre de partenaires, de disposer d’instances décisionnaires spécifiques et de prendre en charge plus de linge hors CHU. Mais tout ceci est en cours d’arbitrage.

Où prévoyez-vous de construire le nouveau bâtiment ? 

La future unité de production prendra place à proximité immédiate de l’ancienne, à Pessac sur le site de l’hôpital Haut-Lévêque. Comme je le disais plus haut, c’est le CHU de Bordeaux qui porte l’investissement, à hauteur de 23 millions d'euros, avec une date de livraison prévue pour 2027. Le groupement qui réalisera le projet sera sélectionné dès ce début d’automne, puis nous déposerons le permis de construire et les demandes d’autorisation d'exploitation. Les travaux pourront démarrer quand tous les voyants seront au vert. 

Vous évoquiez plus haut un projet qui « mettra l'accent sur le développement durable ». Comment cela se traduira-t-il ? 

La nouvelle unité de production s’inscrira dans la réglementation « Installation classée pour la protection de l'environnement » (ICPE), matérialisant ainsi notre volonté de réduire les consommations d'eau et les consommations énergétiques. Pour y parvenir, nous souhaitons notamment passer sur un process sans vapeur, là où l'unité actuelle utilise exclusivement de la vapeur. Nous chercherons également à récupérer toutes les calories possibles, à partir de nos effluents et rejets. Le futur bâtiment sera aussi raccordé à une chaudière biomasse, ce qui permettra de faire également des économies d’énergies lors du chauffage des locaux. Ce sont autant d’exigences inscrites dans le cahier des charges du projet, et le groupement qui sera sélectionné devra ici répondre à des objectifs précis.

Qu’en est-il du procédé ? Lequel avez-vous retenu ?

Il existe actuellement deux modes, le procédé classique avec un séchage dans des calandres, et le procédé dit « tout séché » qui permet de se passer de cette étape. Nous avons, pour notre part, opté pour une approche hybride : nous conserverons les calandres pour les draps mais les supprimerons pour le petit plat, pour passer sur du linge séché plié. Un process automatisé est donc prévu ici, avec l’acquisition de robots d'engagement. 

Et du côté des ressources humaines ? Ce projet aura-t-il un impact sur les effectifs de la blanchisserie ? 

Il y aura certainement des changements, sur lesquels nous n’avons toutefois pas encore travaillé de manière précise. Néanmoins, une attention toute particulière sera portée à l’amélioration des conditions de travail, avec notamment moins de déplacements, une lumière plus naturelle, un environnement thermique mieux maîtrisé… Sur ce dernier point, nous n’avons pas opté pour la climatisation, privilégiant plutôt des actions passives sur le bâtiment – par exemple en recherchant un juste équilibre entre des fenêtres en nombre suffisant pour garantir un éclairage en lumière naturelle, tout en limitant l’effet calorifique des baies vitrées.   

Avez-vous prévu des actions spécifiques pour prévenir les troubles musculo-squelettiques (TMS) ? 

Nous nous sommes bien évidemment penchés sur ce sujet. La médecine du travail du CHU et plusieurs préventeurs en sécurité, dont des ergonomes, sont associés au projet et apportent leur expertise pour évaluer les propositions des équipementiers. Plusieurs projets sont ainsi déjà actés. Le nouveau bâtiment sera par exemple équipé d’aides à la manutention, avec un retourneur au niveau du linge sale pour limiter sa manipulation, des tapis de transport afin que les agents aient moins de charges à soupeser, un convoyeur aérien pour éviter les transferts manuels, des tapis de collecte centralisés en sortie de machine, ou encore des démêleurs en amont des postes de travail pour faciliter cette étape… Mais il n’y a pas que les investissements mécaniques qui peuvent réduire le risque de TMS. Nous essayons aussi de travailler sur la typologie des textiles afin de limiter certaines manipulations, avec par exemple la suppression des tuniques à boutons pression au profit de tuniques à col V. Les agents ne seront ainsi plus obligés de reboutonner les vêtements pour les engager sur les cintres, ce qui contribuera à la prévention des TMS tout en réduisant le temps nécessaire à l’opération. 

Le mot de la fin ? 

S’il comporte plusieurs volets sur les champs du développement durable, de l’automatisation ou encore de la lutte contre les TMS, ce projet vise avant tout à fournir une prestation de qualité aux utilisateurs. La blanchisserie doit être un service support performant, qui a aussi un rôle à jouer pour libérer les soignants des tâches logistiques. Il est donc pour nous important de placer l’humain au cœur de nos préoccupations, pour essayer d’améliorer la qualité de vie au travail de tous les acteurs de l’hôpital, qu’ils exercent ou non auprès des patients. 

Ludovic Denais

Diplômé de l’Institut national des sciences appliquées (INSA) de Strasbourg, Ludovic Denais a découvert le secteur de la blanchisserie hospitalière « un peu par hasard, comme beaucoup de personnes qui y travaillent ». « En tant que néophyte, on n’imagine pas ce qui se passe après l'utilisation du linge », constate le responsable, tout en soulignant l’aspect « pluri-technologique » de ce secteur d’activité. Aujourd’hui responsable Blanchisserie au CHU de Bordeaux, Ludovic Denais est aussi membre de l’Union des responsables de blanchisserie hospitalière (URBH). Élu au sein du Conseil d’administration national, il est chargé de l’animation des Journées d’études de l’URBH ainsi que de la coordination des instances régionales. Il est d’ailleurs également responsable du Comité régional Aquitaine Midi-Pyrénées des blanchisseurs hospitaliers (CRAMPBH). « Cette échelle régionale est essentielle pour toucher un public plus large, allant des EHPAD aux CHU, et partager nos expériences », confie l’intéressé en insistant sur ce point : « les échanges de pratiques sont au centre de nos activités et visent à faire avancer la profession pour être les plus performants possibles ». 

> Article paru dans Hospitalia #66, édition de septembre 2024, à lire ici 

Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter l'AdRHess ? 

Matthieu Girier : L’AdRHess a été créée à l’École nationale de la santé publique [Aujourd’hui École des hautes études en santé publique - EHESP, NDLR] en 1993, initialement autour d’enseignants et d’acteurs désireux de professionnaliser la gestion des ressources humaines hospitalières. Depuis, elle s’attache notamment à permettre à tous ceux souhaitant faire évoluer le fonctionnement des équipes, et s’intéressant à l’amélioration des conditions de travail, de trouver des ressources, des informations, qui leur permettraient de construire des stratégies adaptées à leurs environnements professionnels. 

Le volet RH est plus que jamais un enjeu primordial au sein des établissements de santé. Quelles sont, pour vous, les actions majeures à mettre en place pour améliorer l'attractivité de l’hôpital ?

Lorsque l’on compare les démarches entreprises par les directions des ressources humaines des hôpitaux publics avec celles prises par les entreprises du secteur privé lucratif, dans le secteur de la santé ou ailleurs, mais aussi avec celles existantes dans d’autres institutions, comme les collectivités territoriales ou la fonction publique de l’État, on se rend compte que, paradoxalement et assez à rebours de l’avis général, la diversité des dispositifs, le nombre d’agents concernés, la performance et la modernité des outils mis en place servent souvent de référence à nombre d’acteurs en dehors du monde hospitalier. 

Là où le bât blesse, c’est qu’une direction des ressources humaines hospitalière ne représente, dans le meilleur des cas, que 1 % de l’effectif d’un hôpital – alors que tous les professionnels des ressources humaines vous diront que la question de l’attractivité se joue surtout dans la mobilisation de tous les professionnels de la structure au service de cette attractivité : qualité de l’accueil sur le site ou dans le service, mentorat des nouveaux professionnels et des étudiants et futurs professionnels, mise en place de projets qui sont porteurs de sens pour les équipes, etc. La direction des ressources humaines et les acteurs RH peuvent aider, en agissant, en mettant en place des méthodes et des formations, en construisant des référentiels qui permettent à tous ceux ayant envie de s’engager dans l’amélioration de l’attractivité hospitalière, de faire de cet objectif une réalité – et donc forcément, comme nous venons de le voir, un travail d’équipe qui engage tout le monde. 

Dans un marché de l’emploi très dynamique, où les professionnels de santé peuvent très facilement trouver un emploi dans un autre établissement, selon d’autres modalités d’exercice, ou dans une autre région, cette démarche est une gageure – de celles qui impliquent que tout un collectif y participe, en somme : une véritable culture d’établissement.

Quid de la rémunération ? 

Depuis la crise du Covid-19, au travers du Ségur de la Santé puis des mesures de soutien dans le contexte d’inflation, la rémunération des agents hospitaliers a augmenté de 17 à 23 %, avec de fortes disparités en fonction des catégories professionnelles, des niveaux de qualification et des statuts. Il ne s’agit pas moins d’un effort sans précédent dans l’histoire de la fonction publique, qui a mis la rémunération des professionnels de santé souvent à égalité, voire au-dessus, des rémunérations perçues dans le secteur privé concurrentiel ou dans le secteur libéral, à conditions équivalentes en termes de travail et d’horaires. 

Qu’en est-il aujourd’hui ? 

La question de la rémunération vue en termes relatifs a donc, à l’épreuve de la crise, trouvé une réponse. Reste la question de la rémunération vue en termes absolus : quel est le bon niveau de rémunération des professionnels de santé dans la société – qui dépend du nombre d’années d’étude, du niveau de technicité atteint et de la sélectivité de la formation. Les comparaisons internationales démontrent que celle-ci, sous l’effet des revalorisations, a progressé, mais que cette évolution peut toujours être questionnée, notamment sous l’effet de l’augmentation des besoins de santé dans le contexte de vieillissement de la population et de renforcement de la dépendance des plus âgés. Dès lors, en matière de rémunération, aucune bonne réponse n’existe. Il s’agit surtout de se demander ce que la solidarité nationale permettra de financer durablement, et s’il existe un consensus sur l’impact de ce financement sur les charges sociales et fiscales. 

Avez-vous des exemples de mesures mises en place dans certains établissements, qui en ont amélioré l'attractivité ? 

Les établissements publics, de santé et médico-sociaux, ont permis aux dispositifs en faveur de l’attractivité de foisonner ces dernières années. Difficile donc d’en sélectionner quelques-uns. Parmi ceux qui ont le plus fait progresser l’attractivité hospitalière, on pourra citer la multiplication des contrats d’allocation d’étude, le développement des primes d’engagement collectif ou des primes de cooptation, la création de job boards au service des cadres et des candidats, ou encore le recrutement de conseillers en évolution professionnelle. Tout cela concourt à rendre l’hôpital public plus agile, plus combatif, sur un marché de l’emploi très dynamique et très concurrentiel. 

Pour les élections législatives de juin dernier, vous avez publié huit propositions. Sont-elles toutes nécessaires pour une meilleure attractivité ? 

L’AdRHess est une association de professionnels engagés, qui travaillent tous les jours à soutenir les services et les pôles hospitaliers déterminés à avancer en matière d’attractivité, de fidélisation, et de modernisation des ressources humaines. Ces propositions sont issues de leurs observations de terrain, de convictions nées au plus près des professionnels hospitaliers, forts de leur expertise en la matière – il revient donc à chacun de ceux qui les lisent de se les approprier et de les adapter à sa pratique professionnelle, pour renforcer l’hôpital public. 

Dans la 7^ème proposition, vous appeliez à « Reconnaître et valoriser les métiers du soin pour répondre à la crise d’attractivité ; favoriser les coopérations entre professionnels afin de maximiser le temps médical et soignant au plus près des besoins de la population ; assouplir les conditions d’exercice pour développer des exercices partagés et mixtes qui font la richesse de ses métiers ». Comment mettre tous ces éléments en place ? 

D’une seule et unique manière : cesser de considérer qu’un professionnel de santé passera toute sa carrière dans le service qui l’a recruté au sortir de l’école, et dès lors concevoir une autre façon de voir la carrière hospitalière. Celle-ci doit être vue comme un moment qui permet de travailler au contact d’outils ou d’expertises, en matière de recherche, d’innovation, de fonctionnement d’équipe, qu’on ne trouve pas ailleurs. 

Pour autant, les nouveaux professionnels souhaitent, et ils sont très nombreux à l’exprimer lors de leur recrutement ou des premières années de leur activité, pouvoir « mixer » cet apport professionnel riche avec d’autres modes d’exercice – secteur privé lucratif ou non, industrie, libéral. Sans compter que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle prend une nouvelle forme, où chacun doit pouvoir construire sa carrière en fonction de sa famille, de ses passions, de ses envies. La personnalisation de la vie professionnelle est une vraie gageure pour les employeurs, mais elle n’est pas inatteignable.

Vous évoquez aussi, en 8^ème proposition, la création d'un portail RH du service public, « où tous ceux qui œuvrent pour l’intérêt général puissent être identifiés ». Pourquoi un tel outil ? En quoi améliorerait-il les ressources humaines à l'hôpital ? 

Aujourd’hui, trouver les ressources publiques dont on a besoin pour être soigné, pour faire valoir ses droits, reste souvent une épreuve, notamment pour ceux qui n’ont pas accès aux ressources numériques. Notre enjeu, par cette proposition, est de permettre à nouveau à ceux qui en ont besoin de trouver une aide, simple, efficace, transparente, qui fait que chacun progresse vers une situation meilleure. 

> Article paru dans Hospitalia #66, édition de septembre 2024, à lire ici 

 

Dans quel contexte ce projet a-t-il vu le jour ?

Julien Lebrun : Tout a commencé en 2020, lorsque le CHU Amiens-Picardie a souhaité revoir ses processus logistiques pour adresser trois objectifs stratégiques. D’abord et surtout, rendre du temps aux soignants, eu égard aux tensions sur les effectifs et à la nécessité de préserver ces ressources précieuses, pour les recentrer sur le soin aux patients. Il est notoirement plus aisé de recruter et de former des logisticiens, que des infirmiers et des aides-soignants… Ensuite, optimiser la gestion des stocks hospitaliers qui, comme vous le savez, ont un poids non négligeable sur le budget de fonctionnement d’un établissement de santé. Et enfin, restreindre l’espace occupé par les réserves, pour pouvoir réaffecter les locaux ainsi libérés aux activités de soins. C’est ainsi que nous en sommes venus à créer une fonction de logisticien d’étage, progressivement généralisée à nos 80 services de soins.

En quoi consiste-t-elle, plus concrètement ?

Les 37 logisticiens d’étage s’occupent de l’approvisionnement de la trentaine de réserves communes, c’est-à-dire mutualisées entre plusieurs unités fonctionnelles, et à partir desquelles les soignants viennent s’approvisionner. Leur mission consiste donc à faire circuler des rolls d’un point A – les services fournisseurs –, vers un point B – les étages –, en s’assurant que le bon roll soit livré au bon endroit, pour éviter les ruptures préjudiciables à l’organisation des soins. Nous nous appuyons ici sur deux circuits complémentaires : le transport manuel opéré par des caristes, et le transport automatisé par le biais d’AGV, des véhicules autonomes filoguidés. Ceux-ci, qui sont pilotés par 9 agents, circulent du lundi au vendredi de 6h à 21h, et gèrent la grande majorité des transports. Seul l’ancien bâtiment du Site Sud, nommé Hall 3 - Fontenoy et récemment réhabilité, bénéficie aujourd’hui d’une logistique d’étage exclusivement manuelle. Notre système AGV devant être renouvelé à la mi-2025, il nous a en effet semblé opportun d’attendre cette échéance pour y installer une solution de transport lourd automatisé.

Quels sont les produits aujourd’hui concernés par la logistique d’étage ?

Il s’agit pour l’essentiel des produits hôteliers, soit 600 références allant des compotes et biscottes aux produits de nettoyage, en passant par les dispositifs médicaux, et du linge traité par la blanchisserie du CHU. Les logisticiens d’étage gèrent également le transport des chariots-repas, ainsi que le circuit des déchets. Depuis peu, ils sont aussi chargés de l’approvisionnement en dispositifs médicaux stériles pour le service de Réanimation Cardio-Thoracique-Vasculaire et Respiratoire (CTVR), dans le cadre d’un pilote mis en œuvre au printemps 2022.

Pourriez-vous nous en parler ?

Dans toutes les unités de soins du CHU, le circuit logistique des produits de santé est du ressort de la Pharmacie à usage interne (PUI) : les préparateurs approvisionnent les réserves locales de chaque service, qui sont gérées par les soignants eux-mêmes. Nous avons souhaité tester une autre organisation en Réanimation-CTVR, afin de libérer, une fois de plus, les professionnels de santé de la gestion chronophage des stocks de dispositifs médicaux stériles (DMS) et leur permettre de se concentrer sur des tâches à meilleure valeur ajoutée pour les patients. Ce projet, qui a associé la direction des services logistiques, la direction des soins et la pharmacie centrale, a mené au recrutement d’un agent qui officiait déjà à la PUI. Nous avons préféré cette option à celle d’un recrutement externe, car nous pouvions ainsi nous appuyer sur un professionnel qui maîtrisait déjà les complexités inhérentes au circuit des DMS. La logistique d’étage sur ce champ spécifique est opérationnelle depuis le mois de juin 2022 et, face à son bilan positif, elle devrait être progressivement généralisée aux autres services de réanimation du CHU Amiens-Picardie – le calendrier n’étant toutefois pas encore arrêté. Et, pourquoi pas, être à terme étendue aux autres produits pharmaceutiques.

Justement, pourriez-vous détailler les gains offerts par cette organisation ?

Si l’on en revient à nos objectifs initiaux, la mise en œuvre de la logistique d’étage en Réanimation-CTVR s’est effectivement traduite par une diminution sensible du temps consacré par les IDE à la gestion des stocks de DMS : les 20h ainsi gagnées leur permettent de se recentrer sur leur cœur de métier, ce qui est non seulement bénéfique en termes de qualité de vie au travail, mais a également des effets positifs sur la qualité des prises en charge. En ce qui concerne l’optimisation de la gestion des stocks, les gains en termes de passation de commandes se chiffrent à 12 000 euros mensuels, ce qui est loin d’être négligeable et peut être mis en regard avec la réflexion globale menée sur l’organisation des réserves et des dotations. Sur le volet immobilier, le passage de cinq réserves à trois aujourd’hui est équivalent à un gain de superficie à hauteur de 40 %.

Vous avez évoqué le recrutement d’un logisticien d’étage directement au sein de la PUI. Comment avez-vous procédé pour les autres agents mobilisés sur cette fonction pour les produits hors DMS ?

Nous nous sommes ici pour l’essentiel appuyés sur nos ressources internes, complétées par le recrutement externe de 8,5 équivalents temps plein (ETP). Ces agents ont, naturellement, tous bénéficié d’une formation spécifique. Ils sont aujourd’hui encadrés par trois chefs d’équipes, chargés de la passation hebdomadaire des commandes pour assurer le réassort des réserves communes, en fonction des dotations définies au préalable. 

Comment cette organisation nouvelle a-t-elle été accueillie par les soignants ?

Je me baserai ici plus particulièrement sur le projet mené en janvier 2023 dans le bâtiment Fontenoy pour la logistique d’étage hors DMS, car j’y ai directement participé – je suis en effet arrivé au CHU Amiens-Picardie à la mi-2022. Il s’agissait d’un réel changement de pratiques pour les soignants, qui opéraient jusque-là à l’hôpital Nord où ils géraient eux-mêmes les différents stocks. Nous avons donc étroitement travaillé avec les cadres de santé pour assurer l’acceptation du concept de réserves communes réapprovisionnées par les logisticiens d’étage. Il y avait naturellement des inquiétudes quant à une relative perte de maîtrise sur la gestion de leurs stocks et, pour les adresser, il nous a fallu établir une relation de confiance. Avant même que le déménagement ne soit effectif, nous sommes allés à la rencontre des soignants concernés pour répondre à leurs questions et les rassurer sur la fiabilité de cette prestation. Nous leur avons également fait visiter les réserves communes existantes, et les avons associés à la réflexion pour établir le catalogue des produits nécessaires à leur activité. Cet accompagnement a porté ses fruits, et la nouvelle organisation est désormais bien acceptée, d’autant que les soignants ont, depuis, pris conscience que l’appui apporté par les logisticiens d’étage leur permet de consacrer plus de temps à leurs patients. C’est un projet dont les équipes soignantes et les usagers sont, in fine, les premiers bénéficiaires.

Le CHU Amiens-Picardie fait aujourd’hui partie des établissements précurseurs pour la logistique d’étage…

Effectivement, notre démarche est perçue comme exemplaire, non seulement à l’échelle du GHT Somme Littoral Sud – dont nous sommes l’établissement support –, mais aussi auprès d’autres établissements de santé, de plus en plus nombreux à nous solliciter. Notre approche de la logistique d’étage a également bénéficié d’un coup de projecteur lors du dernier congrès de l’ARTLH, l’Association nationale des responsables des transports et de la logistique à l’hôpital, qui s’était tenu en juin 2023 à Annecy. Ce fut d’ailleurs l’occasion d’échanger avec nos homologues sur son périmètre, ses bonnes pratiques et ses outils, pour nourrir la réflexion collective. Nous sommes en outre suivis de près par l’ANAP qui, en décembre 2023, a cité l’expérience de notre CHU dans son guide pratique de la logistique d’étage, et avons récemment accueilli le RESAH pour échanger sur les besoins techniques et logiciels de cette nouvelle fonction.

Quelle serait la prochaine étape, pour la Direction des services logistiques du CHU Amiens-Picardie ?

Au-delà des perspectives déjà évoquées – généralisation de la logistique d’étage pour les DMS en réanimation, renouvellement de la flotte d’AGV –, notre Direction est aujourd’hui engagée dans un projet ambitieux de labellisation THQSE, Très haute qualité sociale et environnementale, probablement pour la fin de l’année 2024. Nous visons le niveau Or et serons alors, si tout se passe comme prévu, le tout premier service logistique hospitalier à en bénéficier en France. Nous travaillons pour cela sur plusieurs champs, concernant les cinq secteurs couverts par la Direction des services logistiques : la logistique d’étage, les équipements et la salubrité ; les archives ; la distribution logistique à partir des quais de réception des magasins et de la lingerie ; la centrale de nettoyage, qui couvre 150 000 m² et mobilise deux prestataires externes ; et enfin le transport, soit aussi bien les 90 véhicules du CHU que le courrier au départ de notre établissement. Nous avons déjà plusieurs pistes que nous mettons en œuvre avec le soutien de la direction générale, et avons à ce jour mené deux audits blancs, l’un en juillet 2023 et l’autre en janvier 2024 pour évaluer nos avancées. En tout état de cause, toutes nos équipes sont fortement mobilisées pour donner corps à ce projet qui, nous l’espérons, permettra d’initier une dynamique vertueuse auprès de nos confrères dans d’autres établissements.

> Article paru dans Hospitalia #64, édition de février 2024, à lire ici