Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter le GHU Paris Psychiatrie & Neurosciences ? 

Isabelle Ripaux : Le GHU Paris Psychiatrie & Neurosciences regroupe huit sites d’hospitalisation totalisant environ 1 300 lits, ainsi que 90 structures extrahospitalières réparties dans Paris et qui incluent des unités de soins et de réhabilitation et des unités de soins longue durée (USLD). À cela s’ajoutent 156 places en EPHAD, 23 lits en unité de soins de réhabilitation à Perray-Vaucluse, dans l’Essonne, 114 lits en USLD et 28 lits en unité d’hospitalisation prolongée à Neuilly-sur-Marne, en Seine-Saint-Denis. Parmi les sites emblématiques du GHU, le Centre hospitalier Sainte-Anne (CHSA), situé à Paris, se distingue par ses activités de pointe. On y retrouve un service de neurochirurgie réalisant près de 2 000 interventions chaque année, un centre d’imagerie performant avec 13 500 IRM effectuées annuellement, ainsi qu’une prise en charge spécialisée des Accidents vasculaires cérébraux (AVC).  

Qu’en est-il du département des sécurités que vous dirigez ?  

Le département des sécurités est rattaché à la Direction de travaux, de la maintenance et du patrimoine. Il s’articule autour de trois missions principales : assurer la sécurité des personnes et des biens au sein de l’ensemble des établissements ; garantir la conformité réglementaire, notamment en matière de sécurité incendie ; et maîtriser les risques environnementaux, avec un focus particulier sur l’amiante et le plomb. Cela se traduit par la mise à jour régulière des dossiers techniques, la sensibilisation des équipes de travaux et de maintenance, ainsi que l’élaboration d’un plan amiante à l’échelle du groupe.  

Quelles sont les missions réparties entre les deux premiers volets ?  

Le premier volet, dédié à la sécurité des biens et des personnes, englobe l’ensemble des dispositifs répondant aux besoins de sécurisation des services : déploiement des systèmes d’appel à renforts, de vidéoprotection, et de contrôle d’accès. Cette sécurité s’appuie sur une organisation humaine de proximité et l’établissement de procédures claires pour traiter des situations spécifiques telles que les fugues, la présence de stupéfiants ou d’armes. Le deuxième volet concerne les exigences réglementaires. Nous accompagnons les projets de sécurité et de sûreté depuis leur conception jusqu’à leur réalisation, en garantissant le respect strict des normes en vigueur. Cela inclut également l’élaboration de tableaux de bord pour suivre la conformité des projets et des travaux par rapport aux obligations réglementaires, notamment celles de type U. Par ailleurs, ce volet accorde une importance particulière à la sécurité incendie. Nous disposons de formateurs spécialisés, de quatre responsables sécurité incendie et d’un service de sécurité incendie et d’assistance à personnes (SSIAP) mobile, qui interviennent sur les différents sites pour assurer le suivi et la gestion des urgences.  

Comment s’organisent vos journées ?

L’arrivée récente de nouveaux talents a considérablement transformé l’organisation de mes journées. Le recrutement d’un responsable sûreté et de lutte anti-malveillance expérimenté en juillet 2024, d’un chargé de mission coordination sûreté de niveau ingénieur fin 2023, ainsi que d’une responsable amiante/plomb/QHSE (Qualité, hygiène, sécurité, environnement) également de niveau ingénieur en avril 2024, m’a permis de déléguer davantage de responsabilités. Je m’appuie également sur mon équipe de responsables sécurité incendie, très engagée à mes côtés depuis six ans. Leur expertise et leur capacité à alerter rapidement en cas de besoin sont des atouts précieux dans la gestion quotidienne de la sécurité. 

Prenez-vous personnellement en charge certains sujets spécifiques ?

Oui, je me concentre particulièrement sur les enjeux critiques de sécurité, tels que les fugues, les incidents de violence au sein des établissements, les départs de feu ou encore les dysfonctionnements d’exploitation. J’interviens également de manière proactive en préventrice en conseil incendie, un volet essentiel pour notre structure, qui a mené en 2024 pas moins de 60 opérations de rénovation et de travaux, représentant un investissement total de 40 millions d’euros. À cela s’ajoutent plusieurs missions clés, comme la gestion des différents contrats de maintenance, le suivi des opérations de travaux en lien avec la sécurité et la sûreté, ainsi qu’un projet qui nous tient particulièrement à cœur : la création d’un nouveau PC sécurité-sûreté au CHSA. Ce projet structurant renforcera notre capacité à exploiter efficacement la vidéoprotection et à optimiser la sécurité globale du site. 

Quelles sont les spécificités d’un établissement spécialisé en santé mentale ?  

Celles-ci sont directement liées aux particularités des pathologies prises en charge et aux situations de violences auxquelles les équipes sont confrontées au quotidien. La prévention des fugues et des tentatives de suicide impose une vigilance accrue, une conception architecturale adaptée et des procédures strictes pour assurer la sécurité des patients. De même, le risque de départs de feu d’origine volontaire représente un défi majeur, nécessitant des mesures de prévention qui vont bien au-delà des obligations réglementaires classiques. Par ailleurs, les professionnels de santé sont exposés à des situations de violence parfois intenses, ce qui peut affecter leur bien-être et freiner la poursuite de carrière, notamment chez les infirmières et les aides-soignantes, qui sont plus souvent confrontées à cette problématique. C’est pourquoi la réduction des violences, la sécurisation des sites et le déploiement de dispositifs d’alerte performants constituent des priorités absolues pour notre structure.  

Comment s’organisent vos liens avec les autres services ?   

Très rapidement après ma prise de fonction, j’ai tenu à rencontrer les équipes soignantes du groupe hospitalier, dans le cadre de l’élaboration des plans de sécurisation des établissements et de la préparation des commissions de sécurité incendie. Ces échanges, associés à l’analyse des fiches d’évènements indésirables (FEI), m’ont permis de saisir concrètement leurs difficultés et leurs préoccupations. Parallèlement, plusieurs Comités de pilotage (Copil), tels que le Copil « toxiques » ou le Copil « sécurisation de l’exercice professionnel », offrent un espace d’échange inter-direction pour aborder des sujets spécifiques et coordonner les actions. Les retours d’expérience sur des incidents graves constituent également des moments privilégiés pour rencontrer les différents services et renforcer notre collaboration.

Les femmes sont peu nombreuses dans les métiers de la sécurité. Est-ce un facteur qui influence votre quotidien ? 

Les hôpitaux sont des environnements où les femmes sont omniprésentes, sur tous les postes et à tous les niveaux. C’est d’ailleurs l’un des aspects qui m’a le plus marquée à mon arrivée au GHU, surtout en comparaison avec le Marché de Rungis, un univers complètement différent sur ce plan ! Au quotidien, j’ai toujours trouvé un bon équilibre de travail avec les responsables de sécurité et sûreté, même s’ils sont tous des hommes. Je considère que nos échanges, parfois confrontants, constituent une force précieuse et sont toujours enrichissants. Par ailleurs, un autre aspect qui pourrait surprendre, surtout pour une femme évoluant dans le secteur de la sécurité, c’est l’absence de considération liée à l’âge. Le jeunisme n’est absolument pas un sujet dans notre travail, et cela contribue à un climat de respect et de collaboration.  

Cela fait maintenant plus de six ans que vous occupez ce poste au GHU Paris, votre première expérience dans le secteur de la santé. Avez-vous observé des particularités par rapport aux autres environnements dans lesquels vous avez travaillé ?

Mon parcours précédent en tant qu’ingénieur préventionniste en incendie et travaux, au sein d’organismes agréés, m’a permis de développer des bases techniques et relationnelles solides. Par la suite, au Marché de Rungis, j’ai été confrontée à des problématiques de sûreté, de travaux, de maintenance et de protection des biens, dans un cadre professionnel à la fois dense et complexe. Cependant, l’origine de mon engagement remonte à mes années d’études en école d’ingénieurs, lorsque j’étais bénévole à l’Association des paralysées de France pensant six ans. Cette expérience m’a plongée, très jeune, dans la réalité de la maladie, qu’elle soit physique ou mentale. À cette époque, j’ai fait la promesse aux patients que, plus tard, je travaillerais dans un métier en lien avec leur bien-être. Cette promesse a pris tout son sens lors de mon arrivée au GHU Paris Psychiatrie & Neurosciences. Grâce à mon expérience professionnelle, j’ai acquis un recul précieux sur les enjeux techniques et réglementaires, ce qui m’a permis de me positionner dès le départ au cœur de l’humain : protéger le patient, le soignant et le visiteur au sein de cette fonction support dédiée à la sécurité. J’ai immédiatement apprécié l’accueil chaleureux, la qualité des échanges, ainsi que l’attention portée aux retours d’expérience après des situations graves. Cette culture de l’amélioration continue, ancrée au GHU, est pour moi une vraie particularité du secteur hospitalier. 

En 2020, lors de la crise sanitaire, vous étiez déjà en poste au GHU Paris. Comment avez-vous géré cette période si particulière ?  

La surmortalité liée au Covid dans nos EPHAD a profondément bouleversé le GHU. Dans ce contexte de crise, la Direction des travaux, dont nous dépendons, a dû rapidement adapter nos établissements, en isolant des zones « Covid » dans les structures d’hospitalisation touchées, parfois en dérogation aux principes de sécurité incendie. Nous faisions preuve de flexibilité et d’adaptabilité pour répondre à l’urgence. À un niveau plus opérationnel, nous avons dû nous battre pour obtenir les équipements de protection nécessaires : blouses, masques, charlottes, gel hydro-alcoolique… Je me suis même rendue sur le Marché International de Rungis pour chercher ces fournitures. Parallèlement, le GHU a tout de suite mis en place une cellule de crise structurée, qui a permis de définir clairement mes missions, notamment la vérification des passes sanitaires à l’entrée de nos dix sites principaux et l’établissement de consignes pour les autres sites. Les tensions étaient évidentes, mais l’externalisation des agents de sécurité et ma présence quotidienne à leurs côtés ont permis de les apaiser. Je tiens d’ailleurs à saluer l’appui solide de la direction générale et de la DRH, qui ont fait preuve d’une grande attention au respect de nos agents et de tous les collaborateurs du GHU. Malgré la dureté de cette période, nous avons su faire face ensemble et surmonter cette épreuve.  
 
> Article paru dans le Hors-Série n°7 - Journées de l'ACSES 2025, à lire ici
 

« Tout commence début 2020, lorsque le GHU Paris a souhaité renforcer son écosystème de recherche médicale afin d’initier de nouvelles collaborations scientifiques à l’échelle nationale et internationale. Un enjeu inscrit dans notre projet d’établissement, et qui impose la mise en œuvre d’un outil dédié, en l’occurrence un entrepôt de données de santé. Ce projet, initié et porté par Stéphane Pierrefitte, alors directeur du système d’information et de l’innovation – désormais adjoint au directeur général du GHU –, a été construit en lien étroit avec la Commission médicale d’établissement (CME) et le directoire », explique le Dr Sophie Sébille, data scientist et cheffe du projet EDS. 

Une démarche loin d’être aisée, eu égard à l’histoire même du GHU Paris, né de la fusion de trois établissements. Chacun a donc ses propres applications métiers, ce qui multipliait automatiquement par trois le volume d’applications à intégrer à l’EDS. « Nous avons donc commencé par recueillir les besoins des chercheurs, des équipes médicales et paramédicales, et des utilisateurs, afin d’identifier la nature et le format des données à déverser dans l’EDS. Cette étape était particulièrement longue mais elle est aussi fondamentale, car elle permet de poser les bases de l’entrepôt et d’assurer sa pertinence », poursuit-elle. En parallèle, le directoire du GHU sélectionne un prestataire chargé de développer les couches applicatives qui permettront ensuite aux utilisateurs de fouiller et d’extraire les données de l’EDS en toute autonomie.

À l’automne 2021, tout est prêt pour la mise en production. Mais, dans les derniers jours du mois d’octobre, la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) adopte un nouveau référentiel relatif aux traitements de données à caractère personnel mis en œuvre à des fins de création d’entrepôts de données dans le domaine de la santé. « Le mois de novembre 2021 a été pour nous un moment charnière, car nous avions alors constaté l’inadéquation, sur certains aspects, de notre projet d’EDS avec le nouveau référentiel de la CNIL. Une refonte complète était nécessaire pour redévelopper l’ensemble des applicatifs », note la cheffe de projet. Des ajustements qui durent dix-huit mois. Le GHU Paris avait par exemple mis en place la pseudo-anonymisation des données dans la couche applicative permettant leur exploitation, et non dans la base de données elle-même. Or c’est cette dernière modalité qui est privilégiée dans le référentiel de la CNIL. 

« Bien que nous ayons déjà élaboré le cadre éthique, déontologique et juridique qui permettra de garantir la confidentialité des données recueillies dans l’entrepôt, nous avons également créé un Comité éthique de la recherche », ajoute Sophie Sébille. La gouvernance de l’EDS dans sa nouvelle version est ainsi assurée par trois comités : le Comité stratégique, qui définit et oriente la stratégie générale et assure les arbitrages nécessaires à la réalisation des objectifs ; le Comité technique, chargé du bon fonctionnement de la plateforme mais aussi de la prise en compte des retours d’expérience et des demandes d’évolution des outils ; et le Comité éthique de la recherche, qui évalue les propositions de projets de recherche liés à l’EDS et est, à ce titre, le garant de la conformité et de la légalité de ces études. 

Au printemps 2023, l’entrepôt est enfin mis en production dans une première version. « Nous avions bien préparé le terrain en amont, engageant une importante campagne de communication auprès des chercheurs, des cliniciens et des chefs de pôles afin de leur présenter l’EDS. Nous avions ici choisi une approche très concrète, avec un POC, ou preuve de concept, qui leur permettait de rapidement percevoir l’intérêt de l’EDS. L’accueil a été très favorable, beaucoup d’utilisateurs potentiels admettant n’avoir pas imaginé que l’entrepôt permettrait de gagner autant de temps dans l’extraction de données. Les perspectives offertes leur ont donc rapidement semblé considérables », sourit la cheffe de projet. Les premiers chiffres témoignent d’ailleurs de cette dynamique positive. « Dès le mois de juin, donc trois mois seulement après la mise en production de l’EDS, nous comptions déjà 25 utilisateurs sur 30 jours glissants. L’engouement des chercheurs est bien réel, tous établissements confondus. Plusieurs projets de recherche sont d’ailleurs désormais en cours de construction et devraient se concrétiser progressivement », indique Anne-Lise Lemoine, directrice de l’innovation technologique et du système d’information du GHU Paris depuis février 2023.

Et l’établissement ne compte pas en rester là. « Nous finalisons actuellement la convergence de nos systèmes d’information afin de mettre en œuvre un dossier patient informatisé (DPI) unique, dont les données seront déversées dans l’EDS. À terme, l’entrepôt disposera donc de données plus exhaustives, mieux structurées et à la typologie plus étendue, ce qui enrichira d’autant son potentiel applicatif », poursuit-elle en évoquant également une éventuelle mise en réseau de l’entrepôt de données de santé du GHU Paris avec ceux de ses interlocuteurs territoriaux – une réflexion qui reste néanmoins « peu avancée ».

En tout état de cause, l’expérience du GHU Paris psychiatrie & neurosciences est riche d’enseignements pour les établissements souhaitant constituer leur propre EDS. « Il faut être attentif à associer toutes les parties prenantes dès l’idéation. Nous avons surtout évoqué ici l’implication de la direction des systèmes d’information, mais il nous faut aussi préciser que nous avions travaillé de concert avec la direction de l’information médicale (DIM) et la direction de la recherche clinique et de l’innovation (DRCI) », souligne Sophie Sébille. Elle ajoute : « Un autre point de vigilance a trait à la phase de cadrage préalable, pour savoir quelles données intégrer dans l’entrepôt – car celles utiles aux soins ne le sont pas forcément pour la recherche – et sous quel format. Il s’agit comme nous l’avons vu d’un processus long mais crucial. La tentation peut être forte de brûler les étapes, mais j’insiste sur la nécessité de véritablement prendre le temps de mener ce travail à bien ». Le GHU Paris a, lui, visiblement relevé le défi, ses équipes médicales disposant désormais de tout le nécessaire pour accélérer la recherche et l’innovation dans le domaine de la santé et contribuer à la construction de la médecine du futur.

> Article publié dans l'édition de septembre d'Hospitalia à lire ici.
 

Né en 2019 de la fusion des hôpitaux Maison Blanche, Perray-Vaucluse et Sainte-Anne, le Groupe Hospitalo-Universitaire (GHU) Paris psychiatrie & neurosciences est le premier acteur parisien des maladies mentales et du système nerveux. Bien qu’il soit de création récente, il bénéficie de l’expérience et des projets historiquement portés par les équipes de ses 170 structures réparties sur 94 sites à Paris et en Île-de-France. Parmi ces initiatives, le GHU a ainsi hérité du lab-ah, le laboratoire de l’accueil et de l’hospitalité, en fonction depuis 2016 au sein de l’hôpital Sainte-Anne.

« Dès 2015, donc avant même que le GHU ne soit officiellement créé, Carine Delanoë-Vieux, co-fondatrice et co-directrice du lab-ah, avait mené une étude au sein des trois hôpitaux pour identifier les besoins des usagers et les réponses possiblement apportées par un laboratoire de design et de culture », se souvient Marie Coirié, co-fondatrice et co-directrice de ce laboratoire qui s’appuie sur le design et le développement culturel pour produire des expérimentations autour de l’accueil des patients et des familles.
 

Créée à la suite de cette étude et de l’avis positif du comité de pilotage, la délégation culturelle, aujourd’hui lab-ah, a pu commencer ses travaux dès 2016 avec notamment la fermeture du site historique de l'hôpital Maison Blanche, dans l’Essonne, ou encore le regroupement de trois centres médico-psychologiques et d'un foyer de postcure dans le 15^ème arrondissement parisien. « Ces projets institutionnels étaient déjà cadrés sur les plans organisationnels et des travaux, mais une réflexion restait à mener sur le plan des usages et de l’accompagnement culturel », poursuit la designer qui indique avoir ici travaillé en priorité « sur l’ingénierie de projet et la mise en place du laboratoire comme outil d’accompagnement adapté ». En parallèle, les équipes du lab-ah se sont mobilisées, dès la première année, pour accompagner les services de soins demandeurs.

Car c’est là l’une des principales missions de ce laboratoire aux compétences transverses. Rattaché à la direction générale, le lab-ah bénéficie en effet d’un large champ d’action qui lui permet d’adresser des problématiques variées, soit en intervenant sur des chantiers institutionnels transversaux, soit en répondant aux sollicitations de pôles ou de directions fonctionnelles. « Nous faisons réellement office de “service éprouvette” pour tester les organisations que l’on pourrait déployer par la suite au sein du GHU », résume Marie Coirié qui aime à rappeler que « la zone de travail privilégiée » du lab-ah reste le service de soin, avec pour objectif « d’améliorer les relations entre les différentes composantes de l’hôpital et d’apporter de nouvelles ressources thérapeutiques aux professionnels ».
 

Sur ce dernier point, les équipes du lab-ah ont par exemple travaillé à la création de Psyson, un coussin sonore visant à prévenir l’anxiété naissante des patients et, par là même, réduire le recours aux mesures coercives. Développé en lien avec l’IRCAM (Institut de recherche et de coordination acoustique musique) et le CRD (Centre de recherche en Design) de l’ENSCI - ENS Paris Saclay, ce projet situé à la croisée de la clinique, des technologies et du design a nécessité trois années de recherche. Il fait aujourd’hui partie d’un programme hospitalier de recherche infirmière et paramédicale (PHRIP) visant à évaluer son impact sur les patients.

Car l’outil est complet : offrant une écoute de grande qualité, le coussin sonore est en effet couplé à une réflexion globale sur l’impact de la musique chez les patients utilisateurs. « Chaque playlist est préparée en amont avec un soignant afin de convoquer les goûts, les préférences et l’histoire de la personne », explique Marie Coirié. Pour ce faire, les soignants impliqués dans le développement et la mise en place du dispositif ont d’ailleurs bénéficié d’une formation spécifique.
 

« Dans tout projet, une phase de formation des soignants est toujours nécessaire », ajoute la responsable qui travaille également sur d’autres types d’initiatives telles que l’aménagement d’espaces d’apaisement visant, là aussi, à réduire le recours à la contrainte en offrant aux patients un lieu de liberté et d’autonomie. « Dans ces espaces où la porte reste ouverte, le patient peut agir sur son environnement immédiat en réglant l'intensité de la lumière, en écrivant ou dessinant sur un mur prévu à cet effet, en choisissant la musique, en ayant accès à différents types de fauteuils et d'assises… Toutes ces possibilités redonnent des marges d’autonomie et d’expression personnelle à des personnes qui sont parfois hospitalisées sous contrainte », détaille Marie Coirié.

Testée sur le site d’Avron, au sein de l’USI (Unité de soins intensifs) du 28^ème secteur dirigée par la Dr Catherine Boiteux, cette salle a une fois de plus nécessité quelques mois de préparation, pour élaborer un projet de soin, identifier le mobilier et l’aménagement adéquat, mais aussi former les professionnels du soin à « une nouvelle approche visant à prévenir les situations d'anxiété et de crise », précise la designer. En place depuis maintenant plusieurs mois, l’initiative a enregistré de bons retours et a, depuis, été reprise dans cinq autres services. L’équipe du lab-ah, qui fait en sorte que le projet se diffuse à l’échelle du GHU, a en parallèle conçu une charte et des guides de formation.
 

« Développer de nouveaux outils qui bénéficient à l’ensemble des patients et des professionnels reste notre objectif prioritaire », rappelle Marie Coirié en citant plusieurs autres exemples, comme la formation des agents d’accueil, la création de panneaux d’information plus lisibles, ou encore le développement d’un café mobile associant des patients. « Chacun de nos projets engage une réflexion qui implique dès sa conception tous les acteurs de l’hôpital : les patients, les familles et les professionnels hospitaliers », insiste la responsable. Et, bien que les équipes soignantes ne soient pas directement visées par ces initiatives qui se concentrent en premier lieu sur les usagers, « celles-ci n’en contribuent pas moins à améliorer leurs conditions de travail », poursuit Marie Coirié. « En intervenant à la demande des équipes de soins, le lab-ah se positionne donc comme une structure support pour améliorer le quotidien de tous, patients comme soignants », conclut-elle.


Article publié dans l'édition de mai 2023 d'Hospitalia à lire ici.

Dans quel contexte avez-vous mis en œuvre le projet ROC ?

Sandra Ginon : Inscrit dans le programme SIMPHONIE dès son lancement en 2017, le GHU Paris Psychiatrie et Neurosciences s’est toujours attaché à décliner dès que possible les projets associés. Pour la mise en œuvre du dispositif ROC, nous nous sommes donc rapprochés de Maincare, l’éditeur de notre GAM, dès le printemps 2021, et avons en parallèle créé un groupe projet associant l’ensemble des interlocuteurs – soit le trinôme constitué par Antoine Barrachon, le chargé de projet SI pour le GHU, Béatrice Landrodie, la référente du projet côté Maincare, et moi-même en tant que responsable des frais de séjour, en association avec les autres acteurs de la chaîne Facturation-Recouvrement, l’opérateur national du déploiement, l’Agence du numérique en santé (ANS), et l’AMC miroir, qui est donc le premier organisme complémentaire avec lequel nous mettions en place le tiers-payant AMC-ROC.

Cette démarche structurée a rapidement porté ses fruits.

Nous avons en effet ainsi pu mobiliser rapidement toutes les parties prenantes, avec l’organisation de points hebdomadaires afin de faciliter le partage d’informations et mieux identifier les actions à mener. Mettant à profit ce travail préparatoire, Maincare a, dans l’intervalle, fait évoluer sa solution M-GAM pour y intégrer les prérequis du projet ROC et obtenir les certifications nécessaires auprès de la DGOS. Le volet technique a ainsi pu être déployé dès l’été 2021, et l’expérimentation ROC en tant que telle a été initiée fin septembre. Elle portait alors sur dix organismes complémentaires, un volume bien sûr appelé à évoluer au fur et à mesure que d’autres organismes intègreront le « Cercle de confiance ROC ». Le GHU Paris Psychiatrie y a, pour sa part, été officiellement raccordé le 12 avril 2023, soit dix-huit mois après le lancement de l’expérimentation pilote.

Quelle charge ce projet a-t-il représentée pour vos équipes et vous-même ?

Il faut l’admettre, ROC demande plus de temps et d’investissements de la part des acteurs de chaîne Facturation-Recouvrement et des équipes informatiques, en comparaison avec d’autres volets du programme SIMPHONIE. En particulier, il intègre plus de prérequis techniques et a un impact plus important sur les organisations, par rapport au dispositif CDRi, qui est son pendant pour l’Assurance maladie. ROC impose à cet égard une réelle réflexion préalable sur les processus organisationnels, sans laquelle il me semble difficile de le déployer dans des conditions optimales. D’ailleurs, dès le printemps 2021 et les premiers échanges avec Maincare, ses équipes nous ont justement accompagnés pour la réalisation de ce nécessaire audit interne. Mais le jeu en vaut largement la chandelle, car ROC représente aujourd’hui une réelle plus-value pour notre établissement.

Pourriez-vous détailler ce point ?

Ses effets positifs ont rapidement été perceptibles et se sont plus concrètement traduits par des gains de temps conséquents pour la fiabilisation des droits AMC pour les patients relevant d’un parcours MCO, mais aussi pour la détection des éventuels restes à charge avant la venue voire pendant le séjour. Cette estimation se fait aujourd’hui en quelques secondes, contre des délais auparavant compris entre une heure et une semaine ! Nous avons en outre pu sécuriser nos recettes, l’AMC nous transmettant désormais un engagement de paiement dès l’émission du titre, avec les coordonnées précises du débiteur. Il n’y a donc plus de contentieux à gérer, ce qui est particulièrement précieux. Pour preuve, en 18 mois d’expérimentation, sur plus de 1 000 factures traitées et plus de 100 000 euros recouvrés, nous n’avons eu à effectuer aucune réclamation auprès du Trésor Public. La dématérialisation de la chaîne Facturation-Recouvrement, soutenue par l’intégration de nouveaux web-services automatisés au sein de M-GAM, a donc permis d’alléger nos processus et de réduire nos frais de gestions. Sans oublier les bénéfices pour les patients eux-mêmes, qui peuvent ainsi s’acquitter de la très large majorité des problématiques administratives avant leurs soins. Nos échanges avec les usagers sont désormais plus transparents, et nos relations plus sereines.

Quelles seront vos prochaines étapes ?

Nous engageons désormais la deuxième phase du projet, à savoir l’accompagnement et la formation des équipes sur le terrain à la prise en main de M-GAM ROC et de ses fonctionnalités élargies – identification des droits patients (IDB), simulation de calcul de la part AMC (SIM), calcul en ligne de la facture AMC (CLC), suppression de calcul (DEL), simulation à la sortie (SIM Sortie), etc. Elles sont d’ailleurs elles-mêmes très demandeuses d’une montée en charge rapide du dispositif ROC, car elles constatent justement ses bénéfices.

Comment évaluez-vous aujourd’hui l’accompagnement offert par Maincare ?

Cela fait déjà plusieurs années que nous collaborons avec les équipes de l’éditeur et entretenons avec elles d’excellentes relations. Elles ont, sans aucun doute, répondu présentes pour nous accompagner dans la réussite de cette expérimentation pilote. Les nouveaux outils informatiques étaient éprouvés au quotidien et, si d’éventuelles coquilles étaient détectées, Maincare apportait rapidement les correctifs adéquats. ROC était certes un défi de taille, mais nous l’avons relevé ensemble.

Le mot de la fin ?

J’encourage aujourd’hui vivement tous les établissements ayant une activité MCO à se lancer dans le dispositif ROC, en insistant toutefois encore sur la nécessité de bien s’y préparer en amont, avec la création d’un groupe projet et l’identification de personnes référentes pouvant se rendre disponibles pour les premiers flux testés. Comme déjà évoqué, ces travaux alourdissent la charge de travail mais permettent, in fine, d’obtenir plus rapidement les bénéfices attendus. Et, pour les établissements qui s’inquièteraient de l’impact effectif de ROC sur la sécurisation de leurs recettes AMC, je répèterai aussi que ROC fonctionne. Il nous a suffi de quelques semaines pour constater que tout était désormais plus fluide, que nous étions payés, qu’il n’y avait plus de contentieux. En ce qui nous concerne, nous travaillons déjà avec l’ANS pour préparer la mise en œuvre de ROC sur les champs PSY et SSR, et comptons nous y engager dès que possible.

> Pour en savoir plus sur l'offre de Maincare, rendez-vous à SantExpo, sur les stands F-47 et F-53
 
Article publié dans l'édition de mai 2023 d'Hospitalia à lire ici.