Les 24 Heures de l’Innovation sont un hackathon inédit mobilisant équipes hospitalières, étudiants et partenaires pour inventer l’hôpital de demain. Plus de 24 heures d’intenses échanges ont donné naissance à des prototypes innovants en IA, logistique et réadaptation. L’événement, rythmé par des pitchs inspirants et une session « réveil en mouvement », a réuni professionnels du CHTL, établissements partenaires et experts externes dans une énergie collective exceptionnelle.

Jury :
• Christian DUBLÉ, Directeur Général du CHTL
• Nathalie DELANGHE, Directrice Générale des Services – Université de Technologie de Tarbes
• Xavier Berger, Artisan chocolatier, Meilleur Ouvrier de France
• Walid Ben Brahim, Directeur Général d’UniHA
• Sebastien Adam, Directeur du site industriel SEB Lourdes

Équipes lauréates :
• 1er prix – Opt(i)eam / “Social Planning” : un planning intelligent et collaboratif. Avec Groupe Octime
 • 2e prix – Team Rocket / “Convoyeur de cartouches” : des flux pharmacie–services fluidifiés.
 • 3e prix – Team Corazon / "Réadaptation cardiaque" : un parcours hybride et sans rupture.
• Coup de cœur du jury – Team Hakuna Matata / “Run for Your Mind” : un événement pour libérer la parole des jeunes.

Le projet Opt(i)eam a obtenu le premier prix et a particulièrement retenu l’attention.
Opt(i)eam transforme la planification hospitalière grâce à l'IA, passant d'un planning rigide et subi à un "Social Planning" collaboratif et attractif. Ce projet innovant associe intelligence artificielle, co-construction et système de crédits pour valoriser l'entraide des soignants, fluidifier les plannings, réduire l'absentéisme et améliorer la qualité de vie au travail. « Opt(i)eam représente une avancée majeure pour nos équipes : l'IA libère les cadres des tâches chronophages et redonne aux soignants le contrôle de leur planning, favorisant entraide et bien-être. Ce projet, né de notre hackathon primé, prouve que l'innovation concrète booste performance et attractivité de l'hôpital. » explique Séverine Lalanne, la Directrice Innovation du CHTL.

Le système crée des cycles automatiques de planning et propose un outil de simulation pour saisir des préférences cycliques ou ponctuelles. Il permet aussi des échanges d'horaires et auto-remplacements sécurisés par l'IA. Opt(i)eam cible une réduction de 0,5 point d'absentéisme, soit 250 000 € d'économies annuelles, avec un ROI en 9 jours pour un coût initial de 2 800 €. Il améliore le climat social et l'agilité face aux imprévus.

Quant à Team Rocket, le lauréat suivant, il s’agit d’un convoyeur de cartouches.
Le convoyeur de cartouches pneumatiques est un système qui permet de transporter des produits de type pharmaceutique et les chimiothérapies, de la pharmacie vers les services dans les étages et des services vers la pharmacie. Le système actuel présente des blocages récurrents lors de l’arrivée des cartouches en zone de réception. Ces blocages perturbent la circulation des cartouches et génèrent des arrêts fréquents et nécessitent des interventions manuelles. Suite à la mise en place d’un prototype fonctionnel au sein de l’établissement de Tarbes, l’équipe souhaite la mise en place de leur concept dans tout l’hôpital. Le système permet une réception fluide des cartouches avec une réduction quasi complète des incidents. Le temps des soignants est optimisé et la prise en charge du patient est amélioré.

Le projet qui obtient le 3ème prix est celui de Team Corazonqui consiste à ouvrir une unité de réadaptation cardiaque.
La réadaptation cardiaque (RC) est cruciale pour la prise en charge secondaire à un évènement cardiovasculaire. Elle améliore leur qualité de vie, diminue le risque de ré hospitalisation et optimise leurréinsertion sociale et professionnelle. L’ouverture d’une unité de RC permettra de répondre au besoin croissant de la population des Hautes-Pyrénées, s’inscrivant dans les missions de soins, d’éducation et de prévention. Le projet prévoit la prise en charge d’environ 170 patients par an. Il apporte une réelle plus-value dans l’offre de soins et améliore l’efficience de l’hôpital. Les recettes sont estimées à 1,2 M€ par an avec des coûts initiaux d’environ 990 000 €.

Enfin, le projet « Hakuna Matata » a reçu un prix particulier « coup de cœur du jury » avec leur projet « Run for yourmind ». 
Le projet "Run for your mind" remporte le coup de cœur du jury pour lutter contre les troubles anxieux et dépressifs chez les 11-15 ans (45% touchés en 2024, 64% en silence). En 2025, la santé mentale devient grande cause nationale, taboue chez les jeunes, parents et soignants. L'adolescence vulnérabilise, surchargeant urgences et pédiatrie des CH. Le projet « Run for your mind » propose un parcours sportif ludique autour d'un lycée de Tarbes avec élèves, parents, enseignants et professionnels de santé. Un village installé près de la course proposera des stands ressources (hôpital, associations), artistiques (musique, fresques…) et de restauration. L’investissement de mécènes permettra de soutenir financièrement les associations qui œuvrent à l’accompagnement des jeunes, et de nouveaux projets novateurs.

Tous les projets lauréats bénéficieront d’un suivi et d'un accompagnement dédié par le Centre Hospitalier Tarbes-Lourdes (CHTL).Une exposition des projets sera installée dans le hall d’accueil de l’hôpital de Tarbes.

Côté UniHA, le lab’innovation accompagnera les équipes lauréates pendant un an pour structurer, accélérer et concrétiser leurs initiatives innovantes. Walid Ben Brahim, Directeur Général d’UniHA, exprime sa fierté : « Un grand bravo à tous les participants, félicitations aux lauréats que nous serons ravis d’accompagner au Lab’innovation d’UniHA. Je suis très fier d’avoir accompagné cette démarche inédite et de ce partenariat qui va accélérer la diffusion de l’innovation. A UniHA nous sommes persuadés que l’innovation doit venir du terrain hospitalier pour être efficace, et nous accompagnons ce mouvement auprès de tous nos adhérents. »

L’accompagnement se déploiera en deux phases : un audit flash en visioconférence, précédé d’un questionnaire préparatoire, pour évaluer le point de départ et les objectifs. Suivront deux sessions au Lab’innovation située à Future4Care à Paris, combinant design thinking et rencontres avec des startups du secteur des lauréats, autour d'une approche de santé basée sur la valeur.

Le Centre Hospitalier de Grasse franchit une nouvelle étape dans son vaste projet de modernisation, le plus important depuis l’inauguration de l’établissement en 1978.

Après une première phase de travaux – comprenant la rénovation des Urgences et du service d’Imagerie médicale – la deuxième phase est en cours. Elle prévoit notamment la restructuration complète du bloc opératoire, de l’endoscopie, de l’unité de chirurgie ambulatoire et de la stérilisation relais.

Ce projet ambitieux, d’un coût global de 43,7 millions d’euros, bénéficie d’un soutien financier de l’État et de l’Agence Régionale de Santé qui vient d’annoncer une aide d’investissement exceptionnelle supplémentaire de 3 millions d’euros, s’ajoutant aux 7 millions déjà attribués. Cette décision s’inscrit dans la continuité de la visite du Ministre délégué chargé de la Santé et de la Prévention, Yannick NEUDER, au Centre Hospitalier de Grasse le 11 avril 2025 et fait suite à une rencontre organisée le 26 mars dernier à Paris, avec Michèle TABAROT, Députée de la 9ème circonscription des Alpes-Maritimes, en présence du Maire de Grasse et Président du conseil de surveillance du CH de Grasse.

- Nouveau bloc opératoire opérationnel dès le 17 novembre 2025
- Livraison de la stérilisation relais en juin 2026
- Respect des délais malgré un contexte sanitaire et géopolitique difficile
- Gains attendus : augmentation du nombre de salles et élargissement de l’activité chirurgicale.

En 2024, le CH de Grasse a accueilli 44 730 passages aux urgences, 180 037 consultations externes et 9 827 interventions chirurgicales. Ces chiffres traduisent l’importance de l’établissement dans l’offre de soins de proximité et la nécessité de cette modernisation pour répondre aux besoins de santé du territoire.

"Le Centre Hospitalier de Grasse, représenté par M. le Maire de Grasse, Président du conseil de surveillance et Mme Erika CASSAN, Directrice, tient à exprimer sa gratitude à l’ensemble des partenaires institutionnels et politiques, en particulier Mme Michèle TABAROT, Députée et l’ARS PACA pour leur soutien constant ainsi qu’à la communauté hospitalière", indique l'établissement dans un communiqué.

Pour commencer, pourriez-vous nous présenter le service logistique du CH de Cholet ?

Éric Lemonnier : Il regroupe toutes les fonctions support essentielles : la restauration – avec près de 750 000 repas servis chaque année –, la blanchisserie, qui traite environ 1 000 tonnes de linge par an, les transports hôteliers pour les livraisons et les collectes, le magasin général avec plus de 650 références, la gestion des déchets avec une quarantaine de filières, ainsi que l’organisation des flux à destination des professionnels de santé. C’est dans ce dernier domaine que s’inscrivent nos initiatives autour de la logistique du dernier mètre.

Justement, pourquoi avoir initié cette réflexion ?

Nous étions confrontés à un enjeu majeur : redonner du temps aux équipes soignantes dans un contexte de fortes tensions sur les ressources humaines, et d’importantes difficultés de recrutement. Il devenait impératif de repenser l’organisation des flux pour améliorer leurs conditions de travail, mais aussi moderniser et fluidifier les parcours, notamment à la sortie d’hospitalisation. Des dépannages, des manques, des erreurs venaient complexifier le quotidien de tous et généraient des pertes de temps. L’ouverture du service d’oncologie, où le transport des chimiothérapies n’était pas encore structuré, a accéléré ces travaux. Un agent faisait sans cesse des allers-retours vers la pharmacie, parfois toutes les 20 minutes. Il fallait repenser ce circuit et l’inscrire dans une démarche et une réflexion plus globale, où la logistique devait se positionner comme un véritable service support au service des professionnels de santé.

Quels étaient vos prérequis et quelles solutions avez-vous envisagées ?

Concernant le transport des chimiothérapies, nous cherchions une solution fiable, sécurisée, traçable, adaptable au contexte hospitalier, sans contrainte liée à l’infrastructure, avec une capacité à modifier son trajet pour contourner d’éventuelles zones de travaux. Le transport pneumatique ne pouvait pas garantir la stabilité des chimiothérapies, et les mallettes sur rail étaient trop complexes à déployer. Le choix s’est porté sur un robot mobile autonome (AMR) : simple d’usage, rapide à installer, sans travaux nécessaires, il se déplace en sécurité, navigue avec agilité autour des professionnels hospitaliers, des patients, des visiteurs, des lits et des brancards, dans les zones de soins et circulations ouvertes au public. Du haut de ses 1600 mm, il contourne les obstacles, adapte son trajet, s’adapte à l’activité, transporte jusqu’à 25 kg et fonctionne 12 heures sans recharge.

Cette technologie a-t-elle trouvé d’autres usages dans l’établissement ?

Oui, dans la continuité de notre démarche d’amélioration des conditions de travail, nous avons cherché à valoriser pleinement le potentiel du robot. Initialement utilisé pour les chimiothérapies et médicaments de 8h00 à 16h45 en semaine, nous avons identifié de nouveaux créneaux en cartographiant les flux. L’AMR a ainsi été positionné sur sa station de charge aux urgences entre 17h00 et 8h45 le lendemain en semaine, et 24h sur 24 les week-ends et jours fériés, pour transporter les prélèvements biologiques vers le laboratoire. Il effectue les missions sans valeurs ajoutées, ce qui a permis de recentrer les brancardiers sur des tâches plus proches du patient.

Comment s’organisent ces différents circuits ?

En journée, le robot stationne à la pharmacie, où les chimiothérapies sont préparées puis chargées au fil de l’eau. Lorsqu’il arrive en oncologie, un appel téléphonique informe les soignants de sa présence. Les produits sont sécurisés dans une armoire verrouillée, accessible uniquement par badge professionnel et des autorisations attribuées. Une fois vidée, la navette retourne automatiquement à la pharmacie et le cycle recommence autant que nécessaire. En soirée, l’AMR prend le relais aux urgences, pour un fonctionnement identique avec le laboratoire. Un bouton d’appel robot a également été installé au bloc obstétrical, un service situé à environ 400 mètres, pour le transport ponctuel sur simple appel des prélèvements biologiques.

Comment cette solution a-t-elle été perçue par les équipes hospitalières ?

L’accueil a été très positif. Nous avons d’abord formé les professionnels directement impliqués dans les flux entre la pharmacie et le service d’oncologie, puis élargi progressivement le périmètre. Grâce à sa simplicité d’utilisation, l’AMR a été rapidement adopté. Il fait désormais partie du quotidien de l’hôpital. Du côté des patients, son arrivée a suscité une vraie curiosité : certains le prenaient en photo, les enfants le suivaient… Il a parcouru depuis trois ans plus de 12 000 km, et est devenu une figure familière de l’établissement.

Mais ce robot n’est pas la seule initiative marquante en matière de logistique du dernier mètre…

En effet. Nous avons également mis en place une nouvelle organisation de recomplémentation des stocks, directement dans les zones d’usage. Jusqu’alors, les équipes soignantes géraient elles-mêmes les réapprovisionnements des stocks. Ce fonctionnement reposait donc sur la disponibilité et la formation du personnel. Il suffisait d’une absence ou d’un imprévu pour entraîner erreurs, oublis, déplacements inutiles et perte de temps pour tous. Le service logistique a alors souhaité reprendre cette mission. Pour garantir une organisation adaptée aux besoins réels des soignants, nous avons mené une phase de concertation avec les équipes, afin de déterminer les meilleurs emplacements pour chaque produit – avec pour objectifs le juste stock, au bon endroit et au bon moment. Cela nous a conduits à créer, en moyenne, sept armoires de stockage par service, implantées directement dans les zones d’usage. Par exemple, les poches de laboratoire sont désormais rangées dans le poste de soins infirmiers, car c’est là qu’elles sont utilisées. Cette refonte a également permis d’harmoniser les pratiques à l’échelle de l’établissement, facilitant grandement la mobilité des professionnels entre les services.

Et concrètement, comment fonctionne cette nouvelle organisation ?

Nous avons formé une logisticienne d’étage, volontaire pour ce projet, qui travaillait auparavant à la blanchisserie. Très rigoureuse et investie, elle s’est rapidement approprié son nouveau rôle et est aujourd’hui pleinement intégrée et reconnue par les équipes médico-soignantes. Elle suit les niveaux de stock, passe les commandes, prépare, livre et range les produits, couvrant 15 services et gérant près de 2 150 références. Sa présence régulière au sein des unités a renforcé les liens entre les équipes soignantes et le service logistique, favorisant des échanges plus fluides et une meilleure coordination au quotidien.

Quels conseils donneriez-vous aux établissements souhaitant moderniser leur logistique du dernier mètre ?

C’est un projet qui nécessite implication et volonté de la part de l’établissement, pour s’inscrire dans une vision d’ensemble et une réflexion globale. Comprendre les flux en amont est essentiel pour positionner les bonnes solutions aux bons endroits : cela suppose une analyse fine des circuits existants, afin d’identifier les leviers d’efficacité les plus pertinents. L’écoute et le travail d’équipe avec les professionnels soignants sont bien entendu indispensables : la logistique est là pour leur faciliter la tâche, améliorer et simplifier leur quotidien. Mais cela ne signifie pas d’attendre qu’ils nous sollicitent, c’est une démarche volontaire ! L’exemple du robot AMR illustre parfaitement cette approche : il n’a pas été déployé suite à une demande spécifique des soignants, mais à partir d’une observation terrain de nos équipes, des contraintes de structure, d’organisation… Elles ont détecté une difficulté et cherché à y répondre de manière proactive. L’anticipation des besoins, l’adaptabilité et la réactivité sont aujourd’hui le socle et les prérequis d’un service support logistique.

Vous parlez d’écoute active des besoins soignants. Justement, vous avez mis en place une démarche assez originale à ce sujet. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Depuis 2023, une équipe logistique va à la rencontre d’une équipe soignante pour discuter des pratiques, entendre les besoins et proposer des solutions. Cette approche a changé les relations entre services. Elle a permis de briser les silos, de créer un langage commun et d’instaurer une relation de confiance réciproque. On ne peut pas tout résoudre, mais les soignants savent qu’ils sont écoutés, entendus, et que l’on cherche en permanence à améliorer leur quotidien. C’est une démarche de progrès partagé, qui renforce la cohésion au sein de l’établissement.

> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici  
 

Le développement durable, autre chantier stratégique du service logistique

Le centre hospitalier de Cholet déploie un programme pluriannuel ambitieux en matière de développement durable, incluant plusieurs actions directement liées à la logistique. Parmi elles, la restauration fait l’objet d’initiatives concrètes pour réduire le gaspillage alimentaire, en conformité avec la loi Egalim, limiter l’usage du plastique et diminuer l’empreinte carbone des repas. « Nous travaillons également sur la gestion des déchets, avec un double objectif : réduire leur volume – qu’il s’agisse des DASRI ou des déchets ménagers – et améliorer leur valorisation », précise Emmanuel Guivarc’h, le directeur des achats-approvisionnements, de la logistique, du développement durable et de la communication. Les résultats sont déjà visibles : « En 2024, les DASRI ont été réduits à 92 tonnes par an, contre une centaine auparavant, et les déchets ménagers sont passés de 400 à 384 tonnes », ajoute-t-il, évoquant notamment par la création d’une nouvelle filière de tri des plastiques issus du bloc opératoire.

Pourriez-vous revenir sur la genèse du programme RSE du CHV ? 

Simon Raout : Le CHV mène des actions en faveur de la RSE depuis plusieurs années, l’établissement ayant été certifié ISO 14001 [une norme relative au management environnemental, NDLR] jusqu’à 2022. La construction de notre nouveau projet d’établissement s’est logiquement inscrite dans cette dynamique. Baptisé « Interactions », le projet d’établissement 2024-2029 s’articule autour de la RSE, avec cinq axes majeurs : la mission, les professionnels, l’environnement, la gouvernance et le territoire. 

Avez-vous été accompagnés par un acteur extérieur dans ce processus ? 

Oui, nous avons fait appel à un prestataire externe, pour obtenir un regard neuf et une expertise théorique sur le développement d’une politique RSE complète. Entre 2023 et 2024, une société spécialisée nous a accompagnés pendant plusieurs mois. Plusieurs travaux ont été réalisés, y compris sur le terrain, avec la participation de 800 professionnels lors de réunions et d’ateliers, pour élaborer le nouveau projet d’établissement.  

Pourriez-vous nous détailler les mesures environnementales issues de ces travaux ? 

Pour décliner l’axe Transition écologique de cette démarche RSE globale, nous avons conçu la Politique Environnementale 2024-2026 du CHV, composée de 24 engagements répartis sur quatre axes : « Mesurer et réduire notre impact environnemental », « Contribuer aux prises de conscience et à la montée en compétence sur les sujets d’impact environnemental », « Repenser les achats pour s’inscrire dans la durabilité » et « Œuvrer en faveur de la santé environnementale et de la durabilité des soins ». Le premier chantier a consisté à réaliser un bilan carbone de l’établissement, ainsi que de chaque pôle. Étant donné l’organisation très « délégative » et collaborative du CHV, il a semblé naturel de réaliser ces bilans à une échelle plus proche du terrain. 

Vous avez également révisé le plan de mobilité de l’établissement… 

Oui, en parallèle du bilan carbone, nous avons effectivement revu notre plan de mobilité, avec une attention particulière portée aux trajets domicile-travail. Cela fait partie de notre projet d’établissement. Ainsi, en 2024, nous avons créé près de 200 places sécurisées pour les vélos, et allons mettre en place des initiatives pour promouvoir le covoiturage, notamment avec le système de « garantie retour ». Concrètement, si un covoitureur ayant amené un collègue le matin ne peut pas le ramener en fin de journée, l’hôpital intervient pour trouver une solution. Ce dispositif simple rassure les participants et les encourage à adopter cette alternative.

Le deuxième axe porte sur la « prise de conscience » et la « montée en compétences » sur les sujets environnementaux. De quoi s’agit-il exactement ?

Ce volet se concentre sur la sensibilisation des équipes de terrain, notamment via la formation. En partenariat avec l’Université polytechnique des Hauts-de-France (UPHF), nous avons lancé un diplôme universitaire dédié à la RSE en santé, formant chaque année une quinzaine de professionnels de l’hôpital. Par ailleurs, nous avons créé le label « Unité durable et engagée », qui récompense les unités les plus actives dans les initiatives écologiques. Tri des déchets, soins éco-conçus, choix des produits et des méthodes de nettoyage… Tous les gestes environnementaux pratiqués sur le terrain sont pris en compte pour la labellisation des unités.  

Les achats responsables font aussi partie de vos priorités…

Effectivement, les achats jouent un rôle majeur dans la réduction de l’impact environnemental d’un établissement de santé. En 2024, nous avons formé l’ensemble des équipes Achat du CHV et du Groupement hospitalier de territoire (GHT) des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis, pour élaborer et mettre en place le SPASER (Schéma de promotion des achats socialement et écologiquement responsables). Plusieurs actions concrètes ont déjà vu le jour, comme la création d’une plateforme répertoriant les matériels de bureau disponibles ou l’intégration de critères responsables dans nos procédures d’achat. Concernant les médicaments, nous œuvrons également à minimiser leur impact environnemental de plusieurs manières, en améliorant la gestion des périmés et en travaillant plus largement sur l’éco-conception des soins.

Ces projets rencontrent-ils une forte adhésion de la part du personnel hospitalier ?

Oui, l’engouement est important, particulièrement parmi les soignants. De manière générale, la RSE suscite un grand intérêt et fédère les équipes. Cet enthousiasme se manifeste à plusieurs niveaux : à l’échelle institutionnelle, mais aussi dans les services et les plateaux techniques. Par exemple, le bloc opératoire s’est engagé dans une démarche Green Bloc, visant notamment à améliorer le tri des déchets. Nous avons des initiatives porteuses en néphrologie, aux urgences, en pharmacie… Le soutien apporté par la gouvernance institutionnelle à ces projets est très marqué.   

Justement, quelle est la politique du CHV en matière de gestion des déchets ? 

Nous avons réfléchi en profondeur à la question, et avons opté pour un système de banalisation de déchets d’activités de soins à risques infectieux (Dasri). Ces déchets sont traités à haute température et peuvent ainsi être intégrés dans le circuit classique de traitement des déchets, à l’exception des éléments chimiques, dont les médicaments, qui pourraient engendrer des émanations toxiques. Une filière a été déployée grâce à l’engagement de toutes les équipes et ces derniers restent traités dans une filière spécifique. Nous avons investi sur ces sujets pour réussir à apporter des solutions à l’ensemble des Hôpitaux Hainaut-Cambrésis.   

Avez-vous de nouveaux projets environnementaux en vue pour 2025 ? 

Oui, nous avons beaucoup d’autres idées ! Nous travaillons sur la labellisation THQSE (Très haute qualité sanitaire, sociale et environnementale) de notre maternité, sur une végétalisation accrue des repas, ou encore sur l’installation possible de panneaux solaires. Nous poursuivons également les actions en cours, telles que le déploiement du plan de mobilité, l’accompagnement du projet Green Bloc et le développement des achats responsables, avec un objectif de 40 millions d’euros de marchés entrés dans la démarche d’ici 2026. En somme, la politique environnementale du CHV est une démarche globale, intégrée à notre projet d’établissement et mobilisant tous les secteurs de l’hôpital. C’est aussi un projet fédérateur, qui implique et relie l’ensemble des professionnels, quel que soit leur domaine d’activité.

> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici