La candidature du Centre Hospitalier de Valenciennes, intitulée « Le Centre Hospitalier de Valenciennes : un modèle de gouvernance médicalisée et décentralisée au service des patients et des territoires », a été retenue parmi les finalistes du Prix d’excellence en leadership et management de l’American College of Healthcare Executives, dans le cadre des IHF Awards. Décernés par la Fédération internationale des hôpitaux, ces prix distinguent des réalisations hospitalières remarquables à l’échelle internationale.

La sélection du CHV vient ainsi reconnaître un modèle de gouvernance développé depuis plusieurs années autour du pilotage médico-soignant-administratif et d’une large délégation de responsabilités aux pôles. Cette dynamique se poursuit aujourd’hui avec le développement de l’« hôpital délibéré », qui approfondit le modèle en renforçant la co-construction des orientations, le dialogue entre les professionnels et l’intégration des dimensions environnementales et territoriales au pilotage de l’établissement.

Mis en place progressivement depuis le début des années 2010, le modèle de gouvernance du Centre Hospitalier de Valenciennes repose sur le principe de subsidiarité : confier la décision au niveau le plus proche des professionnels qui connaissent les besoins du terrain et en assument la responsabilité. Pilotés par un trinôme médico-soignant-administratif, les pôles disposent ainsi d’une large autonomie sur leur activité, leur organisation et leurs ressources. Cette autonomie s’appuie sur des outils de pilotage propres, notamment les comptes de résultat analytiques et les EPRD ascendants, ainsi que sur une capacité directe à porter leurs projets. Les directions fonctionnelles portent la stratégie de l’établissement et interviennent en appui et en expertise auprès des pôles.

Cette dynamique se prolonge aujourd’hui avec l’« hôpital délibéré ». À la capacité d’agir donnée aux équipes s’ajoute celle de participer à la construction du sens et des orientations collectives. L’enjeu est d’élargir le rôle des acteurs au-delà du trinôme (pour une décentralisation polaire après la décentralisation institutionnelle) et au-delà de l’établissement (avec les professionnels de ville ainsi qu’avec les acteurs du territoire d’animation en santé du Hainaut). Professionnels médicaux, soignants, techniques et administratifs ont ainsi la possibilité de discuter collectivement de leur travail, de la mission de l’hôpital, de ses valeurs et de ses orientations, mais aussi de la manière dont celles-ci se traduisent dans les prises en charge et les décisions quotidiennes.

Le projet d’établissement Interactions 2024-2029 porte cette ambition en faisant de l’hôpital un système d’interactions : entre métiers et pôles à l’intérieur de l’établissement, mais également avec les acteurs et les besoins de son territoire. La gouvernance associe ainsi pouvoir d’agir au plus près du terrain, construction collective du sens et mise en cohérence des interdépendances qui traversent l’hôpital. Cette évolution se traduit notamment par les démarches de co- construction (y compris en intra-pôle et en inter-pôle), l’Agora des managers et l’élargissement du pilotage aux différentes dimensions de la performance hospitalière.

En intégrant la liste des finalistes de cette édition 2026, le Centre Hospitalier de Valenciennes voit son modèle de gouvernance reconnu à l'échelle internationale, aux côtés d'établissements de santé issus des cinq continents. Cette distinction souligne l'engagement constant des équipes de l'établissement en faveur d'une prise en charge de qualité, au service des patients et de son territoire du Hainaut-Cambrésis. Les lauréats des IHF Awards 2026 (Or, Argent et Bronze, ainsi que les mentions spéciales) seront dévoilés lors de la soirée des IHF Awards, le mercredi 21 octobre 2026, à l'occasion du 49ᵉ Congrès mondial des hôpitaux (World Hospital Congress).

Créé pour mettre en lumière des acteurs qui font bouger les lignes, le programme Next Gen Leaders en Santé récompense des profils qui participent, chacun dans leur champ, à faire évoluer la santé en France. Il rassemble ainsi des parcours issus d’univers complémentaires (établissements de santé, innovation, recherche, numérique) et favorise les échanges entre décideurs confrontés aux transformations du secteur.

Cette distinction salue en premier lieu la vision singulière du service public hospitalier portée aujourd’hui par le Centre Hospitalier de Valenciennes : celle d’un hôpital qui assure sa mission de soin tout en prenant part aux grands équilibres sociaux, environnementaux et territoriaux. Nicolas SALVI défend la mise en œuvre « d’un système de santé qui fédère, délibère et se projette pour devenir plus agile, plus durable et plus humain » pour les patients du territoire. Ainsi, porté par des valeurs d’engagement et de collectif, le CHV se veut à la fois modulaire, modéré et moderne. Modulaire dans sa capacité à s’adapter aux contextes, aux territoires et aux parcours ; modéré, dans sa recherche d’équilibre, de sobriété et de soutenabilité ; moderne, enfin, dans sa capacité à animer des coopérations et à faire de l’innovation un principe d’action. Un triptyque fort, qui exprime une même exigence : maintenir un alignement permanent entre une mission, des valeurs et une vision.

Au CHV, l’hôpital est dit « délibéré », c’est-à-dire pensé pour rapprocher les choix du terrain et inscrire le dialogue dans la conduite des transformations quotidiennes. Il est promu « la délibération sur le sens du travail entendu comme définition de la signification de la mission portée par les équipes et l’institution, comme orientation des décisions quotidiennes et stratégiques et comme sensibilité humaine dans l’action » précise Nicolas SALVI.

Cette logique repose sur un principe de subsidiarité : chaque niveau dispose d’un cap, d’indicateurs et de marges de manœuvre, avec une décision organisée de manière à mieux articuler autonomie locale et cohérence d’ensemble. Concrètement, cela se traduit par une délégation polaire affirmée, des circuits courts de décision, un pilotage médico-économique fondé sur l’activité et le développement d’espaces de partage et d’accompagnement comme l’Agora des managers. Cette dynamique se prolonge aussi dans l’investissement porté sur le capital humain, notamment à travers le projet d’école de management interne, pensé pour accompagner l’exercice de la responsabilité managériale.

À cela s’ajoute une trajectoire de responsabilité sociale et environnementale structurée, portée par le projet Interactions 2024-2029, les 24 engagements du CHV pour 2026 et une approche intégrant pleinement les enjeux One Health. Elle se traduit par des objectifs et des dispositifs concrets tels que l’éco-conception des soins, le plan de sobriété énergétique des bâtis, une action sur les déchets générés par l’activité et sur les achats durables ou encore une trajectoire de décarbonation ambitieuse, appuyée un bilan carbone et des indicateurs de sobriété énergétique. Reposant sur une mobilisation transversale de l’ensemble des métiers, cette dynamique engage autant les organisations que les pratiques, et permet de faire évoluer les manières de soigner et d’intégrer la soutenabilité dans les choix de transformation.

Cette reconnaissance tient aussi à la capacité du CHV à se projeter dans son territoire, à travers des coopérations, des filières partagées et des initiatives qui prolongent l’action hospitalière dans une logique d’aller-vers et de solutions coconstruites avec les acteurs du territoire. L’ouverture des Chartriers-Valenciennes a, à ce titre, constitué une étape structurante pour renforcer la coordination entre la ville et l’hôpital en créant un lieu où professionnels hospitaliers et libéraux travaillent ensemble pour faciliter les parcours et proposer des ressources de proximité en cœur de ville. De même, le déploiement du Village Santé des Femmes® illustre bien la capacité de mobilisation du CHV et de ses partenaires : deux jours d’actions, d’écoute, d’orientation et de dépistage pour aller à la rencontre des femmes, en particulier les plus éloignées du soin. Ces deux initiatives traduisent bien une même approche du soin : ajuster les réponses aux besoins et inscrire l’hôpital dans une responsabilité populationnelle assumée.

Au-delà des projets et initiatives mis en lumière, cette distinction souligne enfin ce qui les rend possibles : la force d’un collectif réunissant personnels médicaux, soignants, équipes administratives, et techniques, dont l’action conjointe donne corps aux transformations et les inscrit dans le temps. « Alignement (stratégique, managérial et territorial », interdépendance (des équipes, des rôles et des actions) et équilibre (économique, social et environnemental) sont au cœur de nos réussites. » souligne Nicolas SALVI. Cette reconnaissance revient ainsi à l’ensemble des professionnels du CHV, pour les projets conduits autant que pour leur capacité à les mettre en œuvre dans les organisations, les pratiques et les parcours.

Cette élection consacre une gouvernance médicale expérimentée, engagée et pleinement mobilisée pour accompagner la transformation ambitieuse de notre hôpital dans le cadre de son Schéma Directeur Immobilier.
 

Dans un contexte de transformation profonde du système hospitalier, la Présidence de la CME s’inscrit en confiance et en collectif avec la Direction générale et la communauté médicale et soignante. Fondée sur un alignement stratégique clair, cette gouvernance partagée recherche en permanence un juste équilibre entre vision, décisions et pratiques de terrain, afin de porter les projets du CHV et d’améliorer durablement les parcours de soins.
 

Spécialiste reconnu, le Dr Claude MEURISSE a été élu par ses pairs pour porter la voix du corps médical au sein des instances de gouvernance. Il inscrit son mandat dans une volonté de continuité exigeante et d’innovation partagée, au service de la qualité des soins, du rayonnement scientifique de l’hôpital, et du soutien aux équipes soignantes.
 

Parmi les nombreux enjeux de la Présidence de la CME, figure bien sûr la mise en œuvre de la modernisation de l’établissement, par le Schéma Directeur Immobilier du CHV. Le développement de la recherche et l’innovation, qu’elles soient technologiques, cliniques ou organisationnelles, occupe également une place majeure au sein du CHV.
 

Conforter l’attractivité de l'établissement est un défi important, en garantissant aux patients, une qualité optimale de soins, en consolidant les collaborations territoriales et en améliorant les conditions de travail dans un environnement serein, propice à l’émergence des talents de demain.
 

« Le nouveau Schéma Directeur Immobilier du Centre Hospitalier de Valenciennes est une occasion historique de transformation en profondeur, bien au-delà des murs. Elle nous invite à repenser nos pratiques, notre fonctionnement et notre manière de faire équipe. Pour faire vivre pleinement notre mission au service de la population et du territoire, nous devons maintenir un équilibre fort entre soins, enseignement et recherche, porté par une communauté soudée, engagée et résolument tournée vers l’avenir », indique le Dr Claude MEURISSE, Président de la Commission médicale d’établissement du CHV.
 

« L’ensemble des professionnels de l’établissement et moi-même, en tant que Directeur général, tenons à féliciter chaleureusement les Docteurs MEURISSE, DERVAUX et LEBLANC-BOUBCHIR pour leur élection. Nous serons totalement impliqués à leurs côtés pour relever les nombreux défis de santé de notre territoire et construire ensemble le CHV de demain », note Nicolas SALVI, Directeur général du CHV.

Le Dr Claude MEURISSE est spécialiste en médecine générale et urgentiste. De 2000 à 2006, il a été le chef de service des Urgences-SMUR, puis Président de la Commission des usagers et médecin médiateur titulaire. Depuis le 1er février 2015, il est médecin colonel au sein du service de santé et de secours médical du service départemental d’incendie et de secours du Nord (SDIS 59).

Le Dr Benjamin DERVAUX est spécialiste en médecine physique et réadaptation avec une activité tournée vers la médecine du sport. Il est chef de service de l’unité de soins de suite spécialisée locomoteur depuis novembre 2021. Il exerce au CHV depuis 2008, où il est déjà engagé depuis de nombreuses années en tant que Président de la Commission Stratégie et Projets (CSP).  

Le Dr Rachida LEBLANC-BOUBCHIR est médecin spécialiste en gastro-entérologie. Elle exerce au CHV depuis novembre 2010. Son activité est tournée vers l’endoscopie interventionnelle qu’elle a développé au sein de l’établissement. Elle est vice-cheffe de service de gastro-entérologie depuis novembre 2025. Elle est membre de la CME au titre du collège des PH.

Nul n’ignore la contrainte budgétaire qui pèse aujourd’hui sur notre système de santé. Avec une dette publique proche de 115 % du PIB, la France entre dans une phase de redéfinition de ses priorités collectives, où chaque euro dépensé doit justifier son utilité. Dans cette recherche d’équilibre, l’hôpital public se trouve placé au premier plan des politiques de maîtrise des dépenses sociales. Une fois de plus, le même discours ressurgit : trop lourd, trop inefficace, trop de fonctions support, etc.

Cette lecture oublie toutefois que la qualité de la dépense dépend d’abord de la manière dont elle est construite. Appréhender l’efficience hospitalière sous le seul prisme des effectifs risque de nous faire passer à côté de l’essentiel : la faculté de l’hôpital à s’organiser, à prévenir et à innover au service de la santé. Or, c’est seulement dans cette organisation fondée sur la subsidiarité et sur la simplification que l’hôpital peut retrouver sa capacité d’agir, au service d’une hospitalité renouvelée.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : les hôpitaux publics demeurent le socle du système de santé français. Ils assurent 70 % des séjours en médecine, chirurgie et obstétrique, plus de 65 % des hospitalisations complètes en psychiatrie et près de 89 % des soins de longue durée. Cette mission s’exerce pourtant dans un climat de fortes sollicitations : vieillissement de la population, hausse des maladies chroniques, investissements nécessaires dans l’innovation – tout concourt à accroître la pression sur les établissements de santé.

C’est dans ce contexte qu’il faut regarder l’hôpital tel qu’il fonctionne réellement. On parle parfois de « bureaucratie hospitalière » comme si l’hôpital public s’était perdu dans les travers que Balzac, dans Les Employés, décrivait avec ironie. Mais l’hôpital public n’a rien de cette caricature ; la part des personnelsadministratifs ne s’élève qu’à 10,6% des effectifs, loin des chiffres souvent avancés. De même, réduire les « ressources non médicales et non soignantes » (27 % des effectifs) à un bloc uniforme ou à un simple poids administratif ne correspond à aucune réalité [DREES, Les capacités d’accueil dans les établissements de santé en 2022, 2024]. En effet, cette catégorie recouvre des métiers multiples, souvent invisibles, et pourtant essentiels au fonctionnement quotidien de nos établissements. Qu’ils s’agissent des agents de maintenance, des logisticiens, des brancardiers, des préparateurs en pharmacie, des assistants de recherche clinique ou encore des secrétaires médicaux : tous participent à la qualité et la continuité des soins. En cela, l’organisation des hôpitaux ne ralentit pas, elle rend possible.

Le Centre hospitalier de Valenciennes illustre depuis près de vingt ans une autre voie, celle d’une subsidiarité devenue moyen d’efficience, à l’instar d’autres hôpitaux CH ou CHU l’ont mené en lien avec leur culture d’établissement. En ce sens, notre établissement a fait le choix de transférer une partie des fonctions administratives aux pôles médico-techniques et cliniques, convaincu que les équipes de terrain sont les mieux placées pour évaluer leurs besoins en ressources administratives et techniques. Les Comptes de Résultat Analytiques (CRéA) et les EPRD ascendants traduisent concrètement cette autonomie. Les premiers offrent à chaque pôle une lecture détaillée de son activité, de ses recettes et de ses charges, permettant d’en dégager un véritable résultat d’exploitation, tandis que les seconds prolongent cette logique en construisant le budget de l’établissement à partir des projections élaborées par les pôles eux-mêmes.

Cité par la Cour des comptes dans son rapport de 2025 sur les personnels non-soignants [Cour des comptes, Rapport sur l’application des LFSS, Chapitre V, 2025], notre modèle horizontal et collaboratif a fait ses preuves : +45 % d’activité entre 2008 et 2024, pour une progression maîtrisée des effectifs (+25 %) et un équilibre financier durable. La répartition des effectifs est pourtant similaire à la moyenne nationale avec 11,2% d’administratifs (dont 2,7% sont affectés au pôle intégrant les directions fonctionnelles et 0,2% de directeurs) et 26,8% de non-soignants. Cela montre bien que l’efficience ne s’apprécie pas uniquement par des indicateurs quantitatifs, mais peut naître dans la confiance accordée au terrain et dans la responsabilité partagée avec les équipes (médicales, paramédicales, administratives et techniques) où chacun à sa place et où tous participent à la décision.

L’innovation à l’hôpital ne doit plus être perçue comme un luxe, mais comme un levier de soutenabilité permettant de concilier exigence de qualité, maîtrise des coûts et amélioration du travail des équipes. Au CHV mais ailleurs aussi, l’innovation s’inscrit dans un pilotage médico-économique intégré, où chaque projet - technologique, organisationnel ou immobilier - est évalué à l’aune de son impact global : qualité des soins, sécurité, expérience-patient, mais aussi coûts évités et gains d’efficience. En cela, nous privilégions une innovation d’usage, qui simplifie et fiabilise. La modernisation du parc robotique opératoire, par exemple, n’est pas un simple investissement technique : c’est un projet de transformation des pratiques aussi pensé comme projet de pilotage des ressources. Même si la tarification ne prend pas en compte ce nouveau mode de prise en charge, qui réduit pourtant les Durées Moyennes de Séjour (DMS) et améliore la récupération des patients.

La critique d’un hôpital englué dans ses lourdeurs occulte une réalité plus structurelle, celle d’un cadre légal, règlementaire et procédural qui freine bien souvent l’action plus qu’il ne la facilite. Conçu avant tout pour sécuriser, l’hôpital souffre désormais d’un empilement de normes et de règles qui restreignent parfois son initiative et ralentissent souvent l’exécution de ses projets. Par exemple, la tarification change les règles de cadrage et de valorisation de l’activité.

En ce sens, le fameux « choc de simplification », véritable serpent de mer des politiques publiques, demeure une nécessité. Alléger - ou, à défaut, assouplir - les procédures de facturation, d’achat ou de gestion des ressources humaines permettrait de restaurer l’efficience et de redonner de la souplesse aux établissements, y compris sur le plan financier. Nous avons besoin de retrouver une capacité d’action réelle, car elle est la condition de notre performance opérationnelle et, a fortiori, de l’attractivité du service public hospitalier.

Alors, simplifions, pour plus d’efficacité, de fluidité et de confiance dans l’action publique, pour permettre un hôpital délibéré, agile et apprenant.

L’efficience réelle se construit en amont, par la prévention et la continuité des parcours. Aussi, tant que l’hôpital restera centré sur le seul curatif il en subira la charge plutôt qu’il ne la pilotera. C’est tout le sens de la stratégie de subsidiarité horizontale engagée à Valenciennes, où nous cherchons à inscrire l’hôpital dans une logique de parcours, en lien étroit avec les professionnels de ville, les collectivités territoriales et les usagers – notamment via le développement du centre de soins primaires et de prévention Les Chartriers - Valenciennes. Ces initiatives permettent d’aller vers les populations les plus éloignées du soin, de réduire les ruptures de prise en charge et de concrétiser un lieu dédié à la responsabilité populationnelle. L’approche territoriale, le maillage et les synergies humaines sont favorisées. Or, c’est là que se joue notre hôpital de demain, un hôpital qui agit en amont, qui relie, qui responsabilise et qui fonde son efficience sur la santé durable des populations.

Face aux tensions budgétaires et à la complexité croissante des besoins, l’hôpital public ne peut plus être abordé sous le prisme de l’instant. Le débat parlementaire doit faire émerger une trajectoire claire, capable d’anticiper les transitions démographique, énergétique et technologique, et d’inscrire les politiques de santé dans le temps long - notamment à travers une programmation pluriannuelle. Avoir un avis éclairé appelle à « distinguer ce que l’on sait de ce que l’on croit » [Y. BRÉCHET, Partager la rationalité́ scientifique entre citoyens, 2019]. Aussi, loin d’un simple ajustement conjoncturel, c’est une transformation de fond qui s’impose - systémique, humaine et culturelle - au bénéfice d’une hospitalité renouvelée pour les usagers, les professionnels et les partenaires.

Depuis 2019, le CHV s’investit dans l'utilisation de l'IA pour transformer les soins de santé. En collaboration avec des partenaires privés et académiques tels que l’Université Polytechnique Hauts-De-France, le CHV développe des solutions innovantes qui répondent aux besoins des patients et des professionnels de santé, à l’instar du dernier développement de son outil de prédiction des flux aux urgences avec la société SANIIA qui permet au grand public et aux accompagnants de consulter l’affluence aux urgences en direct.

En écho au programme d’accompagnement des établissements de santé lancé par UniHA et la CAIH, et à la volonté de la région de devenir une vallée de l’IA et des data centers, le CHV rappelle les enjeux majeurs qui entourent l’utilisation de l'IA pour placer l’intérêt du patient au cœur de cette innovation technologique.

Selon une étude de l'OCDE de 2024, l'IA permettrait d'automatiser jusqu'à 36 % de l'activité des services de santé et des services sociaux, dégageant ainsi du temps pour les soignants.

L’automatisation des tâches via l’IA est un enjeu crucial et les équipes du CHV se mobilisent pour intégrer l’IA dans leur processus notamment sur la question du pré-codage des actes, du rappel des patients (comme sur le plateau de consultations), la gestion des plannings des services comme au bloc opératoire, et la gestion des salles de bloc opératoire, permettant aux professionnels de santé de se concentrer davantage sur les soins aux patients et d'améliorer leur qualité de vie au travail.

L’IA au CHV, c’est également la prédiction des flux aux urgences qui permet d’adapter les organisations de soins à la demande de soins plus facilement et qui aujourd’hui permet également d’améliorer l’information des usagers et accompagnants sur l’affluence dans le service en temps réel. Grâce à l’IA, l’interprétation des lésions osseuses traumatiques entre urgentistes et radiologues a gagné en précision, optimisant ainsi les diagnostics et la prise en charge des patients.

Elle est également un enjeu sur les fonctions médico-techniques comme en pharmacie pour l’aide à l’analyse pharmaceutique, ou en biologie dans le cadre de l’analyse d’images des cultures bactériennes ou dans le cadre son introduction dans les outils d’anatomopathologie.

Le potentiel de l’intelligence artificielle en santé inclut également les algorithmes d'apprentissage automatique pour la détection précoce des maladies et l'optimisation des protocoles thérapeutiques. Elle peut notamment permettre d'offrir des soins personnalisés en analysant les données des patients pour des diagnostics plus précoces et des traitements adaptés.

Le projet SEPSI-SCORE® développé par le service de maladies infectieuses et un partenaire industriel, illustre parfaitement cet enjeu et montre comment l'IA peut permettre de détecter plus rapidement les risques de septicémie en utilisant des paramètres cliniques et biologiques, améliorant ainsi les chances de survie des patients. Cette approche permet une intervention rapide et ciblée, réduisant les complications et améliorant les résultats cliniques. Le service de cardiologie travaille également sur l’intégration de l’IA pour l’évaluation de la circulation sanguine dans les artères coronaires afin d’améliorer la détection des maladies coronariennes et des anomalies vasculaires.

L’IA pour la médecine personnalisée et préventive se déploie également dans le cadre de la prise en charge de l’obésité via des outils de prédiction de perte de poids après chirurgie. Le service d’imagerie du CHV s’investit également fortement dans l’IA, que ce soit en imagerie cardiaque avec les apports du machine learning dans les logiciels de post-traitement ou l’introduction de l’IA dans les logiciels de radiologie pour aider à l’interprétation notamment pour l’oncologie. L’IA présente également des potentiels intéressants en imagerie de la femme dans le cadre du dépistage des cancers du sein.

L’installation d’un data center d’une puissance de 1 gigawatt sur le territoire du Hainaut-Cambrésis représente une véritable opportunité pour soutenir la dynamique d’innovation en matière d’intelligence artificielle sur la région, et vient compléter le projet d’installation d’un data center de proximité à Anzin.

Ce sont des atouts pour le territoire sur lesquels le CHV souhaite capitaliser pour pousser plus loin ses collaborations avec les acteurs privés et académiques du Hainaut-Cambrésis et développer des solutions d'IA innovantes au service de la santé. Cette dynamique permettra de créer des écosystèmes d'innovation dynamiques et durables, essentiels pour stimuler l'innovation et améliorer les soins aux patients.

Le CHV s'engage à garantir une utilisation éthique de l'IA, en protégeant les données des patients et en assurant la transparence des algorithmes. Un comité IA et un comité éthique dédié veillent à ce que les projets respectent les normes éthiques et légales, promouvant ainsi une IA responsable et au service de l'intérêt général. Cette approche assure que les technologies d'IA soient utilisées de manière à respecter les droits des patients tout en améliorant les soins de santé.

Enfin, le CHV souhaite investir dans la formation de son personnel à l'utilisation des outils d'IA, assurant ainsi une adoption efficace et éthique de ces technologies. Des programmes de formation et des initiatives éducatives vont être travaillées pour préparer les professionnels de santé aux défis et opportunités de l'IA. Ces initiatives incluront probablement la formation de patients experts et l'intégration des usagers, favorisant ainsi une meilleure compréhension et utilisation des technologies d'IA.