Quels sont, à votre sens, les principaux défis logistiques des hôpitaux ?

Steffen Schmitz : Les besoins logistiques hospitaliers augmentent en volume et en complexité : linge, repas, déchets, dispositifs médicaux… Ces transports lourds, souvent réalisés sur de longues distances, sont pénibles pour les agents. C’est pourquoi de plus en plus d’hôpitaux se tournent vers l’automatisation, qui permet de décharger les équipes des tâches répétitives ou à faible valeur ajoutée, et de les redéployer sur des missions plus utiles. En parallèle, de nouveaux besoins émergent pour de petits transports sécurisés entre services : médicaments, prélèvements sanguins, documents médicaux… Pour répondre à ces attentes, des solutions de transport « coursier » se développent également, avec le même objectif : réduire la charge pesant sur les agents et leur permettre de se concentrer sur des tâches plus valorisantes.

On distingue donc désormais deux grandes catégories de flux…

Exactement. D’un côté, les transports lourds, invisibles pour les patients et assurés par les AGV, les véhicules autoguidés ; de l’autre, les transports légers, opérés dans les services de soins par des AMR, des robots mobiles autonomes qui évoluent aux côtés des soignants et des patients. La tendance actuelle est de combiner ces deux technologies, notamment dans un contexte budgétaire contraint. Les AMR, plus simples à déployer et plus flexibles, permettent d’optimiser les investissements tout en conservant des AGV pour les flux les plus lourds. Cette hybridation s’accélère, car de nombreuses installations historiques d’AGV arrivent en fin de vie, et nous sommes régulièrement sollicités pour notre capacité à intégrer AGV et AMR dans un même système supervisé.

Justement, votre capacité à offrir un accompagnement sur mesure est l’une de vos forces. Que pourriez-vous nous en dire ?

Nos équipes peuvent effectivement intervenir très amont, parfois dès la conception d’un nouvel hôpital, comme au CHU de Reims – aujourd’hui équipé de 10 AGV et disposant d’une équipe détachée sur site pour assurer la gestion du système. Dans ce type de projet, nous collaborons étroitement avec les architectes et maîtres d’œuvre pour intégrer l’automatisation dès le départ : organisation des espaces, zones techniques, dimensionnement des ascenseurs… tout est anticipé pour garantir un fonctionnement optimal. Nous intervenons aussi sur des bâtiments existants, en analysant les flux et en recommandant la solution la plus adaptée pour assurer la performance des infrastructures et un retour sur investissement rapide. Notre connaissance approfondie du secteur hospitalier et des technologies de transport automatisé nous permet d’orienter chaque établissement vers la solution qui saura répondre à ses besoins actuels et évoluer avec ses besoins futurs. 

Une autre force réside dans votre capacité à combiner AGV et AMR, pour accompagner les nouvelles dynamiques sur le terrain. Pourriez-vous détailler ce point ?

Nos AGV peuvent être associés à des AMR d’autres fabricants, mais nous sommes aujourd’hui le seul constructeur à maîtriser les deux technologies dans un système véritablement intégré, supervisé de manière commune. Concrètement, lorsque nos AGV sont associés à des AMR tiers, les deux systèmes fonctionnent en parallèle. En revanche, lorsqu’ils sont couplés à nos propres AMR, les flux sont synchronisés. Cela permet d’optimiser les priorités et d’éviter les conflits d’usage – par exemple lorsqu’un AGV et un AMR doivent utiliser le même ascenseur –, afin de garantir une fluidité maximale. Ce fonctionnement intégré demande naturellement une réflexion préalable, mais ce sont des enjeux que nous maîtrisons parfaitement. Nous avons même développé des véhicules hybrides capables de fonctionner en mode AGV sur certains tronçons et en mode AMR dans les zones de soins, recalculant leur trajectoire en temps réel. Chaque technologie a ses propres forces : les AGV assurent une régularité et une fiabilité exemplaires, idéales pour les flux répétitifs, tandis que les AMR offrent une flexibilité et une adaptabilité précieuses dans des environnements dynamiques. L’enjeu est de tirer le meilleur de ces deux technologies pour répondre aux besoins complexes de l’hôpital.

Comment imaginez-vous l’hôpital dans dix ans, et le rôle de DS AUTOMOTION ?

Déjà, nous ne chercherons jamais à remplacer les soignants par des robots sociaux. Nous sommes convaincus que les ressources humaines restent le capital le plus précieux d’un établissement de santé, et notre rôle est précisément de les préserver en les déchargeant des tâches répétitives ou non valorisantes. Avec moins de personnel et plus de patients, l’automatisation est indispensable pour recentrer les équipes sur les soins. Cette approche s’étendra aussi au secteur médico-social, dans la même logique. Bien sûr, l’automatisation représente un investissement. Mais, dans un projet bien pensé dès la conception, le retour sur investissement est rapide. Pour preuve, les hôpitaux dont les systèmes sont en fin de vie réinvestissent systématiquement, car les bénéfices sont concrets : replacer les équipes là où elles sont nécessaires, au contact des patients.

Un mot, pour finir, sur les valeurs qui guident vos actions ? 

Chez DS AUTOMOTION, nous considérons que notre premier devoir est le conseil : nous guidons les établissements vers la solution la plus adaptée, sans surdimensionner mais en privilégiant les besoins réels du client. Nous assumons aussi pleinement la responsabilité de nos installations sur le long terme, car nous sommes conscients que le bénéficiaire final en est le patient. C’est pourquoi nous proposons un service de A à Z, de l’installation à l’exploitation, avec parfois des équipes détachées sur site pour garantir un fonctionnement fiable pendant plusieurs années. Lorsque les systèmes atteignent leur fin de vie ou deviennent obsolètes, nous en informons nos partenaires avec transparence et les accompagnons dans le renouvellement. En tant que constructeur pérenne, nous maîtrisons intégralement nos technologies, et cette approche durable a conduit la centrale d’achat RESAH à référencer nos solutions, afin d’accélérer leur déploiement dans les hôpitaux français.

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> Article paru dans Hospitalia #71, édition de décembre 2025, à lire ici 

 

Depuis plus de quarante ans, DS AUTOMOTION conçoit des robots autonomes pour la logistique industrielle. Aujourd’hui, ses véhicules roulent aussi dans les hôpitaux. Là où les soignants perdaient un temps précieux à aller chercher une boîte de médicaments ou à descendre les déchets, les robots prennent désormais le relais. Ces engins, compacts, rapides et capables d’éviter les obstacles, savent se repérer dans des environnements complexes comme des couloirs étroits ou des ascenseurs. À Reims, dix robots du modèle LUCY effectuent à eux seuls jusqu’à 1 500 trajets par jour. Ils transportent des chariots à claire-voie ou des conteneurs roulants entre les différents services du nouveau bâtiment hospitalier. Les bénéfices, eux, sont bien visibles : les agents logistiques sont moins sollicités pour des tâches répétitives, et les équipes de soin peuvent se concentrer sur leur mission première, auprès des patients.

Les robots de DS AUTOMOTION ne se contentent pas de rouler. Grâce au logiciel NAVIOS, développé en interne, ils communiquent entre eux, gèrent les priorités en temps réel et interagissent avec les infrastructures du bâtiment, comme les portes automatiques ou les ascenseurs. Chaque modèle a sa spécialité. Le robot SALLY, plus petit, est conçu pour les médicaments et instruments stériles. CAREY, lui, transporte des conteneurs lourds en passant dessous, ce qui permet un gain de place considérable. LUCY, enfin, peut déplacer jusqu’à 500 kilos à une vitesse de près de 2 mètres par seconde. Tous respectent les standards d’hygiène hospitalière et sont conçus pour consommer peu d’énergie et nécessiter un minimum d’entretien.

Ce que promet DS AUTOMOTION, c’est une logistique plus fluide, plus rapide, et surtout moins chronophage pour les soignants. L’automatisation réduit les erreurs humaines, limite les manipulations inutiles et assure un approvisionnement constant des services hospitaliers. À terme, les économies générées et le gain de temps peuvent compenser largement l’investissement initial. Mais au-delà de l’efficacité, c’est bien le soulagement du personnel qui reste l’enjeu central. Là où les robots prennent le relais, ce sont autant de minutes rendues aux infirmiers, aux aides-soignants, aux agents hospitaliers… et donc aux patients. Dans un secteur en tension, la technologie ne se substitue pas à l’humain, elle le soutient. Comme le résume Markus Gartner, responsable grands comptes chez DS AUTOMOTION : « L’avenir de la logistique hospitalière passe par l’automatisation. Nous sommes fiers d’y contribuer, pour que les soignants puissent faire ce qu’ils font de mieux : prendre soin. »

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> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 
 

Pour commencer, pourriez-vous nous présenter le service logistique du CH de Cholet ?

Éric Lemonnier : Il regroupe toutes les fonctions support essentielles : la restauration – avec près de 750 000 repas servis chaque année –, la blanchisserie, qui traite environ 1 000 tonnes de linge par an, les transports hôteliers pour les livraisons et les collectes, le magasin général avec plus de 650 références, la gestion des déchets avec une quarantaine de filières, ainsi que l’organisation des flux à destination des professionnels de santé. C’est dans ce dernier domaine que s’inscrivent nos initiatives autour de la logistique du dernier mètre.

Justement, pourquoi avoir initié cette réflexion ?

Nous étions confrontés à un enjeu majeur : redonner du temps aux équipes soignantes dans un contexte de fortes tensions sur les ressources humaines, et d’importantes difficultés de recrutement. Il devenait impératif de repenser l’organisation des flux pour améliorer leurs conditions de travail, mais aussi moderniser et fluidifier les parcours, notamment à la sortie d’hospitalisation. Des dépannages, des manques, des erreurs venaient complexifier le quotidien de tous et généraient des pertes de temps. L’ouverture du service d’oncologie, où le transport des chimiothérapies n’était pas encore structuré, a accéléré ces travaux. Un agent faisait sans cesse des allers-retours vers la pharmacie, parfois toutes les 20 minutes. Il fallait repenser ce circuit et l’inscrire dans une démarche et une réflexion plus globale, où la logistique devait se positionner comme un véritable service support au service des professionnels de santé.

Quels étaient vos prérequis et quelles solutions avez-vous envisagées ?

Concernant le transport des chimiothérapies, nous cherchions une solution fiable, sécurisée, traçable, adaptable au contexte hospitalier, sans contrainte liée à l’infrastructure, avec une capacité à modifier son trajet pour contourner d’éventuelles zones de travaux. Le transport pneumatique ne pouvait pas garantir la stabilité des chimiothérapies, et les mallettes sur rail étaient trop complexes à déployer. Le choix s’est porté sur un robot mobile autonome (AMR) : simple d’usage, rapide à installer, sans travaux nécessaires, il se déplace en sécurité, navigue avec agilité autour des professionnels hospitaliers, des patients, des visiteurs, des lits et des brancards, dans les zones de soins et circulations ouvertes au public. Du haut de ses 1600 mm, il contourne les obstacles, adapte son trajet, s’adapte à l’activité, transporte jusqu’à 25 kg et fonctionne 12 heures sans recharge.

Cette technologie a-t-elle trouvé d’autres usages dans l’établissement ?

Oui, dans la continuité de notre démarche d’amélioration des conditions de travail, nous avons cherché à valoriser pleinement le potentiel du robot. Initialement utilisé pour les chimiothérapies et médicaments de 8h00 à 16h45 en semaine, nous avons identifié de nouveaux créneaux en cartographiant les flux. L’AMR a ainsi été positionné sur sa station de charge aux urgences entre 17h00 et 8h45 le lendemain en semaine, et 24h sur 24 les week-ends et jours fériés, pour transporter les prélèvements biologiques vers le laboratoire. Il effectue les missions sans valeurs ajoutées, ce qui a permis de recentrer les brancardiers sur des tâches plus proches du patient.

Comment s’organisent ces différents circuits ?

En journée, le robot stationne à la pharmacie, où les chimiothérapies sont préparées puis chargées au fil de l’eau. Lorsqu’il arrive en oncologie, un appel téléphonique informe les soignants de sa présence. Les produits sont sécurisés dans une armoire verrouillée, accessible uniquement par badge professionnel et des autorisations attribuées. Une fois vidée, la navette retourne automatiquement à la pharmacie et le cycle recommence autant que nécessaire. En soirée, l’AMR prend le relais aux urgences, pour un fonctionnement identique avec le laboratoire. Un bouton d’appel robot a également été installé au bloc obstétrical, un service situé à environ 400 mètres, pour le transport ponctuel sur simple appel des prélèvements biologiques.

Comment cette solution a-t-elle été perçue par les équipes hospitalières ?

L’accueil a été très positif. Nous avons d’abord formé les professionnels directement impliqués dans les flux entre la pharmacie et le service d’oncologie, puis élargi progressivement le périmètre. Grâce à sa simplicité d’utilisation, l’AMR a été rapidement adopté. Il fait désormais partie du quotidien de l’hôpital. Du côté des patients, son arrivée a suscité une vraie curiosité : certains le prenaient en photo, les enfants le suivaient… Il a parcouru depuis trois ans plus de 12 000 km, et est devenu une figure familière de l’établissement.

Mais ce robot n’est pas la seule initiative marquante en matière de logistique du dernier mètre…

En effet. Nous avons également mis en place une nouvelle organisation de recomplémentation des stocks, directement dans les zones d’usage. Jusqu’alors, les équipes soignantes géraient elles-mêmes les réapprovisionnements des stocks. Ce fonctionnement reposait donc sur la disponibilité et la formation du personnel. Il suffisait d’une absence ou d’un imprévu pour entraîner erreurs, oublis, déplacements inutiles et perte de temps pour tous. Le service logistique a alors souhaité reprendre cette mission. Pour garantir une organisation adaptée aux besoins réels des soignants, nous avons mené une phase de concertation avec les équipes, afin de déterminer les meilleurs emplacements pour chaque produit – avec pour objectifs le juste stock, au bon endroit et au bon moment. Cela nous a conduits à créer, en moyenne, sept armoires de stockage par service, implantées directement dans les zones d’usage. Par exemple, les poches de laboratoire sont désormais rangées dans le poste de soins infirmiers, car c’est là qu’elles sont utilisées. Cette refonte a également permis d’harmoniser les pratiques à l’échelle de l’établissement, facilitant grandement la mobilité des professionnels entre les services.

Et concrètement, comment fonctionne cette nouvelle organisation ?

Nous avons formé une logisticienne d’étage, volontaire pour ce projet, qui travaillait auparavant à la blanchisserie. Très rigoureuse et investie, elle s’est rapidement approprié son nouveau rôle et est aujourd’hui pleinement intégrée et reconnue par les équipes médico-soignantes. Elle suit les niveaux de stock, passe les commandes, prépare, livre et range les produits, couvrant 15 services et gérant près de 2 150 références. Sa présence régulière au sein des unités a renforcé les liens entre les équipes soignantes et le service logistique, favorisant des échanges plus fluides et une meilleure coordination au quotidien.

Quels conseils donneriez-vous aux établissements souhaitant moderniser leur logistique du dernier mètre ?

C’est un projet qui nécessite implication et volonté de la part de l’établissement, pour s’inscrire dans une vision d’ensemble et une réflexion globale. Comprendre les flux en amont est essentiel pour positionner les bonnes solutions aux bons endroits : cela suppose une analyse fine des circuits existants, afin d’identifier les leviers d’efficacité les plus pertinents. L’écoute et le travail d’équipe avec les professionnels soignants sont bien entendu indispensables : la logistique est là pour leur faciliter la tâche, améliorer et simplifier leur quotidien. Mais cela ne signifie pas d’attendre qu’ils nous sollicitent, c’est une démarche volontaire ! L’exemple du robot AMR illustre parfaitement cette approche : il n’a pas été déployé suite à une demande spécifique des soignants, mais à partir d’une observation terrain de nos équipes, des contraintes de structure, d’organisation… Elles ont détecté une difficulté et cherché à y répondre de manière proactive. L’anticipation des besoins, l’adaptabilité et la réactivité sont aujourd’hui le socle et les prérequis d’un service support logistique.

Vous parlez d’écoute active des besoins soignants. Justement, vous avez mis en place une démarche assez originale à ce sujet. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Depuis 2023, une équipe logistique va à la rencontre d’une équipe soignante pour discuter des pratiques, entendre les besoins et proposer des solutions. Cette approche a changé les relations entre services. Elle a permis de briser les silos, de créer un langage commun et d’instaurer une relation de confiance réciproque. On ne peut pas tout résoudre, mais les soignants savent qu’ils sont écoutés, entendus, et que l’on cherche en permanence à améliorer leur quotidien. C’est une démarche de progrès partagé, qui renforce la cohésion au sein de l’établissement.

> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici  
 

Le développement durable, autre chantier stratégique du service logistique

Le centre hospitalier de Cholet déploie un programme pluriannuel ambitieux en matière de développement durable, incluant plusieurs actions directement liées à la logistique. Parmi elles, la restauration fait l’objet d’initiatives concrètes pour réduire le gaspillage alimentaire, en conformité avec la loi Egalim, limiter l’usage du plastique et diminuer l’empreinte carbone des repas. « Nous travaillons également sur la gestion des déchets, avec un double objectif : réduire leur volume – qu’il s’agisse des DASRI ou des déchets ménagers – et améliorer leur valorisation », précise Emmanuel Guivarc’h, le directeur des achats-approvisionnements, de la logistique, du développement durable et de la communication. Les résultats sont déjà visibles : « En 2024, les DASRI ont été réduits à 92 tonnes par an, contre une centaine auparavant, et les déchets ménagers sont passés de 400 à 384 tonnes », ajoute-t-il, évoquant notamment par la création d’une nouvelle filière de tri des plastiques issus du bloc opératoire.

DS AUTOMOTION explore la combinaison des systèmes AGV et AMR pour optimiser les flux logistiques. Pourriez-vous nous en parler ?

Steffen Schmitz : Associer ces technologies est particulièrement intéressant, car elles répondent à des besoins complémentaires. Les AGV, ou véhicules autoguidés, sont conçus pour transporter des charges lourdes – entre 300 et 500 kg – et assurer des livraisons régulières, comme le linge ou les repas. Leurs possibilités de programmation en amont simplifient l’organisation logistique et libèrent les agents de tâches physiquement éprouvantes et répétitives. Cependant, les AGV ne sont pas adaptés à la circulation dans les services de soins. Leur usage est limité à des galeries souterraines ou des zones réservées, où ils déposent leur chargement.

C’est donc à ce stade que les AMR prennent le relais ?

Exactement. Contrairement aux AGV, les AMR, ou robots autonomes mobiles, sont conçus pour évoluer en toute sécurité dans des environnements fréquentés. Leur technologie de reconnaissance des contours leur permet de s’adapter aux obstacles et d’ajuster leur trajectoire en temps réel. Plus flexibles, ils assurent la logistique du dernier mètre et peuvent également répondre à des besoins ponctuels, comme un approvisionnement urgent en médicaments. Ils constituent aussi une alternative efficace pour des transports réguliers, lorsque le volume acheminé ne justifie pas l’utilisation d’un AGV ou que l’espace est trop restreint. Un bon exemple est le transport des instruments chirurgicaux entre la stérilisation centrale et les blocs opératoires.

Les établissements de santé s’intéressent de plus en plus aux AMR. Y a-t-il des points de vigilance ?

Oui. Si les hôpitaux ont déjà adopté les AGV, aucun n’a encore pleinement exploité leur combinaison avec des AMR, alors que cette approche maximise leur potentiel. Nous recevons d’ailleurs de nombreuses demandes pour associer nos AGV avec des AMR d’autres fabricants. Cela est techniquement possible grâce à la norme VDA 5050, qui facilite la communication entre véhicules équipés de cette interface. Toutefois, l’interopérabilité dépend des choix des constructeurs et peut ne pas être totalement fluide. C’est pourquoi nous conseiller d’anticiper cette intégration avec nos experts. DS AUTOMOTION est le seul acteur du marché à proposer à la fois des AGV et des AMR, garantissant ainsi une solution totalement intégrée pour un retour sur investissement rapide.

Quelle est la valeur ajoutée de cette offre globale ?

Le fait que nos AGV et nos AMR soient développés par un même acteur permet une gestion fluide et optimisée des flux de transports, y compris en matière de priorisation. Grâce à notre système de supervision NAVIOS, tous nos véhicules sont coordonnés de manière centralisée. Nous avons également conçu le logiciel ARCOS, qui permet d’activer ou désactiver certaines fonctions autonomes selon les zones où les AGV et AMR évoluent. Ainsi, un même véhicule peut adopter un mode AGV ou AMR selon les besoins, offrant une flexibilité maximale et une efficacité logistique renforcée.

> Venez rencontrer les équipes de DS AUTOMOTION France lors de SantExpo (20-22 mai 2025, Paris Porte de Versailles), sur le stand O 14

> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici  
 

En 2012, l’inauguration de la Cité sanitaire s’était accompagnée de grands changements organisationnels dans la fonction logistique. Pourriez-vous nous en parler ? 

Antoine Wallaert : Le mot d’ordre était alors de repenser l’organisation des flux pour libérer du temps soignant. Dès 2008, des réflexions avaient été menées en ce sens avec les professionnels de santé, ce qui s’était déjà traduit par de premières évolutions. Quatre années de travaux ont toutefois été nécessaires pour entièrement revoir l’organisation de la logistique. L’une des actions principales avait été de créer une réelle supply chain en regroupant, sous une direction commune, des services qui étaient jusque-là dissociés : les achats, la manutention et le transport, et le magasin – ce qui permettait de centraliser la chaîne d'approvisionnement du volet hôtelier. Les approvisionnements biomédicaux, informatiques et pharmaceutiques sont pour leur part toujours gérés par des services dédiés. 

Avez-vous, à cette occasion, revu la typologie des produits pris en charge par cette nouvelle direction ? 

Antoine Wallaert : Bien sûr. Nous avons repris plusieurs tâches concernant le volet hôtelier, avec toujours cette volonté de libérer du temps soignant. Depuis 2012, le département Blanchisserie, Achats, Logistique est ainsi en charge de l’épicerie sèche, des fournitures et des consommables hôteliers (essuie-tout, changes…), des produits d’entretien et des cartouches d’encre, mais aussi, par exemple, de l’acheminement et de la récupération du linge, des déchets et des archives.

Toujours en 2012, vous avez également installé un système de Transport automatique lourd (TAL)…

Antoine Wallaert : Ce système avait été intégré au projet avant même la construction de la Cité sanitaire, dont le bail emphytéotique évoque d’ailleurs l’installation de flux de type TAL. Onze robots, surnommés « tortues », sont ainsi aujourd’hui chargés d’effectuer les transports au sein des bâtiments : ils déplacent actuellement plus de 600 charges par jour, et sont opérationnels de 6h30 à 19h30. Complètement autonomes, ils sont contrôlés à distance par un superviseur, qui peut intervenir en cas de problème. Une douzaine d’interventions, dont la durée est le plus souvent comprise entre 5 et 10 minutes, sont d’ailleurs quotidiennement nécessaires pour régler des incidents mineurs. Il peut par exemple s’agir d’un objet quelconque laissé sur le sol – comme un balai –, et qui empêche la « tortue » de passer. Le rôle du superviseur est donc essentiel, car il est garant du bon fonctionnement du système.

Cette automatisation a-t-elle engendré une baisse des effectifs logistiques ?

Antoine Wallaert : Non, bien au contraire. Alors qu’il n’y avait que dix manutentionnaires en 2012, le site de la Cité sanitaire en compte aujourd’hui seize. Cela s’explique en grande partie par l’élargissement de nos missions et par l'architecture des bâtiments, qui augmente la durée des déplacements. Néanmoins, c’est un réel gain pour l’hôpital puisque les services de soins estiment que l’équivalent de dix postes a pu être redirigé vers les soins, les soignants n’étant plus amenés à effectuer eux-mêmes les tâches logistiques.

Après plus de dix ans d’utilisation, est-il prévu de changer les « tortues » ? 

Jordan Plévert : Une maintenance est effectuée régulièrement. Les batteries sont par exemple remplacées tous les deux ans. La question du changement de ces robots pourrait se poser à partir de 2026, mais si les automates fonctionnent toujours, nous pourrions repousser cette échéance. Quoi qu’il en soit, le système restera en place, mais des changements ciblés pourraient être apportés, pour renouveler le parc de robots – qui garderont toutefois la même apparence – ou améliorer la performance de l’ensemble. 

Quels sont vos projets pour les mois et années à venir ?  

Antoine Wallaert : L’objectif étant de couvrir 100 % des flux avec les tortues, nous sommes donc aujourd’hui à la recherche des flux résiduels. Par exemple, les automates seront bientôt en charge du courrier, qu’ils transporteront sur les grandes distances avant de passer le relais aux agents de la Fonction logistique d’étage (FLE) pour la livraison du dernier mètre dans les services. Elle aussi mise aussi en place en 2012, la FLE est une composante organisationnelle stratégique, dont les actions viennent compléter celles des tortues tout en nous offrant une meilleure visibilité sur les approvisionnements. 

Ces aménagements, vous l’avez évoqué, ont été mis en place sur le site principal du CH de Saint-Nazaire. Qu’en est-il du site d’Heinlex ? 

Antoine Wallaert : Regroupant actuellement les unités de psychiatrie et de soins de longue durée, ainsi qu’un EHPAD, le parc d’Heinlex est prochainement appelé à accueillir de nouveaux services. Nous souhaitons donc nous saisir de l’occasion pour revoir également la fonction logistique. Le site a toutefois des spécificités qui lui sont propres. Il est par exemple composé de plusieurs bâtiments implantés au cœur d’un parc. Cette architecture pavillonnaire ne permet pas d’y installer des tortues, mais nous pouvons repenser certaines organisations et adapter des actions mises en œuvre au sein de la Cité sanitaire pour, une fois de plus, libérer du temps soignant. Il s’agit d’ailleurs d’une demande de la part des professionnels de santé exerçant sur le site d’Heinlex, qui nous ont sollicités à ce sujet. 

Sur ce type de projets transversaux, comment assurez-vous le lien avec les professionnels de santé ? 

Antoine Wallaert : Nous ne devons pas oublier que la raison d’être de la logistique hospitalière, c’est d’assurer une gestion optimale des flux au bénéfice des activités de soin. Nous sommes là en support des soignants, il est donc normal de les intégrer à nos réflexions et de les associer à nos différents groupes de travail. C’était le cas lorsque nous avions mis les organisations à plat en 2012, et cela l’est toujours aujourd’hui, dans le cadre de travaux thématiques ou d’expérimentations. Et la démarche paie : en 2022, nous avions diffusé un questionnaire d'évaluation sur la qualité des prestations logistiques, obtenant de très bons retours ! Seuls 10 % des items appelaient des améliorations. Nous avons gagné la confiance des services de soins, qui perçoivent désormais clairement le département logistique comme un partenaire fiable. Pour preuve, nous sommes davantage sollicités pour apporter notre avis dans des cas particuliers, comme un déménagement. 

> Article paru dans Hospitalia #66, édition de septembre 2024, à lire ici