Premier établissement de santé privé d’intérêt collectif (ESPIC) de France, la Fondation occupe une place singulière dans le paysage hospitalier français. À travers ses deux hôpitaux privés à but non lucratif – Paris Saint-Joseph et Marie-Lannelongue – elle propose une offre de soins médicaux, chirurgicaux et obstétricaux d’excellence, sans reste à charge pour les patients. 

Tout au long de l’année 2025, la Fondation a poursuivi un chantier structurant : la construction du nouvel Hôpital Marie-Lannelongue, au Plessis-Robinson (92). Dès mai 2026, ce pôle d’excellence mondial en pathologies thoraciques et cardiovasculaires verra ses capacités chirurgicales et interventionnelles augmenter de 30 %, apportant une réponse concrète aux besoins croissants du territoire. Parallèlement, la Fondation a renforcé son engagement en faveur d’une médecine plus intelligente, plus humaine et plus connectée. En 2025, un programme robotique complet a ainsi été déployé dans ses établissements, permettant une chirurgie mini-invasive plus précise et plus sûre, notamment dans les zones anatomiques complexes.

En 2025, la Fondation a vu son activité progresser de +4,9 %, confirmant le rôle central de ses établissements dans l’offre de soins francilienne.Aujourd’hui, elle emploie 3 800 équivalents temps plein, dont plus de 800 médecins et sage-femmes, et propose 937 lits et places.

• Hôpital Paris Saint-Joseph : plus de 300 000 consultations, 100 000 hospitalisations, 75 000 passages aux urgences et 2 970 naissances en 2025.

• Hôpital Marie-Lannelongue : plus de 20 000 séjours, 7 000 interventions, dont 3 000 en chirurgie cardiaque et cardiologie interventionnelle, et 1 700 patients atteints de cardiopathies congénitales pris en charge chaque année.

La Fondation a procédé à près de 600 recrutements en CDI en 2025 et formé 2 500 étudiants et professionnels de santé, témoignant de son attractivité dans un contexte de forte tension sur les ressources humaines hospitalières.

Forte d’une gouvernance solide et d’une organisation performante, la Fondation aborde 2026 dans une situation financière saine. Avec un budget de 560 M€, elle figure parmi les rares acteurs hospitaliers franciliens quasiment à l’équilibre. Ces résultats lui permettent de poursuivre un programme d’investissements ambitieux.

Temps fort de l’année, l’ouverture du nouvel Hôpital Marie-Lannelongue offrira :
• Plus de 200 lits d’hospitalisation,
• Un plateau technique de pointe avec 19 salles d’opération,
• 45 lits de soins de réanimation,
• Une salle hybride de nouvelle génération, intégrant pour la première fois au monde une technologie combinant imagerie 2D et 3D et intelligence artificielle.

Le projet médical de la Fondation se poursuivra également avec l’ouverture de deux nouveaux centres de soins à l’Hôpital Paris Saint-Joseph : un centre d’urologie en février 2027, puis un centre d’oncologie en janvier 2028. « Face aux défis majeurs que traverse le système de santé, nous avons fait le choix d’un cap clair : investir, innover et agir avec responsabilité. La Fondation Hôpital Saint- Joseph s’inscrit dans une vision de long terme, où l’excellence médicale, l’engagement des équipes et l’innovation sont mis au service d’un accès aux soins durable et équitable pour tous , » souligne Jacques Gounon, Président de la Fondation Hôpital Saint-Joseph.

Acteur majeur de la recherche médicale, la Fondation conduit actuellement 250 projets de recherche clinique, académiques et industriels, dont 33 financés à l’échelle nationale ou européenne, et a publié 2 100 publications scientifiques sur les cinq dernières années. Elle s’appuie sur des outils structurants : dispositif clinicien-chercheur, entrepôt de données de santé, centre de ressources biologiques certifié, plateforme MALIC d’innovation médecins-ingénieurs, ou encore un Datalab Image dédié à l’intelligence artificielle appliquée à l’imagerie médicale.

Parmi les projets emblématiques, la plateforme digitale EndoVx, dédiée à la prise en charge des anévrismes de l’aorte, combine intelligence artificielle et jumeaux numériques afin de proposer une approche plus prédictive, personnalisée et sécurisée du parcours de soins. La Fondation développe également une expertise reconnue dans la fabrication de modèles anatomiques imprimés en 3D, utilisés pour la formation des médecins et l’évaluation de dispositifs médicaux, en alternative au modèle animal. « Nous avons aujourd’hui atteint une masse critique qui nous permet de transformer des idées cliniques en projets de recherche reconnus et financés , souligne Jacques Gounon. Inspirés directement des besoins de nos patients, ces travaux nous permettent d’innover concrètement au service de la médecine de demain ».

Quels sont, à votre sens, les principaux défis logistiques des hôpitaux ?

Steffen Schmitz : Les besoins logistiques hospitaliers augmentent en volume et en complexité : linge, repas, déchets, dispositifs médicaux… Ces transports lourds, souvent réalisés sur de longues distances, sont pénibles pour les agents. C’est pourquoi de plus en plus d’hôpitaux se tournent vers l’automatisation, qui permet de décharger les équipes des tâches répétitives ou à faible valeur ajoutée, et de les redéployer sur des missions plus utiles. En parallèle, de nouveaux besoins émergent pour de petits transports sécurisés entre services : médicaments, prélèvements sanguins, documents médicaux… Pour répondre à ces attentes, des solutions de transport « coursier » se développent également, avec le même objectif : réduire la charge pesant sur les agents et leur permettre de se concentrer sur des tâches plus valorisantes.

On distingue donc désormais deux grandes catégories de flux…

Exactement. D’un côté, les transports lourds, invisibles pour les patients et assurés par les AGV, les véhicules autoguidés ; de l’autre, les transports légers, opérés dans les services de soins par des AMR, des robots mobiles autonomes qui évoluent aux côtés des soignants et des patients. La tendance actuelle est de combiner ces deux technologies, notamment dans un contexte budgétaire contraint. Les AMR, plus simples à déployer et plus flexibles, permettent d’optimiser les investissements tout en conservant des AGV pour les flux les plus lourds. Cette hybridation s’accélère, car de nombreuses installations historiques d’AGV arrivent en fin de vie, et nous sommes régulièrement sollicités pour notre capacité à intégrer AGV et AMR dans un même système supervisé.

Justement, votre capacité à offrir un accompagnement sur mesure est l’une de vos forces. Que pourriez-vous nous en dire ?

Nos équipes peuvent effectivement intervenir très amont, parfois dès la conception d’un nouvel hôpital, comme au CHU de Reims – aujourd’hui équipé de 10 AGV et disposant d’une équipe détachée sur site pour assurer la gestion du système. Dans ce type de projet, nous collaborons étroitement avec les architectes et maîtres d’œuvre pour intégrer l’automatisation dès le départ : organisation des espaces, zones techniques, dimensionnement des ascenseurs… tout est anticipé pour garantir un fonctionnement optimal. Nous intervenons aussi sur des bâtiments existants, en analysant les flux et en recommandant la solution la plus adaptée pour assurer la performance des infrastructures et un retour sur investissement rapide. Notre connaissance approfondie du secteur hospitalier et des technologies de transport automatisé nous permet d’orienter chaque établissement vers la solution qui saura répondre à ses besoins actuels et évoluer avec ses besoins futurs. 

Une autre force réside dans votre capacité à combiner AGV et AMR, pour accompagner les nouvelles dynamiques sur le terrain. Pourriez-vous détailler ce point ?

Nos AGV peuvent être associés à des AMR d’autres fabricants, mais nous sommes aujourd’hui le seul constructeur à maîtriser les deux technologies dans un système véritablement intégré, supervisé de manière commune. Concrètement, lorsque nos AGV sont associés à des AMR tiers, les deux systèmes fonctionnent en parallèle. En revanche, lorsqu’ils sont couplés à nos propres AMR, les flux sont synchronisés. Cela permet d’optimiser les priorités et d’éviter les conflits d’usage – par exemple lorsqu’un AGV et un AMR doivent utiliser le même ascenseur –, afin de garantir une fluidité maximale. Ce fonctionnement intégré demande naturellement une réflexion préalable, mais ce sont des enjeux que nous maîtrisons parfaitement. Nous avons même développé des véhicules hybrides capables de fonctionner en mode AGV sur certains tronçons et en mode AMR dans les zones de soins, recalculant leur trajectoire en temps réel. Chaque technologie a ses propres forces : les AGV assurent une régularité et une fiabilité exemplaires, idéales pour les flux répétitifs, tandis que les AMR offrent une flexibilité et une adaptabilité précieuses dans des environnements dynamiques. L’enjeu est de tirer le meilleur de ces deux technologies pour répondre aux besoins complexes de l’hôpital.

Comment imaginez-vous l’hôpital dans dix ans, et le rôle de DS AUTOMOTION ?

Déjà, nous ne chercherons jamais à remplacer les soignants par des robots sociaux. Nous sommes convaincus que les ressources humaines restent le capital le plus précieux d’un établissement de santé, et notre rôle est précisément de les préserver en les déchargeant des tâches répétitives ou non valorisantes. Avec moins de personnel et plus de patients, l’automatisation est indispensable pour recentrer les équipes sur les soins. Cette approche s’étendra aussi au secteur médico-social, dans la même logique. Bien sûr, l’automatisation représente un investissement. Mais, dans un projet bien pensé dès la conception, le retour sur investissement est rapide. Pour preuve, les hôpitaux dont les systèmes sont en fin de vie réinvestissent systématiquement, car les bénéfices sont concrets : replacer les équipes là où elles sont nécessaires, au contact des patients.

Un mot, pour finir, sur les valeurs qui guident vos actions ? 

Chez DS AUTOMOTION, nous considérons que notre premier devoir est le conseil : nous guidons les établissements vers la solution la plus adaptée, sans surdimensionner mais en privilégiant les besoins réels du client. Nous assumons aussi pleinement la responsabilité de nos installations sur le long terme, car nous sommes conscients que le bénéficiaire final en est le patient. C’est pourquoi nous proposons un service de A à Z, de l’installation à l’exploitation, avec parfois des équipes détachées sur site pour garantir un fonctionnement fiable pendant plusieurs années. Lorsque les systèmes atteignent leur fin de vie ou deviennent obsolètes, nous en informons nos partenaires avec transparence et les accompagnons dans le renouvellement. En tant que constructeur pérenne, nous maîtrisons intégralement nos technologies, et cette approche durable a conduit la centrale d’achat RESAH à référencer nos solutions, afin d’accélérer leur déploiement dans les hôpitaux français.

> Plus d'informations sur le site de DS AUTOMOTION

> Article paru dans Hospitalia #71, édition de décembre 2025, à lire ici 

 

Dans le paysage français du dispositif médical, où la qualité et l’innovation sont essentielles, Asept InMed se distingue par sa méthode : l’entreprise toulousaine ne se limite pas à la distribution, elle s’investit dans le développement des produits et la collaboration avec ses partenaires industriels. « Nous sommes spécialisés dans quatre grands pôles : urologie, gastro-entérologie, nutrition entérale, endoscopie et perfusion, explique Alexis Marie, responsable du développement produit. Notre particularité, c’est de travailler en partenariat étroit avec nos fournisseurs. Nous ne sommes pas de simples revendeurs, mais des co-développeurs ».

L’entreprise ne dispose pas d’unité de production en propre, mais s’appuie sur une équipe de chefs de produits et d’experts techniques pour concevoir les cahiers des charges, accompagner les partenaires industriels et adapter les dispositifs au marché français. « Nous participons activement à la recherche et au développement, qu’il s’agisse d’améliorer un dispositif existant ou de créer un nouveau produit inspiré par les besoins des praticiens, poursuit Alexis Marie. Nos relations avec les fournisseurs sont pensées pour durer trois à cinq ans, parfois bien plus ».

Cette collaboration étroite a donné naissance à une marque propre, Neo, symbole du savoir-faire partagé. « Lorsqu’un produit porte cette marque, cela signifie qu’Asept InMed a participé à son élaboration, en intégrant le retour d’expérience clinique, la connaissance des procédures et les contraintes de terrain », précise le responsable. 

Asept InMed sélectionne ses solutions dans le monde entier : Chine, Inde, Italie, États-Unis, Allemagne… « Nous recherchons avant tout la meilleure qualité et l’expertise industrielle, pas le coût le plus bas », souligne Alexis Marie. L’entreprise explore également de nouveaux domaines, notamment l’intelligence artificielle : « Nous développons par exemple des projets de vidéo-capsule digestive dotée d’IA, capable de détecter automatiquement des lésions et de générer un rapport de synthèse pour le médecin. L’objectif est d’assister le praticien au quotidien, non de le remplacer ».

Au-delà de l’innovation, la force d’Asept InMed réside dans la qualité de sa relation client. Ses équipes techniques et commerciales interviennent directement dans les blocs opératoires et les services, au contact avec les médecins et les soignants. « C’est un modèle très particulier dans le monde du médical : nous fonctionnons en B-to-B-to-C, c’est-à-dire que nous vendons aux hôpitaux, mais les produits sont utilisés par les médecins pour soigner les patients. Cette proximité avec chaque maillon de la chaîne est essentielle », résume Alexis Marie. 

Cette approche humaine prend tout son sens avec les Hôpitaux du Léman, partenaires d’Asept InMed depuis quatre ans. « Notre relation a commencé avec des gels de lubrification, puis elle s’est progressivement étendue à des sondes, des pinces, des urétéroscopes, des gaines… », raconte le Dr Mathieu Kubiak, chirurgien urologue. Convaincu par l’efficacité d’Asept InMed, le médecin souligne surtout la réactivité de l’équipe : « Nous avons choisi de leur faire confiance pour leur capacité à répondre immédiatement à nos besoins. » 

Sur le terrain, cette proximité s’incarne notamment à travers Alexandre Novelli, délégué hospitalier Rhône-Alpes pour Asept InMed. Basé en Isère, il suit le secteur depuis plusieurs années : « Depuis quatre ans, une relation de confiance s’est instaurée et étendue : les produits testés et validés aux Hôpitaux du Léman sont maintenant référencés dans d’autres établissements du GHT, comme dans les Hôpitaux du Pays du Mont-Blanc, à Sallanches. » 

Une dynamique confirmée par le Dr Kubiak : « C’est une vraie relation de proximité. En cas de problème, nous pouvons immédiatement joindre les équipes d’Asept InMed pour organiser une visioconférence et trouver une solution. Quand vous êtes au bloc avec un patient et qu’un dispositif ne fonctionne pas, vous ne pouvez pas vous permettre d’attendre. Avec Asept InMed, nous avons toujours un interlocuteur disponible. » Cette facilité d’accès, associée à la qualité des produits, se traduit aussi dans l’expérience des patients. « Les sondes JJ Magnetic Black Star, par exemple, sont très bien tolérées : plusieurs patients nous ont spontanément dit qu’elles étaient plus confortables que celles utilisées auparavant », souligne le chirurgien. 

Pour Asept InMed, cette relation étroite entre innovation, terrain et sens du service est au cœur de sa réussite. « Nos technico-commerciaux ne sont pas de simples représentants, note Alexis Marie. Ils assurent la formation, le suivi, la maintenance et surtout la remontée d’informations depuis le terrain. » Une philosophie que partage Alexandre Novelli : « La relation ne s’arrête pas à la vente. Quand un médecin a besoin d’une pièce ou d’un support technique, nous nous organisons pour qu’il l’ait rapidement. C’est aussi cela, la fiabilité d’un partenaire. » 

Plus qu’un distributeur, Asept InMed s’affirme donc comme un véritable partenaire de confiance, capable de concilier innovation technologique, exigence de qualité et accompagnement humain. « Notre mission est d’apporter les meilleures solutions aux professionnels de santé et de contribuer, à notre échelle, à l’amélioration de la prise en charge des patients », conclut Alexis Marie. Aux Hôpitaux du Léman comme ailleurs, cette vision prend corps dans la relation quotidienne entre les équipes hospitalières et les collaborateurs d’Asept InMed : une collaboration durable, fondée sur l’écoute, la compétence et la réactivité. 

> Plus d'informations sur le site d'Asept InMed

> Article paru dans Hospitalia #71, édition de décembre 2025, à lire ici 

Le mois de septembre 2024 a marqué un tournant pour le CHU de Reims avec l’ouverture du bâtiment Christian-Cabrol. Érigé en moins de quatre ans, cet édifice de 58 000 m² symbolise la modernisation et le renouveau de l’établissement. Le « Nouvel hôpital de Reims », dont l’investissement global s’élève à 564 millions d’euros, s’inscrit dans une stratégie de long terme, avec une mise en service complète prévue à l’horizon 2031. 

Pensé pour améliorer l’offre de soins, mais aussi renforcer l’attractivité médicale avec de meilleures conditions de travail, le projet entend répondre aux grands défis de l’hôpital. « Les activités étaient encore exercées dans un bâtiment inauguré dans les années 1930, l’hôpital Maison-Blanche, et un autre datant des années 1970, l’hôpital Robert Debré », explique Marie Henry, directrice adjointe du pôle Investissements, logistique, achats, transition écologique et directrice adjointe du projet Nouvel hôpital.  

Des locaux devenus vétustes, qui n’étaient plus adaptés ni aux pratiques médicales modernes, ni aux attentes des patients. « Le bâtiment Christian-Cabrol a ainsi permis d’intégrer de nouveaux équipements, d’augmenter considérablement le nombre de chambres individuelles, d’aménager des espaces adaptés aux personnes obèses et, plus largement, d’améliorer nettement les conditions de travail », poursuit-elle. 

Réalisé en 2024, le déménagement des activités depuis les hôpitaux Maison-Blanche et Robert-Debré a représenté un défi logistique de taille. « Il a fallu un an et demi de préparation et un mois complet de transfert », souligne Thierry Brugeat, coordonnateur général des soins. La proximité entre anciens et nouveaux bâtiments a facilité la transition, les sites n’étant distants que de quelques dizaines de mètres.  

« Nous avons défini les modalités de transfert par étapes. Une activité pouvait basculer sur le nouveau site en une semaine, avec ouverture progressive des consultations, des hospitalisations et des blocs », ajoute Marie Henry. Le plus grand défi fut celui des blocs chirurgicaux. « Nous avons ici procédé par filière, en utilisant temporairement les deux sites de manière quasi simultanée pour éviter qu’un patient ne soit opéré dans un bâtiment et hospitalisé dans un autre », précise Thierry Brugeat. 

Le nouveau bâtiment, en service depuis plus d’un an, regroupe 30 salles de blocs, deux étages de consultations, trois d’hospitalisation et 68 lits de soins critiques. Il propose désormais 85 % de chambres individuelles, contre 30 % auparavant, offrant une amélioration notable du confort des patients, comme de celui des soignants. Une meilleure isolation thermique, un raccordement au chauffage urbain ainsi que des équipements à la fois plus performants et moins énergivores, permettent en outre de réduire les dépenses énergétiques.  

« Combinés, tous ces éléments garantissent une meilleure prise en compte des enjeux de développement durable », résume Marie Henry. Une anticipation des besoins dès le départ perçue comme essentielle, rappelle Thierry Brugeat : « L’une de nos préoccupations majeures, lors de la préparation de ce projet d’envergure, était que le nouveau bâtiment corresponde aux besoins au moment de son ouverture, alors même qu’il a été conçu dix ans plus tôt. Il nous fallait donc anticiper l’évolutivité des prises en charge et des organisations internes, afin de répondre aux besoins futurs ». 

Une attention particulière a ainsi été portée à l’accueil des patients et à l’organisation du travail. Pour libérer du temps médical, le CHU a ainsi créé un nouveau métier : les « logistisoins ». Ces logisticiens d’étage prennent en charge les tâches autrefois dévolues aux infirmiers et aides-soignants. « Ceux-ci peuvent se recentrer sur le cœur du soin, laissant aux logisticiens la gestion des stocks, du linge, des repas et des déchets, explique Thierry Brugeat. Cela limite les interruptions de tâches et renforce la fluidité des organisations, tout en permettant la montée en compétence des logisticiens volontaires. » De la même manière, au bloc opératoire, des préparateurs de commandes assurent désormais la préparation du matériel chirurgical, soulageant ainsi les infirmiers de bloc, un métier particulièrement en tension. 

Près d’un an après son ouverture, le nouveau bâtiment fait l’objet de retours très positifs, tant de la part des professionnels de santé que des patients. « Nous avons conçu un hall lumineux et végétalisé qui rompt avec l’image classique de l’hôpital, donnant l’impression d’entrer dans un lieu accueillant », se félicite Thierry Brugeat. « Les patients apprécient le confort hôtelier des chambres individuelles et la luminosité, tandis que les équipes saluent des conditions de travail nettement améliorées et l’accès à de nouvelles technologies », confirme Marie Henry. 

Mais l’édification du bâtiment Christian-Cabrol ne représentait que la première étape du projet « Nouvel hôpital de Reims ». La démolition de l’hôpital Maison-Blanche est déjà engagée et, entre 2024 et 2028, le bâtiment Madeleine-Brès, dédié aux activités de médecine, verra le jour. Enfin, entre 2029 et 2031, les derniers bâtiments anciens seront déconstruits et remplacés par des espaces paysagers. « Nous travaillons déjà sur l’organisation interne du futur bâtiment », indique Thierry Brugeat, qui souhaite capitaliser sur l’expérience acquise avec le bâtiment Christian Cabrol : « Notre objectif est de prolonger la logique initiée : recentrer les soignants sur le soin et améliorer les parcours des patients. » 

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 

Pourquoi créer une unité transversale d’allergologie ? 

Pr Jeanne-Marie Perotin Collard : L’unité transversale d’allergologie (UTA) est née de la volonté de simplifier et de centraliser la prise en charge des patients, jusque-là dispersée entre la pneumologie, la dermatologie et la pédiatrie. Cette organisation éclatée compliquait les parcours de soins, avec de nombreux doublons matériels et des délais importants. Inspirée de modèles déjà mis en place ailleurs en France, l’UTA regroupe désormais toutes les consultations et de l’hôpital de jour pour adultes dans le nouveau bâtiment Christian-Cabrol, tandis que les enfants restent pris en charge en pédiatrie. L’objectif est d’offrir une prise en charge coordonnée, claire et adaptée à chaque patient. 

Avez-vous réussi à réduire les délais de prise en charge ? 

Oui, et de manière significative. Le parcours des patients a été fluidifié grâce à un secrétariat unique et à une ligne directe pour les demandes urgentes. Les bilans allergologiques, qui pouvaient auparavant nécessiter 6 à 8 mois entre la première consultation et l’hôpital de jour, sont désormais réalisés en moyenne sous 4 semaines. L’augmentation des capacités en hôpital de jour permet d’accueillir plus de patients souffrant d’allergies sévères, tout en assurant la pérennité de l’organisation grâce à la mutualisation avec la pneumologie. Le principal frein reste le manque de médecins, qui limite encore l’accès à la première consultation. 

Quelles mesures sont mises en place pour renforcer l’attractivité de l’unité ? 

Pour attirer de nouveaux médecins et faciliter le suivi des patients, nous explorons deux leviers principaux : le développement de la téléconsultation, encore freiné par la réglementation actuelle, et l’amélioration de la qualité de vie au travail, rendue possible grâce au nouveau bâtiment, plus lumineux et plus spacieux. L’unité mise également sur la formation : la création de terrains de stage spécifiques pour les jeunes allergologues hospitalo-universitaires contribue à renforcer l’attractivité et peut encourager leur installation au CHU. Malgré ces efforts, la démographie médicale reste un défi, avec plusieurs postes non pourvus.

Quelles innovations techniques l’unité a-t-elle introduites ? 

Sur les plans technique et technologique, la création de l’UTA a permis d’acquérir des équipements jusque-là absents à Reims. Mais la principale avancée est d’ordre organisationnel : elle réside dans l’optimisation des ressources et la suppression des doublons, offrant de réels gains d’efficience. En regroupant l’ensemble des activités, l’UTA permet en outre une meilleure coopération entre spécialités et favorise le travail en équipe. Cette centralisation ouvre également de nouvelles perspectives de recherche clinique, notamment pour les patients atteints de formes complexes ou multiples d’allergies, qui peuvent ainsi bénéficier d’une prise en charge transversale plus complète. 

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici