Pourquoi avoir créé le Collectif InPact ?

Julie Valette : Le Collectif InPact est né d’un constat : les responsables de l’innovation des établissements de santé avaient besoin d’un espace pour échanger, structurer leur rôle et faire progresser leurs démarches au sein de leurs institutions. Bien que fondé il y a près de trois ans, ce collectif prend aujourd’hui pleinement la parole pour affirmer l’existence et l’importance d’une fonction encore émergente dans le paysage hospitalier. Ce collectif est à l’initiative d’Armelle Dion, directrice de l’innovation des Hospices Civils de Lyon, et Mathilde De Gabory, directrice de la transformation numérique et de l’innovation à l’Assistance Publique - Hôpitaux de Paris. Au fil des rencontres, elles ont mobilisé autour d’elles des professionnels partageant le même besoin, celui de faire reconnaître et développer ces directions encore peu identifiées.  

Quels sont les objectifs concrets du collectif ?

Nous cherchons à créer un véritable espace de dialogue entre pairs, où chacun peut partager ses bonnes pratiques, échanger sur son expérience en matière d’acculturation à l’innovation, et contribuer à la montée en puissance d’une fonction devenue essentielle. Nos objectifs sont clairs, structurer, mutualiser et porter une voix collective, à un moment où l’innovation reste encore trop souvent dépendante des stratégies locales ou de volontés individuelles. Contrairement à la Recherche, qui bénéficie de cadres établis et de financements pérennes, l’innovation hospitalière évolue encore dans un flou organisationnel et économique. Notre ambition est que cette dynamique cesse d’être diffuse. Nous souhaitons la rendre plus lisible, plus soutenue, et surtout pleinement intégrée aux leviers de transformation du système de santé.

Qui sont les membres du collectif InPact ?

Le collectif réunit aujourd’hui une quinzaine de professionnels aux profils variés, issus d’établissements de santé publics et d’ESPIC [Établissements de santé privés d’intérêt collectif, NDLR]. Beaucoup sont directeurs ou responsables de l’innovation, mais les intitulés, comme leurs périmètres d’action, diffèrent d’un établissement à l’autre. Cette diversité montre bien que les fonctions Innovation restent encore peu uniformisées dans le secteur hospitalier. L’un des enjeux du collectif est donc de contribuer à leur structuration, en posant un cadre commun et en clarifiant les rôles, y compris vis-à-vis des directions générales. Ce qui nous distingue, c’est la cohésion et l’engagement des membres. Tous restent mobilisés depuis les débuts, malgré des agendas chargés. Et cette dynamique s’enrichit d’un regard international grâce à notre partenariat actif avec l’Institut TransMedTech de Montréal. C’est cette énergie qui fait aujourd’hui la force du collectif.

En quoi consiste le management de l’innovation dans le secteur de la santé ?

Le management de l’innovation est une compétence à part entière, avec ses méthodes, ses outils et même sa norme, la norme AFNOR 56001, qui définit les exigences d’un véritable système de management de l’innovation. Si le secteur de la santé accuse un certain retard sur ces sujets, il commence enfin à reconnaître et à intégrer ces fonctions, ce qui est une excellente nouvelle. Dans nos établissements, l’enjeu est de faire émerger et de valoriser les idées issues du terrain, quel que soit le profil ou le métier d’origine, car chacun peut être porteur d’innovation. Dans un contexte hospitalier sous tension, innover n’est plus un luxe ni un bonus, c’est une condition de survie et d’adaptation. Et l’innovation ne se limite pas à la recherche scientifique. Elle englobe les organisations, les pratiques numériques, les technologies médicales, mais aussi des dimensions comme le développement durable. Pour autant, une innovation n’a de valeur que si elle est appliquée, si elle transforme les usages, et si elle répond concrètement aux besoins des professionnels comme des patients. 

Quelles sont les méthodes de travail du collectif ?

Notre collectif repose sur des méthodes de travail à la fois pragmatiques et collaboratives. Cinq groupes de travail structurent nos actions. Le premier est dédié aux indicateurs et à la mesure d’impact ; le deuxième porte sur les nouveaux métiers de l’innovation et la création de référentiels ; le troisième développe une boîte à outils méthodologique pour accompagner les établissements ; le quatrième analyse la pérennité ainsi que le modèle de financement, et le dernier traite, enfin, du pilotage et de la gouvernance de l’intelligence artificielle. En complément, nous nous réunissons tous les deux mois en visioconférence pour échanger sur nos actualités, nos projets, ou approfondir collectivement des thématiques transversales, en fonction des besoins ou des enjeux du moment. Cela peut par exemple concerner la valorisation des projets, le passage à l’échelle d’initiatives d’intrapreneuriat ou encore l’élaboration de réponses groupées aux appels à projets régionaux ou nationaux. Deux fois par an, nous nous retrouvons également en présentiel pour des journées de travail intensives. Ces rencontres sont l’occasion de renforcer les liens, partager des retours d’expérience et avancer concrètement sur des sujets comme le design hospitalier, l’innovation numérique ou l’intelligence artificielle. Ce sont des temps précieux qui nourrissent la réflexion autant que l’action.

Vous évoquez le groupe de travail centré sur la mesure d’impact de l’innovation à l’hôpital. Concrètement, comment fait-on ?

Ce n’est effectivement pas simple. Nous avons commencé par recenser l’ensemble des indicateurs existants, depuis ceux liés aux projets eux-mêmes jusqu’à ceux concernant l’organisation plus globale des directions de l’innovation. L’idée, aujourd’hui, est de passer de cette cartographie très large à une sélection resserrée. Nous travaillons à identifier une poignée d’indicateurs clés – cinq ou six – qui soient vraiment représentatifs de notre activité et de notre valeur ajoutée. Car nous souhaitons aller plus loin que les relevés classiques, comme le nombre de projets accompagnés. Par exemple, évaluer le taux de participation des professionnels aux démarches innovantes, permet de mettre aussi en lumière l’impact social de nos actions. C’est un indicateur d’innovation managériale et sociale fort, qui peut contribuer à renforcer l’attractivité et la fidélisation des professionnels à l’hôpital, à l’heure où le recrutement et le maintien des talents deviennent des enjeux majeurs. 

Un autre groupe s’intéresse aux nouveaux métiers. Quels sont-ils ?

Nous voyons émerger des profils comme les responsables Innovation formés au management par l’usage, les designers de services, aussi appelés responsables de l’expérience utilisateur (UX), les chargés d’évaluation et d’impact ou encore les référents intrapreneuriat. Certains viennent de l’extérieur du champ hospitalier : ergonomes, spécialistes de l’expérience patient, expérience dans les MedTech ou BioTech… Ces compétences étaient quasiment absentes des établissements de santé il y a encore quelques années. Elles sont pourtant essentielles si l’on veut transformer durablement l’hôpital. Mais faire émerger de nouveaux métiers ne s’improvise pas. Il faut bâtir une stratégie claire, aller chercher ces talents dans les bonnes filières – écoles de design, masters en management innovation, formations en transformation des organisations – et surtout travailler main dans la main avec les ressources humaines pour les faire reconnaître et les intégrer aux référentiels hospitaliers.

Après plusieurs années d’existence discrète, le Collectif InPact choisit aujourd’hui de prendre la parole. Pourquoi ? 

Nous avons passé les premières années à consolider notre fonctionnement, à créer un espace de confiance et à structurer notre approche entre pairs. Aujourd’hui, nous avons atteint une maturité qui nous permet de prendre la parole publiquement, de manière légitime et affirmée. Il était temps de dire que nous existons, non pour grossir à tout prix, mais pour valoriser notre rôle et faire entendre la voix du management de l’innovation dans les établissements de santé. Car face aux nombreux défis du secteur, l’innovation est devenue une condition de résilience. C’est en transformant les pratiques, les organisations, l’usage du numérique et l’expérience des patients que nous rendrons le système hospitalier plus soutenable, pour aujourd’hui et pour demain. 

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 
 

• 1er prix : GHT Léman Mont-Blanc

• 2ème prix : L’hôpital Simone Veil - GHEM

• 3ème prix : Le centre hospitalier de Sées

• La gestion des compétences ; 
• La formation professionnelle ; 
• L'accompagnement des carrières ; 
• La prévention des risques psycho-sociaux ; 
• L'aménagement des horaires et des espaces de travail ; 
• Le bien-être au travail ; 
• L'amélioration des conditions de travail. 

Tout commence début 2020, lorsque les experts réunis au sein de l’association The Shift Project ont souhaité se pencher plus en détail sur le bilan carbone du secteur de la santé. « C’est un domaine sur lequel nous étions nombreux à travailler avant même de rejoindre le laboratoire d’idées au service de la transition écologique qu’est le Shift Project. En ce qui me concerne par exemple, j’avais commencé par m’intéresser à l’impact environnemental et la soutenabilité de la santé numérique, avant d’élargir le scope au secteur de la santé dans son ensemble », explique Laurie Marrauld, cheffe de projet Santé pour le Shift Project, par ailleurs enseignante-chercheuse et titulaire de la Chaire RESPECT – pour Résilience en santé, prévention, environnement, climat et transition – à l’École des hautes études en santé publique (EHESP) de Rennes. Quelques semaines seulement après le lancement officiel des travaux, un confinement national était décrété en réaction à la pandémie Covid, mettant la France à l’arrêt. « C’était là une occasion unique pour travailler sur le modèle français et proposer, en sortie de confinement, une production correspondant aux objectifs de la Conférence de Paris sur le climat, ou COP 21 », poursuit-elle. 

Dès le mois de juillet 2020, le groupe de travail Santé propose un premier état des lieux, « reposant essentiellement sur la littérature », avant de s’atteler à reconstituer le bilan carbone des activités sanitaires. « Travaillant principalement à partir de données physiques, nous avons étudié plus de 300 postes d’émissions de gaz à effet de serre, réunis en une dizaine de catégories. Malgré un périmètre très légèrement incomplet et des hypothèses parfois conservatrices, nous sommes arrivés à un total de 46 millions de tonnes de CO₂, soit près de 8 % des émissions nationales, ce qui est significatif », indique Laurie Marrauld. Publié en novembre 2021, le rapport Décarboner la santé pour soigner durablement a rapidement un large écho. Il faut dire que le contexte était favorable, entre la prise de conscience environnementale initiée par la crise Covid, la succession d’épisodes caniculaires durant les précédents mois estivaux, et la crise énergétique issue des difficultés d’approvisionnement gazier liées à la guerre en Ukraine. « Les sollicitations étaient nombreuses, nous poussant à organiser plus d’une centaine de conférences pour présenter nos travaux et recommandations. Ce rapport du Shift Projet a en outre permis de nourrir le volet santé du Plan de transformation de l’économie française », sourit-elle.

Mais l’industrie pharmaceutique demande des éclaircissements sur les facteurs d’émission des médicaments. « Il s’agit du premier poste d’émissions de gaz à effet de serre, évalué à 15,6 millions de CO₂, soit 33 % des émissions totales du secteur de la santé », précise l’enseignante-chercheuse. Le groupe de travail Santé décide donc de reprendre ses données, dévoilant au printemps 2023 un rapport mis à jour et complété d’une note méthodologique sur le volet des médicaments. « Nous nous sommes ici basés, pour l’essentiel, sur le ratio monétaire, faute de données suffisantes sur l’analyse du cycle de vie des médicaments. Or ce ratio est effectivement discutable, car le prix d’acquisition d’un médicament est bien souvent décorrélé de son coût de production », poursuit Laurie Marrauld. 

Les mises à jour apportées n’ont toutefois pas « fondamentalement » modifié les résultats : les émissions sur le volet Médicament ont ainsi été ré-évaluées à 14,5 millions de tonnes de CO₂, soit 29 % des émissions totales. Pour aller plus loin, le Shift Project et le Leem, l’organisation professionnelle de l’industrie pharmaceutique en France, cherchent désormais à « mieux identifier les sources d’émissions carbone lors des différentes étapes du cycle de production d’un médicament », annonce-t-elle. Des travaux qui devraient aboutir au cours du premier semestre 2024 et constituer « un levier fort pour initier un changement de pratiques au sein de l’industrie pharmaceutique, d’autant que celle-ci dispose d’une forte capacité d’innovation pour mener sa décarbonation à bien », note-t-elle.

Dans sa V2, le rapport du Shift Project propose également une répartition des émissions de gaz à effet de serre (hors médicaments et dispositifs médicaux) en fonction de la typologie des acteurs de santé. Ainsi, les établissements de santé représentent 38 % des émissions, la médecine de ville 23 %, les établissements et services pour personnes âgées 21 %, les établissements et services pour personnes handicapées 17 %, et les administrations et complémentaires de santé 1 %. « Il y avait une réelle demande en ce sens, ce qui nous a d’ailleurs poussés à aussi proposer une répartition par postes d’émissions pour chacun de ces secteurs. Le bilan carbone ne doit pas être considéré comme une photographie à un instant T, mais bien comme un diagnostic initial à partir duquel l’on peut réfléchir au traitement, c’est-à-dire aux réponses à y apporter. Or il faut, pour cela, attribuer le pouvoir d’agir aux personnes ayant la responsabilité de ces émissions », précise Laurie Marrauld. L’alimentation représente ici un exemple parlant. Bien que la matière première soit fournie par l’industrie agroalimentaire, ce sont les établissements de santé eux-mêmes qui passent commande des produits. « Cette étape étant sous leur responsabilité, ils ont donc un rôle à jouer en matière de décarbonation », souligne-t-elle.

Également titulaire de la Chaire RESPECT à l’EHESP, qui elle-même considère la transition écologique sous le double prisme de la santé publique et des sciences de gestion, l’enseignante-chercheuse indique observer un « foisonnement d’initiatives » sur le terrain, toutefois issues pour l’essentiel de volontés individuelles. « Ces démarches seront véritablement porteuses lorsqu’il y aura systématiquement un alignement des directions générales et des encadrants dans les pôles et les services, afin d’orienter les pratiques de décarbonation », note-t-elle en insistant ici sur l’importance de la formation. Laurie Marrauld évoque également la nécessaire réflexion à mener autour de l’incitation à la réorientation écologique et, « progressivement », de l’évolution de la règlementation. « Il faut former mais aussi informer. Or, dans les établissements de santé, un grand nombre des émissions carbone provient des flux extérieurs. C’est là une porte d’entrée qu’il serait utile de règlementer, pour accentuer la transparence des fournisseurs sur leur propre bilan carbone », insiste-t-elle. 

Au Royaume-Uni, par exemple, cette transparence sera obligatoire à l’horizon 2028 pour les industriels souhaitant être référencés au sein du National Health Service (NHS). « Cela devrait faire tache d’huile auprès des fournisseurs internationaux. Mais d’autres leviers pourraient également être activés en France, en matière d’autorisation de mise sur le marché ou de remboursement par la collectivité », poursuit la cheffe de projet, évoquant aussi le potentiel développement d’un outil de transparence carbone afin que « chaque professionnel de santé puisse connaître l’impact carbone du produit, dispositif ou équipement utilisé. Il ne s’agit aucunement de culpabiliser les utilisateurs, mais bien de les informer et de nourrir leur propre capacité de résilience ».

Cette réflexion est au cœur des travaux de la Chaire RESPECT, qui étudie notamment l’évolution des organisations et les leviers du changement en matière de transition écologique. « Nous regardons également la manière dont le bilan carbone est perçu en fonction des différents acteurs. Un directeur d’établissement aurait par exemple tendance à le considérer comme un outil de comptabilité, alors qu’un professionnel de santé pourrait être tenté de le voir comme un dispositif peu en phase avec la réalité du terrain. Tout l’enjeu réside donc dans notre capacité à pouvoir incarner cet outil de gestion macro-économique dans les pratiques quotidiennes », explique Laurie Marrauld en insistant ici sur la recherche d’un « consensus » pour prévenir la résistance au changement. 

Elle évoque également la nécessité de ne pas perdre de vue l’image globale : « Le groupe de travail du Shift Project se concentre sur les émissions de gaz à effet de serre, car c’est là notre spécialité. Mais la décarbonation est une démarche globale, nous en sommes bien conscients. C’est pourquoi, après les facteurs d’émissions en tant que tels, nous comptons désormais nous pencher sur la prévention et la promotion de la santé, qui elles aussi représentent des leviers de décarbonation. Nous chercherons, plus concrètement, à objectiver les coûts et les gains environnementaux des actions de prévention ». Une nouvelle « brique » qui vient matérialiser l’ambition au long cours partagée par le Shift Project et la chaire RESPECT : mettre en avant, dans les politiques transversales santé-environnement, les « co-bénéfices en termes de santé, climat et réduction des inégalités ».

> Article publié dans l'édition de septembre d'Hospitalia à lire ici.
 

Selon une étude réalisée par Vidal CNOM (2), 61% des médecins ayant un Smartphone utilisent des applications médicales, et le corps médical se dit de plus en plus enclin à conseiller l’utilisation de nouvelles technologies (applications, objets connectés…). Le corps médical et les nouvelles technologies évoluent désormais de pair, et ce, au travers de l’intégralité du parcours santé.
 
Compte tenu des besoins grandissants en mobilité des médecins, les nouvelles technologies les accompagnent dans leur quotidien : on parle alors d’espace de travail mobile médical. Celui-ci est toujours en marche, toujours connecté ; c’est un environnement de travail personnalisé que les professionnels de santé emportent avec eux partout. Aujourd’hui, ils sont habitués à passer d’un poste de travail partagé à leur tablette lors de déplacements chez les patients, pour enfin terminer leur journée, chez eux, sur leur ordinateur personnel.
 

 
Cet environnement permet instantanément d’accéder de façon sécurisée aux dossiers médicaux électroniques, aux applications cruciales et aux postes de travail cliniques. Cette flexibilité a un impact non négligeable sur la productivité et la réactivité du corps médical. Grâce à une gestion optimisée des profils des patients, le traçage des soins et l’expérience des malades s’en trouvent nettement améliorés. Les équipes médicales peuvent accéder à des profils individualisés où les données ont été partagées et synchronisées entre les équipes. L’accès en temps réel aux postes de travail, aux dossiers médicaux électroniques et aux outils de communication clés permet d’optimiser le temps et la qualité de l’expérience ressentie par les patients.

La rentabilité et l’efficacité des soins reposent sur une quantité de facteurs bien différents les uns des autres. Les nouvelles technologies désormais à disposition des médecins permettent par exemple d’éviter certains déplacements coûteux, ou encore des lourdeurs administratives. Les médecins sont ainsi en mesure de se concentrer sur ce qui compte le plus, à savoir les patients et leurs familles, leur économisant un gain de temps non négligeable.
 
Le suivi peut également être mené avec le patient en dehors de l’hôpital ou de la clinique afin de lui éviter une seconde hospitalisation coûteuse. En réduisant au maximum la durée des séjours des malades, au travers du développement de la chirurgie ambulatoire notamment, les coûts s’avèrent être coupés en deux.
 
Dans une autre mesure, la mutualisation des savoirs faire au travers d’échanges via vidéo-conférences avec des confrères au niveau national comme à l’international influe sur la productivité des médecins dans l’accélération de la prise de diagnostic.

En 2015, 57% des français se déclaraient déjà favorables à la mise en place de séances de vidéo-conférence avec leur médecin (3). Grâce aux fonctionnalités de vidéoconférence, les médecins peuvent également consulter un spécialiste ou coordonner plusieurs équipes de soins sur un cas difficile, indépendamment du lieu où elles se trouvent. En optimisant la communication entre les équipes, les nouvelles technologies viennent rebattre les cartes des échanges médicaux. Ainsi, au-delà de la communication, des interventions chirurgicales ou des télé-diagnostiques, l’accès aux experts médicaux est facilité, et favorise l’amélioration de la prise en charge et le diagnostic des patients.
 
En supprimant les silos technologiques associés aux postes de travail via un environnement de travail médical mobile permet d’accéder à des applications et des données constamment optimisées et mises à jour, et de bénéficier d’une expérience enrichie grâce à une  approche centralisée de mise à disposition des services.

Au-delà des technologies déjà existantes et dédiées aux usages médicaux, d’autres technologies peuvent être utilisées dans le cadre de thérapies, notamment si l’on prend exemple de la psychiatrie. En effet, dans le cadre de thérapies contre les phobies, les casques de réalité virtuelle - actuellement utilisés pour le cinéma, le tourisme, l’automobile (…) – peuvent servir de mises en situations à des patients phobiques. Ainsi, des patients peuvent être « vivre » des expériences terrorisantes à leurs yeux sans rien craindre afin de les aider à gérer leurs stress et leurs angoisses.
 
Notre imagination ne serait donc pas une limite quant aux traitements possibles grâce aux nouvelles technologies dans un futur proche.
 
Depuis quelques années, un nombre grandissant d’entreprises bouleversent le monde de la santé avec leurs innovations technologiques. Selon le cabinet d’étude Grand View Research (4) le marché de l’e-santé devrait atteindre 400 milliards de dollars en 2022. Néanmoins, les progrès technologiques ne se résument pas au dernier cœur artificiel ou micro robots, ils concernent également, et avant tout, l’accompagnement des médecins dans la pratique quotidienne de leur métier. En effet, c’est tout l’écosystème médical qui s’en voit impacté : du patient au corps médical, chacun y trouve son compte. Les coûts, les délais mais aussi les relations malades/médecins s’en trouvent sensiblement transformés.

[1] http://social-sante.gouv.fr/actualites/presse/communiques-de-presse/article/marisol-touraine-presente-la-strategie-nationale-e-sante-2020-318325
[2] http://www.vidalfrance.com/wp-content/download/info/Barometre_Mobile-VIDAL-CNOM-2016.pdf
[3] http://www.ifop.com/media/poll/2946-1-study_file.pdf
[4] http://www.objetconnecte.com/marche-sante-iot-2705/?utm_source=sendinblue&utm_campaign=NEWSLETTER_COM__31_MAI&utm_medium=email