Comment se présente la future plateforme logistique du CHU sur l’île de Nantes ?  

Pierre Nassif : Le nouveau CHU bénéficiera d’une véritable plateforme logistique conçue pour répondre aux besoins d’un hôpital de cette envergure. Située à l’extrémité du site, cette zone dédiée – occupant presque un bâtiment entier – comprendra neuf quais de livraison et alimentera l’ensemble de l’établissement via un réseau centralisé. Neuf ascenseurs logistiques permettront d’acheminer les flux jusqu’au 2ème étage, niveau stratégique où les douze bâtiments du CHU seront reliés entre eux par des passerelles. Le rez-de-chaussée, entièrement piéton à l’exception de la cour des urgences, garantira une logistique discrète, fluide et sans circulation motorisée en surface. Fortement expérimentée dans la gestion multisite, notre équipe logistique actuelle aborde ce changement avec confiance et sérénité.  

Quels sont les principaux bouleversements organisationnels côté logistique ?  

L’un des changements les plus structurants est que le futur hôpital ne comportera pas de fonctions supports lourdes telles que la blanchisserie, la cuisine, la stérilisation ou la pharmacie. Ces activités resteront concentrées sur le site de Saint-Jacques, situé à moins d’un kilomètre, qui continuera à jouer un rôle de base arrière logistique. Le site de l’île de Nantes, limité en surface, sera quant à lui entièrement dédié aux soins. Cette séparation fonctionnelle nécessite des flux réguliers et maîtrisés entre les deux sites, s’appuyant sur des liaisons logistiques déjà éprouvées. Concernant la restauration, les repas ne seront plus préparés sur place : ils seront acheminés depuis Saint-Jacques jusqu’à des mini-plateformes au sein de chaque unité d’hospitalisation, permettant d’optimiser le circuit tout en recentrant l’espace disponible sur le soin. 

Justement, quelles évolutions sont prévues pour le pôle restauration ?  

Une nouvelle cuisine centrale est en construction sur le site de Saint-Jacques. Elle alimentera l’ensemble des établissements du CHU, y compris le futur hôpital de l’île de Nantes. Réalisée via un concours de conception-réalisation, cette infrastructure intègrera notamment un transstockeur réfrigéré à -18°C pour le stockage des plats individuels. Les repas seront essentiellement préparés à Saint-Jacques, avec une part de produits surgelés issus de l’agroalimentaire. Ce nouveau modèle permet une meilleure individualisation des repas en fonction des préférences des patients, et assure une continuité de service durant la période de transition. Les travaux de la nouvelle cuisine ont débuté en juin et devraient s’étendre sur environ 18 mois. 

Cette réorganisation donnera lieu à un nouveau métier, celui de référent hôtelier. Pourriez-vous nous en parler ?

Le référent hôtelier jouera un rôle central dans la nouvelle organisation de la restauration hospitalière. Sa mission consistera à recueillir les préférences alimentaires des patients dès leur arrivée, à préparer les plateaux dans chaque service (pour 64 à 92 patients), et à superviser leur distribution. Cette fonction permettra de proposer une offre alimentaire plus variée, plus personnalisée et plus réactive. Environ 70 agents issus de l’actuelle cuisine centrale seront formés à ces nouvelles missions, dans une logique de proximité et non plus de production centralisée. Une phase d’expérimentation est prévue en fin d’année afin de tester l’organisation et valider les fiches de poste avant le déploiement généralisé du dispositif, qui permettra de libérer un temps précieux pour les équipes soignantes.

Des référents logistiques seront également intégrés. En quoi consisteront leurs missions ?

À l’instar du référent hôtelier, le référent logistique sera directement intégré aux unités de soins. Aujourd’hui, les services doivent gérer eux-mêmes les livraisons : réceptionner les palettes, déballer, ranger, suivre les stocks. Demain, ce sera le rôle du référent logistique. Il assurera la réception des livraisons, la gestion des stocks, le passage des commandes, et veillera à l’approvisionnement continu du service. Cela permettra, une fois de plus, de décharger les soignants qui pourront ainsi se concentrer pleinement sur leurs missions de soins. Cette évolution s’accompagne d’un redéploiement des équipes en place, facilité par l’arrivée de véhicules à guidage automatique (AGV) qui prendront en charge une partie des flux internes.  

Quelles technologies seront mises en œuvre dans le nouveau CHU ?

Le nouveau CHU misera sur une logistique largement automatisée, en s’appuyant sur des technologies déjà éprouvées à Nantes. Parmi elles, les AGV, qui circuleront sur des trajets dédiés pour le transport des charges lourdes. Les petits robots autonomes (AMR), déjà utilisés pour la gestion des endoscopes, passeront pour leur part de deux à une dizaine d’unités, capables de circuler seuls dans l’hôpital, y compris de prendre l’ascenseur. Ils seront progressivement intégrés aux circuits des laboratoires pour limiter les déplacements humains. Le transport pneumatique, utilisé pour l’acheminement rapide d’échantillons ou de médicaments, sera lui aussi renforcé. Ces technologies visent à fluidifier les flux, sécuriser les approvisionnements et dégager du temps pour les équipes, dans le cadre d’une réorganisation logistique globale.  

La pharmacie est-elle également concernée par cette réorganisation ?

Tout à fait. L’objectif est, là aussi, d’alléger la charge pesant sur les équipes soignantes, notamment les équipes infirmières. Des préparateurs en pharmacie de service interviendront directement dans les unités. À partir des prescriptions médicales, ils prépareront les traitements pour chaque patient. Les infirmiers restent responsables de la distribution au lit, mais bénéficieront d’un gain de temps conséquent.  

Un mot de conclusion ?

La force de ce projet réside dans une organisation recentrée sur l’essentiel : permettre aux soignants de se consacrer exclusivement au soin. Cela implique une refonte en profondeur, car toutes les fonctions périphériques seront désormais assurées par des professionnels dédiés, à travers la création de nouveaux métiers. C’est cette nouvelle répartition des rôles, claire et structurée, qui garantira une efficacité collective renforcée au sein du futur CHU. 

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 

DS AUTOMOTION explore la combinaison des systèmes AGV et AMR pour optimiser les flux logistiques. Pourriez-vous nous en parler ?

Steffen Schmitz : Associer ces technologies est particulièrement intéressant, car elles répondent à des besoins complémentaires. Les AGV, ou véhicules autoguidés, sont conçus pour transporter des charges lourdes – entre 300 et 500 kg – et assurer des livraisons régulières, comme le linge ou les repas. Leurs possibilités de programmation en amont simplifient l’organisation logistique et libèrent les agents de tâches physiquement éprouvantes et répétitives. Cependant, les AGV ne sont pas adaptés à la circulation dans les services de soins. Leur usage est limité à des galeries souterraines ou des zones réservées, où ils déposent leur chargement.

C’est donc à ce stade que les AMR prennent le relais ?

Exactement. Contrairement aux AGV, les AMR, ou robots autonomes mobiles, sont conçus pour évoluer en toute sécurité dans des environnements fréquentés. Leur technologie de reconnaissance des contours leur permet de s’adapter aux obstacles et d’ajuster leur trajectoire en temps réel. Plus flexibles, ils assurent la logistique du dernier mètre et peuvent également répondre à des besoins ponctuels, comme un approvisionnement urgent en médicaments. Ils constituent aussi une alternative efficace pour des transports réguliers, lorsque le volume acheminé ne justifie pas l’utilisation d’un AGV ou que l’espace est trop restreint. Un bon exemple est le transport des instruments chirurgicaux entre la stérilisation centrale et les blocs opératoires.

Les établissements de santé s’intéressent de plus en plus aux AMR. Y a-t-il des points de vigilance ?

Oui. Si les hôpitaux ont déjà adopté les AGV, aucun n’a encore pleinement exploité leur combinaison avec des AMR, alors que cette approche maximise leur potentiel. Nous recevons d’ailleurs de nombreuses demandes pour associer nos AGV avec des AMR d’autres fabricants. Cela est techniquement possible grâce à la norme VDA 5050, qui facilite la communication entre véhicules équipés de cette interface. Toutefois, l’interopérabilité dépend des choix des constructeurs et peut ne pas être totalement fluide. C’est pourquoi nous conseiller d’anticiper cette intégration avec nos experts. DS AUTOMOTION est le seul acteur du marché à proposer à la fois des AGV et des AMR, garantissant ainsi une solution totalement intégrée pour un retour sur investissement rapide.

Quelle est la valeur ajoutée de cette offre globale ?

Le fait que nos AGV et nos AMR soient développés par un même acteur permet une gestion fluide et optimisée des flux de transports, y compris en matière de priorisation. Grâce à notre système de supervision NAVIOS, tous nos véhicules sont coordonnés de manière centralisée. Nous avons également conçu le logiciel ARCOS, qui permet d’activer ou désactiver certaines fonctions autonomes selon les zones où les AGV et AMR évoluent. Ainsi, un même véhicule peut adopter un mode AGV ou AMR selon les besoins, offrant une flexibilité maximale et une efficacité logistique renforcée.

> Venez rencontrer les équipes de DS AUTOMOTION France lors de SantExpo (20-22 mai 2025, Paris Porte de Versailles), sur le stand O 14

> Article paru dans Hospitalia #69, édition de mai 2025, à lire ici  
 

Avec 13 établissements, plus de 9 300 lits et un territoire de 2 millions d’habitants, le GHT Hôpitaux de Provence, dont les Hôpitaux Universitaires de Marseille constituent le site support, est un des groupements hospitaliers les plus importants de France.  L’amélioration des flux patients étant pour le groupement un enjeu stratégique, le GHT Hôpitaux de Provence a fait le choix de la solution M-SESAME proposée par Maincare, filiale de Docaposte et expertise de La Poste Santé & Autonomie.

Lancée en 2023 en partenariat avec Atout Majeur Concept qui l’a développée, la solution M-SESAME va permettre au GHT Hôpitaux de Provence de :
- Disposer d’une même solution de gestion des flux patients sur tous les établissements ;
- Harmoniser les pratiques et modes de fonctionnement en matière de gestion des flux patients ;
- Disposer d'une meilleure visibilité de l'occupation des lits sur chaque établissement et sur tout le GHT ;
- Faciliter l’efficacité des services de soins et le travail des bed managers ;
- Améliorer l’orientation des patients dès leur arrivée aux urgences ;
- Répondre aux attentes de l’ARS en termes de gestion des lits sur le territoire.

La solution est également connectée au Répertoire national de l’Offre et des Ressources (ROR) et complètement intégrée au SIH. Ainsi, grâce à sa plateforme territoriale, le GHT va disposer d’une vision globale des ressources disponibles au  niveau de tout le territoire pour faciliter la coordination entre les établissements, optimiser l'utilisation des ressources et améliorer la prise en charge des patients.

Après un premier déploiement sur le Centre Hospitalier de Martigues début 2025, la solution sera déployée sur les deux autres sites pilotes, le Centre Hospitalier d’Arles et l’Hôpital de La Timone – AP-HM, sur le premier semestre. La solution sera ensuite progressivement déployée sur les 10 autres sites d’ici fin 2025.

Afin de garantir la réussite du projet dont la composante organisationnelle est essentielle, une démarche de co-construction a été mise en œuvre avec le GHT : des audits de maturité technique et organisationnelle ont notamment été réalisés sur l'ensemble des sites pour évaluer leurs besoins spécifiques, et toutes les parties prenantes (direction des établissements, DSI, équipes médicales) ont été associées aux ateliers de cadrage en amont et le sont dans le cadre des comités de pilotage menés tout au long du projet.

Pour Loriane AYOUB, directrice des coopérations et du GHT Hôpitaux de Provence, à l’AP-HM : « Le projet de gestion des flux patients est emblématique d’une gestion de projet réussie dans un GHT de grande taille avec 13 établissements parties : d’une grande complexité, il a nécessité la structuration d’une équipe projet pluriprofessionnelle représentant les différents métiers et établissements, en lien constant avec les équipes Maincare. C’est un projet très fédérateur, qui a pour ambition à terme de s’appuyer sur les filières médico- soignantes du GHT pour améliorer les parcours patients. »

Pour Chloé Lefranc, Directrice de la Business Unit Flux Patients chez Maincare : « Nous sommes très fiers de la confiance que nous accorde le GHT Hôpitaux de Provence en choisissant M-SESAME. Toutes les équipes de Maincare impliquées sont heureuses de travailler main dans la main avec celles d’Atout Majeur Concept et du GHT pour la réussite du projet. Ce déploiement majeur nous permettra de démontrer tout le potentiel de la solution et de son impact significatif sur l'amélioration de la prise en charge des patients sur un territoire aussi important. »

Pour Dimitri Duval, Président Directeur Général d’Atout Majeur Concept : « Nous sommes ravis d’accompagner le déploiement de M-SESAME pour ce projet d’envergure. Le GHT Hôpitaux de Provence sera en effet le premier GHT d’une telle importance à disposer d’une solution de gestion des flux patients, interfacée avec la plateforme territoriale. Cela donnera au GHT une vision complète de la disponibilité des lits sur son territoire afin d’optimiser le parcours patient. Ce partenariat avec Maincare, diffuseur et intégrateur de notre solution, permet d’accélérer la mutation des GHT avec une solution centrale dans le parcours du patient et le système d’information hospitalier. »

Deuxième Centre hospitalier universitaire (CHU) de France, les Hospices Civils de Lyon se sont dotés, depuis avril 2021, d’une direction dédiée à l’innovation. Afin d’accompagner les 24 000 professionnels des HCL dans leur démarche d’innovation, celle-ci a notamment mis en place un programme d’intrapreneuriat ayant fait émergé plus d’une centaine de projets innovants en trois ans, dont quatre plateformes d’innovation : Station H, un living lab dédié à la robotique hospitalière ; CO’Lab 3D, un service d’ingénierie en santé spécialisée en impression 3D ; Colybri, une plateforme de structuration et de mise à disposition de bases de données d'imagerie et de biologie ; et le tiers-lieu d’expérimentation sur le numérique PLATINES, pour PLATeforme INnovation Environnement Santé.

« Véritable guichet unique pour les professionnels de santé souhaitant développer un projet numérique, PLATINES offre aussi aux industriels la possibilité de venir expérimenter leurs solutions dans un environnement simulé, ou en conditions réelles au sein même de l’hôpital », explique Peggy Leplat, adjointe à la direction de l’innovation des HCL. C’est notamment le cas de Fluence, un projet mené en partenariat avec l’entreprise Superwyze (voir encadré) et financé dans le cadre de l’appel à projets « tiers-lieux d’expérimentation France 2030 » dont PLATINES est lauréat. Il prévoit l’installation de capteurs de géolocalisation pour le matériel et les personnes au sein des urgences du Groupement hospitalier Nord, qui lui-même regroupe l’hôpital de la Croix-Rousse, l’hôpital Pierre Garraud et l’hôpital Frédéric Dugoujon. 

« Les urgences du Groupement hospitalier Nord sont ouvertes en continu depuis seulement 2019. À l’issue de la crise sanitaire, et des réorganisations successives qu’elle nous a imposées, il nous paraissait intéressant de comprendre les flux pour mieux les maîtriser », confie le Dr Romain Hernu, chef du Service d’accueil des urgences (SAU) de l’hôpital de la Croix-Rousse. Lancée début décembre, l’expérimentation se concentre, en premier lieu, sur les équipements. 

Grâce à 19 bornes installées dans le service, et à toute une série de capteurs, les équipes du SAU peuvent suivre en temps réel la position d’une centaine d’équipements, allant des thermomètres aux pousse-seringues, en passant par les chariots de réanimation. « Aux urgences, où les flux sont multiples et les profils des patients très variés, le matériel peut se perdre de mille et une manières. Pouvoir connaître, en temps réel, la localisation exacte d’un équipement donné représente donc un gain de temps significatif pour les équipes », poursuit Romain Hernu. 

Mais la géolocalisation du matériel n’est pas la seule application visée par Fluence. Après cette première phase dédiée aux équipements, le projet s’élargira progressivement à la géolocalisation des professionnels de santé et des patients. Des capteurs seront donc, à terme, installés sur les bracelets patients. Là encore, l’objectif est de gagner du temps en facilitant leur localisation. « Alors qu’actuellement, les équipes doivent renseigner, dans notre logiciel, la nouvelle position d’un patient à chaque étape de sa prise en charge, la géolocalisation en temps réel sera plus précise et supprimera cette tâche qui s’insère entre des dizaines d’autres », ajoute le chef de service, en insistant sur la « dynamique positive autour de Fluence » au sein du service. 

Car les équipes ont naturellement été associées au projet, particulièrement pour préparer un des volets du projet : la géolocalisation des professionnels de santé au sein du service. « Nous avons présenté le projet aux équipes, aux représentants syndicaux et plus largement à tous les acteurs concernés, pour assurer une adhésion et une acceptation fortes », se souvient Clément Leroux, responsable de la plateforme PLATINES. « Notre objectif n’est évidemment pas de “fliquer” les professionnels, mais bien de prendre conscience des flux pour les optimiser », insiste Romain Hernu. 

Les allées et venues, la présence ou non de certains postes… Tout sera analysé pour organiser au mieux ce service pour le moins central, régulièrement saturé par une activité croissante. « Les données permettront aussi de prévenir le risque infectieux, en renseignant les contacts entre des malades aux pathologies particulièrement contagieuses, avec d’autres patients et les équipes de l’hôpital », poursuit le médecin. Et les champs d’application de cette nouvelle technologie pourraient bien encore s’élargir. Le projet démarrant tout juste, son impact organisationnel n’a pas encore été évalué. Ce sera toutefois chose faite dans quelques mois, avec l’aide notamment d’une ergonome. « Tous les éléments sont aujourd’hui en place pour que l’expérimentation se déroule dans les meilleures conditions possibles, et que nous poussions en tirer des enseignements utiles sur le fonctionnement du service et la prise en charge des patients », conclut, Peggy Leplat.

> Article paru dans Hospitalia #67, édition de décembre 2024, à lire ici  
 

Superwyze, partenaire stratégique du projet Fluence

Spécialisée dans la conception d’outils de pilotage connectés pour les hôpitaux, l’entreprise lyonnaise Superwyze est au cœur du projet Fluence, auquel elle a dès le départ été associée. « Intéressés par ces technologies, nous nous sommes rapprochés de Superwyze, avec qui nous avons visité le Centre hospitalier de Chalon-sur-Saône, déjà utilisateur de sa solution », se souvient le Dr Romain Hernu. L’établissement avait en effet sauté le pas en janvier 2023, connectant 2 000 de ses équipements biomédicaux grâce aux systèmes Superwyze, pour faciliter leur gestion et celle du parcours des patients. 

Des outils adaptés pour répondre à la demande

Et c’est justement là la spécificité de cette technologie qui permet de localiser, en temps réel, du matériel comme des personnes, optimisant ainsi leurs flux. Convaincus par la démarche, les HCL ont donc à leur tour sollicité l’expertise de Superwyze pour bénéficier d’une solution sur mesure. « Au vu de la proximité des équipements et des patients dans un SAU, nous avions besoin d’une grande précision dans l’acuité des capteurs, et Superwyze a su répondre à cette exigence », explique le médecin. 

Une installation rapide

Ce sont d’ailleurs les ingénieurs de l’entreprise eux-mêmes qui sont venus poser les 19 bornes de l’expérimentation. « L’installation a été rapide, les bornes ne nécessitant qu’une prise électrique. Le réseau permettant l’échange des données de géolocalisation est quant à lui géré en autonomie, ce qui nous a évité de devoir développer des interfaces avec notre propre réseau informatique », indique Clément Leroux. La solution a ensuite été paramétrée, alors que les capteurs étaient installés sur les équipements intégrés à l’expérimentation. D’autres, au format adapté, pourront aussi être intégrés aux bracelets patients en papier, mais aussi être récupérés pour servir à nouveau. 

> Plus d’informations sur le site de Superwyze.

Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter la direction des achats et des services logistiques des Hôpitaux Confluence ?

Emma Loignon : Fédérant 150 agents, celle-ci gère un budget d’exploitation à hauteur de 42 millions d’euros annuels, et un budget d’investissement de 2,5 millions d’euros. Comme son nom l’indique, elle est tout aussi bien chargée de la gestion des achats que de celle des flux et stocks, des secteurs qu’il nous a paru pertinent de réunir car ils représentent les maillons d’une même chaîne. Les flux logistiques couverts ici sont notamment ceux traités par le magasin central, ceux relevant des activités hôtelières – restauration, lingerie, bionettoyage – les transports de biens internes et externes, et les déchets. Mais d’autres flux co-existent au sein des Hôpitaux Confluence, par exemple les médicaments traités par la pharmacie.

Comment adressez-vous les enjeux logistiques soulevés par votre organisation multisite ?

Nous combinons deux approches avec, pour les secteurs achats et hôtellerie, un responsable au niveau du groupement hospitalier de territoire (GHT), et des agents sur site pour adresser les spécificités locales. Cela est d’autant plus nécessaire que les CHI de Créteil et de Villeneuve-Saint-Georges ont des contraintes qui leur sont propres, du fait de leur conception architecturale : le premier est un hôpital pavillonnaire, le second est de type monobloc. Leurs flux logistiques relèvent donc de logiques différentes, auxquelles il nous faut répondre tout en cherchant, aussi, à porter une vision cohérente à l’échelle du GHT. En particulier, nous nous attachons à répliquer autant que possible les bonnes pratiques organisationnelles. Certains agents alternent ainsi leur présence sur les deux sites, pour équilibrer le traitement des sujets, mais aussi faire en sorte que l’expérience des uns puisse bénéficier aux autres.

La tendance actuelle est à la professionnalisation de la fonction logistique hospitalière. Menez-vous des actions en ce sens ?

Il s’agit effectivement d’un enjeu identifié comme stratégique par la direction des achats et des services logistiques, particulièrement dans un contexte marqué par des tensions sur les ressources soignantes. Plus nous mobilisons de moyens humains spécifiques sur les missions logistiques, plus nous libérons du temps soignant sur les activités annexes aux soins.Ainsi, après avoir mis en œuvre un système de complémentation des stocks au CHI de Créteil, nous préparons aujourd’hui son élargissement au CHI de Villeneuve-Saint-Georges, où les commandes sont encore gérées par les équipes soignantes en fonction des dotations. Une fois la complémentation en place, ce réassort sera directement pris en charge par les agents du magasin central.

Quels sont les bénéfices escomptés ?

Nous pourrons ainsi décharger les soignants de toutes les activités liées à la passation, la réception et le rangement des commandes. Leurs besoins seront en outre mieux anticipés, ce qui permettra de sécuriser les stocks et de fluidifier leur gestion. Un test sera mis en œuvre dans trois services pilotes dès ce mois de juin, et la première extension est programmée au pôle Femme-Enfant à partir de septembre 2024. La généralisation aux différents services du site de Villeneuve-Saint-Georges s’effectuera ensuite progressivement, à mesure de la rénovation du bâtiment monobloc – que nous mettrons d’ailleurs à profit pour réorganiser les espaces de stockage.

Avez-vous identifié d’autres bonnes pratiques pour libérer du temps soignant ?

Il faut en premier lieu comprendre leurs besoins, et c’est là le fil rouge de toutes nos actions. Par exemple, nous améliorons aujourd’hui la lisibilité des circuits logistiques, afin que chaque soignant ayant un besoin particulier puisse savoir à qui s’adresser. Nous nous déplaçons au sein des unités de soins pour expliquer les modalités de sollicitation des services logistiques, nous remettons un livret pédagogique et une infographie « qui fait quoi ? » aux nouveaux arrivants, nous invitons les cadres de santé à visiter le magasin, etc. Ce sont autant d’actions qui permettent de fluidifier les échanges entre les professionnels du soin et les agents logistiques, contribuant ainsi à la libération de temps soignant.

Quid de la performance économique de la fonction logistique ? Avez-vous mis en œuvre des initiatives spécifiques pour relever ce défi ?

Cet enjeu concerne essentiellement le volet Achats, où la mutualisation permet d’atteindre un seuil critique pour réaliser des économies d’échelles. Sur le plan logistique, notre boussole n’est pas tant la performance économique, que l’efficience organisationnelle des activités. Cela dit, certaines actions s’inscrivent à la croisée de ces deux enjeux. Ainsi, nous déploierons, ces prochains mois, un réseau de pneumatiques sur le site de Villeneuve-Saint-Georges, répliquant une organisation testée et éprouvée à Créteil. Nous pourrons ainsi accélérer les délais d’acheminement. 

Évoquons pour finir le volet écologique. De quelle manière cherchez-vous à maîtriser l’impact environnemental des activités logistiques ?

C’est là une de nos préoccupations fortes car, comme vous le savez, l’Hôpital est par essence une importante source d’émissions carbone, et les services logistiques y contribuent sensiblement par leurs activités potentiellement polluantes. Nous travaillons ici sur plusieurs volets. Du côté des transports, nous passerons progressivement notre parc automobile en véhicules électriques, un virage qui sera d’ailleurs entamé dès cette année sur le site de Créteil. Les parkings du personnel seront eux aussi, à terme, dotés de bornes de recharge, pour favoriser la transition des équipes vers les mobilités douces. En ce qui concerne la restauration, nous projetons de remplacer les barquettes des patients par un service à l’assiette, et incitons les utilisateurs du self à privilégier des contenants réutilisables pour les repas à emporter. Enfin, sur le volet des déchets, nous continuons d’élargir et de structurer nos filières de tri, et avons désormais pour projet d’installer des composteurs pour valoriser les déchets alimentaires. Toutes ces actions participent à la décarbonation de nos activités, tout en contribuant à l’engagement collectif en faveur du développement durable.

> Article paru dans Hospitalia #65, édition de mai 2024, à lire ici