L’ASPEC est solidement implantée dans le monde hospitalier, où de plus en plus d’établissements sollicitent son expertise. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Stéphane Ortu : Créée il y a plus de 50 ans et reconnue d’utilité publique en 2012, l’ASPEC s’est d’abord consacrée à l’industrie, avant de s’ouvrir il y a une dizaine d’années aux établissements de santé. Cette orientation s’est accélérée ces trois dernières années, portée par les enjeux de performance énergétique des salles propres, qui constituent désormais un levier essentiel pour renforcer les bonnes pratiques de maîtrise de la contamination. 

Votre réseau s’élargit aussi avec l’arrivée de pharmaciens hospitaliers…

Historiquement impliquée auprès des blocs opératoires et des zones à risque – hématologie, oncologie, stérilisation –, l’ASPEC est aujourd’hui davantage sollicitée par les pharmacies hospitalières. Les activités à risque augmentent, mais les infrastructures sont parfois vieillissantes, voire non conformes. Nous les aidons donc à mettre en place des solutions techniques adaptées. Cette collaboration est doublement bénéfique : nous apportons notre expertise, et eux enrichissent nos travaux par leur expérience de terrain. Deux pharmaciens hospitaliers viennent d’ailleurs de rejoindre nos instances : le Dr Laëtitia Lê (Hôpital européen George Pompidou, AP-HP) au conseil d’administration, et le Dr Mathieu Wasiak (CHU de Clermont-Ferrand) au conseil scientifique, illustrant la volonté d’une nouvelle génération de faire évoluer les pratiques.

Quelle est la principale force du réseau ASPEC ?

Elle réside dans la diversité des métiers représentés, ce qui nous confère une expertise globale et sectorielle. Nous apportons ainsi des recommandations techniques sur les aspects normatifs communs à l’ensemble des salles propres, mais aussi sur les spécificités règlementaires propres à chaque domaine, comme les règles de l’art. Notre présence régulière à des congrès comme le GERPAC (Société européenne des technologies de pharmacie hospitalière) ou de la SF2H (Société française d’hygiène hospitalière) montre à quel point les établissements de santé sont en quête de solutions concrètes, dans un environnement règlementaire et financier contraint. Ils se tournent vers l’ASPEC en raison de notre indépendance vis-à-vis des constructeurs et fournisseurs. Cette objectivité est au cœur de notre légitimité.

Sur la question de l’efficacité énergétique des salles propres, quelle est la situation sur le terrain ? 

Depuis la norme NF S 90-351 de 2013, il est possible de mettre les blocs opératoires en mode veille lors des périodes d’inactivité. Pourtant, cette option reste peu utilisée, faute de connaissances pratiques ou d’inquiétude de « mal faire » au sein des hôpitaux. L’ASPEC les accompagne donc pour identifier les économies d’énergie possibles, sans compromettre la sécurité des soins. Ce sujet sera d’ailleurs au cœur de notre prochaine Journée technique, le 6 novembre 2025 à Marseille, où des établissements viendront partager leurs retours d’expérience chiffrés. Au-delà du mode veille, il est possible parfois d’ajuster les réglages des systèmes de traitement d’air pour réduire de 30 à 50 % la consommation énergétique des installations.

Il n’est donc pas surprenant que l’efficacité énergétique des salles propres soit devenue stratégique pour les hôpitaux…

C’est un levier financier évident, mais aussi un facteur d’attractivité pour les nouvelles générations, attentives à l’impact environnemental. Il s’agit donc d’une démarche gagnant-gagnant, à condition d’opérer des choix éclairés et de garder un esprit critique. Dans ce cadre, l’ASPEC favorise la mise en commun des savoirs, le partage d’expériences et la montée en compétences des équipes locales. Car cette expertise devient de plus en plus stratégique et sera demain incontournable. Les cas industriels vécus sont aussi de bonnes sources d’inspiration et de modèle à suivre – ainsi est la force de l’approche transverse et multifilière chère à l’ASPEC.

Vous évoquiez la norme NF S 90-351, en cours de révision. Pourriez-vous nous en parler ?

Publiée en avril 2013, cette norme encadre la conception, l’exploitation et la maintenance des installations d’air en milieu hospitalier. Sa révision, engagée en 2023 par l’AFNOR et pilotée par Denis Lopez – expert reconnu du traitement de l’air, notamment grâce à son expérience du CHU de Bordeaux, et également vice-président des opérations de l’ASPEC – vise une publication d’ici deux ans. Parmi les évolutions attendues, on peut citer l’intégration de recommandations opérationnelles pour faciliter la conception architecturale et les économies d’énergie, et une approche plus pragmatique de la définition de la classe de risque et du risque infectieux, afin de rendre la norme plus lisible et plus facilement applicable.

L’ASPEC travaille aussi sur un carnet sanitaire « Air », attendu à l’été 2025. De quoi s’agit-il ?

En 2024, Loïc Simon, responsable du Centre de prévention des infections associées aux soins (CPias) Grand Est et membre actif de la SF2H, Denis Lopez, et moi-même, sommes intervenus à une conférence et, au travers des besoins, il est ressorti une idée : créer, pour l’air, un outil équivalent au carnet sanitaire « Eau », devenu incontournable pour la sécurité des réseaux d’eau. Cet outil méthodologique permettra de suivre et de tracer l’ensemble des installations techniques de traitement de l’air, et pourra être accompagné d’un dispositif de formation développé par l’ASPEC. Ce projet illustre le rapprochement nécessaire entre hygiénistes et services techniques, dans une logique d’amélioration continue et de complémentarité des compétences et des forces.

Cette démarche s’inscrit aussi dans une dynamique de collaboration déjà engagée avec la SF2H…

En effet, c’est une société savante incontournable dans le domaine de l’hygiène hospitalière et nous avons depuis de nombreuses années des sujets communs. Avec la SF2H, nous avons commencé par créer une formation commune sur la maîtrise du risque aéroporté dans les blocs opératoires. Nous avons aussi contribué à ses travaux sur la transmission respiratoire, qui ont abouti à de nouvelles recommandations en octobre 2024, et participé ensemble aux réflexions du CERES (Collectif Éco-Responsabilité en Santé) sur l’optimisation énergétique au bloc opératoire. Tous ces chantiers convergent vers un même objectif : articuler maîtrise de la contamination, efficacité énergétique et qualité des soins. Dans cette logique, l’ASPEC publie aussi des fascicules techniques, combinant exigences normatives et retours de terrain, afin de donner aux établissements de santé des règles de l’art directement applicables.

Quelles seront, selon vous, les prochaines évolutions pour les salles propres ?

L’efficacité énergétique restera une priorité. Les capteurs particulaires, jadis réservés au suivi de la contamination, sont désormais utilisés pour optimiser la consommation. Croisées avec d’autres données et analysées demain grâce à l’intelligence artificielle, ces mesures permettront d’anticiper les réglages optimaux des systèmes de traitement d’air, pour un fonctionnement adapté aux besoins réels et moins énergivore.

Un mot, pour conclure, sur la prochaine édition de Contamin@Lyon ?

Les 25 et 26 mars 2026, Contamin@Lyon reviendra avec un programme fidèle à son esprit, centré sur les fondamentaux de la maîtrise de la contamination. Les matinées seront consacrées aux conférences plénières – comptage particulaire, contrôles microbiologiques et aérauliques, analyse des résultats –, les après-midis à des ateliers pratiques de prise en main d’équipements. Ouvert à tous les métiers et secteurs, cet événement attire chaque année un public plus large. L’édition 2026 s’annonce encore plus riche, avec une exposition étendue et des échanges toujours plus concrets, des rendez-vous possibles sur place avec l’application mobile, sans oublier une soirée réseau conviviale toujours attendue ! 

> Plus d'informations sur le site de l'ASPEC

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 
 

Dans quel contexte s’inscrivent les synergies renforcées entre Weliom et les entités de La Poste Santé & Autonomie ?

David Gruson : Depuis l’arrivée de Dominique Pon à la tête de La Poste Santé & Autonomie, une stratégie claire se déploie : allier le réseau humain de proximité de La Poste à la puissance du numérique, incarnée par Docaposte et ses filiales, pour bâtir des parcours de santé et d’autonomie cohérents et territorialisés. Cette vision prend corps à travers des initiatives concrètes comme le programme de prévention de la perte d’autonomie ICOPE, auquel des facteurs participent activement. L’application mobile DigiCOPE, développée par La Poste et intégrée à Mon Espace Santé, en illustre l’articulation, entre innovation numérique et ancrage local.

Arnaud Have : Dans ce cadre en pleine accélération, Weliom joue un rôle stratégique en appui à l’ingénierie des projets. Son expertise permet d’identifier les besoins sanitaires et médico-sociaux au cœur des territoires, et de concevoir des parcours reposant sur une articulation pertinente entre acteurs locaux, solutions numériques et accompagnement humain.

Quels principaux enjeux identifiez-vous ici ?

Arnaud Have : Au-delà de l’identification des initiatives locales, le principal défi réside dans la construction d’un modèle économique viable et pérenne, permettant de passer à l’échelle une fois l’expérimentation terminée. Weliom peut justement accompagner cette dynamique grâce à une analyse fine des spécificités territoriales, en s’appuyant entre autres sur les données de Héva, filiale de Docaposte spécialisée notamment en modélisation médico-économique. Sur cette base, nous proposons des stratégies adaptées, intégrant les dispositifs du groupe La Poste. Weliom agit également comme chef d’orchestre territorial, favorisant la convergence entre des besoins dans une logique d’écosystème alimentée par des avancées technologiques.

David Gruson : Nous pouvons citer ici la plateforme de structuration des parcours Careside, la solution de gestion populationnelle M-PHM de Maincare, ou encore Dalvia Santé, la solution d’intelligence artificielle (IA) générative éthique et souveraine de Docaposte, pour l’automatisation des synthèses médicales. Ces solutions permettent d’apporter des réponses sur mesure, tout en s’inscrivant dans un environnement souverain conforme aux exigences règlementaires et éthiques, notamment européennes. 

Vous évoquiez le volet financier. Comment relever ce défi ?

Arnaud Have : Weliom accompagne également les territoires dans leur réflexion sur de nouveaux parcours innovants, avec pour objectif de répondre à des appels à projets régionaux ou nationaux. La Poste Santé & Autonomie peut, pour sa part, se positionner comme tiers de confiance, en fédérant un consortium pour renforcer la solidité de ces projets. Cette approche méthodologique s’applique aussi à des enjeux transversaux, à l’image du projet CKISA (Cyber Kit Santé), lauréat du plan France 2030 et visant à renforcer la résilience des établissements face aux cybercrises.

Le mot de la fin ?

David Gruson : La stratégie portée par La Poste Santé & Autonomie s’intensifie, stimulée par les besoins du terrain et une dynamique interne croissante, fondée sur des valeurs communes. Nous vous donnons d’ailleurs rendez-vous le 9 octobre à Paris pour « Horizon 360 », afin de découvrir nos orientations stratégiques. En région, un premier temps fort est prévu le 24 septembre en Bourgogne Franche-Comté, centré sur les initiatives locales. Ces échanges sont essentiels pour imaginer les modèles de demain, qui imposent de savoir capitaliser sur les réussites existantes et surtout de construire ensemble, en s’ancrant dans les réalités locales. 

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> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 
 

Votre parcours est fortement orienté vers l’innovation technologique au bloc opératoire. Pourriez-vous nous en parler ?

Pr Marc-Olivier Gauci : Je suis chirurgien orthopédiste et traumatologue au CHU de Nice, au sein de l’Institut Universitaire et Locomoteur du Sport (IULS), où je dirige l’unité de chirurgie de l’épaule. Mon expertise clinique porte principalement sur les prothèses et la chirurgie du sport. La chirurgie assistée par ordinateur constitue pour sa part le cœur de mes travaux de recherche. En 2018, j’ai fondé le laboratoire ICARE (Intelligence artificielle, Chirurgie computation et Augmentée, Réutilisation des données et Évaluation multiparamétrique), devenu unité labellisée INSERM en 2023 à l’Institut Valrose, et qui a pour mission de développer des modèles et outils numériques automatisés fiables et d’en évaluer l’intégration en conditions cliniques. 

Ce n’est pas votre seule responsabilité…

En effet, je coordonne également la Fédération hospitalo-universitaire (FHU) Plan & Go, consacrée à la chirurgie planifiée, guidée et patient-spécifique. Je porte aussi le programme « ReBone », un projet de recherche hospitalo-universitaire (RHU) sur le jumeau numérique chirurgical ostéo-articulaire 3D automatisé, sélectionné en 2023 par l’Agence Nationale de Recherche dans le cadre des appels à projets France 2030. J’assure par ailleurs la direction scientifique du projet « EDS Méditerranée », un entrepôt de données de santé réunissant plusieurs établissements de la région PACA. Enfin, je préside la Société française de chirurgie assistée par ordinateur en orthopédie (CAOS France), et je suis titulaire depuis 2024 d’une chaire à l’Institut 3IA Côte d’Azur, où mes travaux portent sur la chirurgie computationnelle et augmentée. 

Quelle est la différence entre chirurgie augmentée et chirurgie computationnelle ?

De manière schématique, la chirurgie computationnelle regroupe l’ensemble des étapes allant de l’exploitation des données de santé à la création de jumeaux numériques. La chirurgie augmentée en est l’application concrète au bloc opératoire, en appui direct aux gestes chirurgicaux pour le patient. Ces approches sont donc complémentaires, au service d’un même objectif : valoriser intelligemment les données de santé. Les EDS, notamment fédérés comme le projet Méditerranée, sont essentiels pour structurer, fiabiliser et mutualiser les données des patients – avec leur consentement, bien sûr – en vue d’un usage secondaire pour la recherche ou le pilotage de la santé publique. Leur potentiel grandira encore avec l’interopérabilité future entre ces EDS, le Health Data Hub français et l’Espace Européen des Données de Santé (EEDS).

Comment anticipez-vous les évolutions technologiques en chirurgie ?

Je pilote, au sein de l’Agence de l’Innovation en Santé, un groupe prospectif sur la chirurgie du futur. Il rassemble des chercheurs et des cliniciens impliqués dans la recherche translationnelle et appliquée, afin de définir des priorités nationales, au-delà du seul secteur médical. En effet, le bloc opératoire est un environnement clos et technique, qui présente des similitudes avec d’autres milieux contraints comme l’aérospatial ou le militaire. Les innovations en chirurgie assistée peuvent donc avoir des applications transversales dans ces domaines.

Sur quelles innovations concrètes travaillez-vous actuellement ?

Je développe notamment le concept de bloc opératoire augmenté, qui vise à capter, en temps réel, les signaux faibles émis par le chirurgien et le patient afin d’optimiser l’intervention. Cela permet de mieux gérer les risques chirurgicaux et d’améliorer la qualité des pratiques. La chirurgie française bénéficie déjà d’un très haut niveau d’expertise et de technologie, mais notre ambition est d’aller plus loin : renforcer la précision du geste, fluidifier les parcours opératoires et maximiser le bénéfice pour le patient, qui reste notre priorité absolue. Parallèlement, je travaille sur les jumeaux numériques, notamment ostéo-articulaires, pour leur rendre un usage clinique. Par exemple, nous publierons prochainement, en partenariat avec l’Institut Pasteur, l’INRIA et deux Instituts 3IA (Côte d’Azur et Pr[AI]rie), une base de données ouverte pour stimuler la recherche collaborative et la science ouverte dans les pathologies du système locomoteur.

Ces jumeaux numériques ouvrent-ils la voie à une chirurgie de précision ?

Leur potentiel est en effet immense dans les pathologies dégénératives comme l’arthrose, mais aussi en traumatologie, souvent sous-estimé alors qu’elle constitue le troisième fléau de santé publique reconnu par l’OMS, après les cancers et les maladies cardiovasculaires. Les conséquences peuvent être lourdes : handicap, perte d’autonomie, altération durable de la qualité de vie. Dans ce contexte, la qualité de l’acte chirurgical devient déterminante, car elle conditionne le devenir fonctionnel et l’espérance de vie en bonne santé du patient. Le jumeau numérique intervient ici comme un ancillaire – ou une aide – technique sur mesure, capable de modéliser l’anatomie et la biomécanique du patient pour guider le geste du chirurgien avec une précision inédite. Il permet une personnalisation extrême de l’intervention, jusqu’à alimenter la fabrication en temps réel de dispositifs imprimés en 3D. Le CHU de Nice, très dynamique dans l’innovation, est d’ailleurs en train de mettre en place une plateforme dédiée à cette technologie.

Quelle est la place de la vision augmentée dans le bloc opératoire de demain ?

Le CHU de Nice a été pionnier dans l’utilisation de casques de réalité augmentée et mixte pour la pose de prothèses d’épaule. Ces dispositifs agissent comme ancillaires cognitifs : ils enrichissent la perception du chirurgien en affichant, en temps réel, des informations essentielles pour orienter les décisions à chaque étape de l’intervention – ce qui représente un avantage précieux lors de chirurgies complexes. Cependant, aussi prometteuses soient-elles, toutes ces innovations doivent faire la preuve de leur efficacité clinique avant d’être intégrées à grande échelle, et potentiellement prises en charge par l’Assurance maladie. La plateforme entre l’IULS, le laboratoire ICARE et le Laboratoire d’Anatomie Côte d’Azur dirigé par le Pr Nicolas Bronsard, constitue un véritable tiers-lieu d’évaluation multiparamétrique et acteur de confiance pour les industriels et les agences d’évaluation. Elle joue un rôle fondamental dans le test des technologies en conditions réelles, l’évaluation de leur sécurité et valeur ajoutée, ainsi que dans la définition d’indicateurs spécifiques pour objectiver leurs bénéfices cliniques. 

Le mot de la fin ?

Travailler sur la chirurgie du futur est une aventure passionnante, rendue possible par un écosystème d’exception. Le CHU de Nice, l’Université Côte d’Azur et leurs partenaires créent un terreau propice à l’innovation. Nous collaborons étroitement avec les équipes de Sophia Antipolis, première technopôle d’Europe, notamment avec l’INRIA et le laboratoire I3S (Informatique, Signaux et Systèmes de Sophia Antipolis) sur la vision augmentée. Les synergies avec les autres unités INSERM locales, l’Institut 3IA Côte d’Azur, le programme IDEX, les écoles d’ingénieurs comme Centrale Marseille ou EURECOM, ainsi que la Maison de l’Intelligence Artificielle des Alpes-Maritimes, nourrissent une dynamique interdisciplinaire rare. C’est cette intelligence collective, à la croisée de la médecine, des sciences numériques et de l’ingénierie, qui nous permet de construire la chirurgie de demain.

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 
 

Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter votre rôle au sein de la DGOS ?

Dr Yann-Maël Le Douarin : Je dirige le département Santé et Transformation numérique, créé dans le cadre d’une clarification du portage de certains projets au ministère. Cela a entraîné une réorganisation des fonctions numériques, aboutissant au regroupement des missions numériques au sein de la DNS. C’est dans ce contexte qu’a été constitué notre département, avec pour objectif principal d’assurer l’interface avec les actions conduites par la Délégation au numérique en santé (DNS) qui pilote la stratégie nationale. Concrètement, notre mission consiste à anticiper et accompagner les transformations de l’offre de soins induites par la transition numérique, notamment en ce qui concerne les évolutions des pratiques professionnelles et les enjeux déontologiques qui en découlent. À ce titre, la télésanté fait pleinement partie de notre périmètre, car elle relève de l’exercice soignant. Notre rôle est donc de coordonner, renforcer et valoriser les effets du numérique en santé sur les pratiques et l’offre de soins, tout en engageant une réflexion prospective pour anticiper les mutations à venir.

Quelle est la vision globale de la DGOS sur cette transition numérique ?

Celle-ci constitue, à notre sens, une formidable opportunité d’accélérer l’adaptation de l’offre de soins, dans un contexte où notre système de santé est confronté à de nombreux défis : vieillissement de la population, tensions croissantes sur la démographie des professionnels de santé, intégration rapide des innovations, évolution de la relation soignant-soigné, contraintes budgétaires, etc. S’il tient ses promesses, le numérique peut s’imposer comme un réel levier de transformation, d’autant plus avec l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA).

Qu’entendez-vous par là ?

Pendant longtemps, le numérique consistait en la digitalisation de processus existants. Aujourd’hui, l’IA permet d’en imaginer de nouveaux, qui modifieront en profondeur les modalités de travail et de prise en charge. Mais elle soulève également de nombreuses questions. À quel rythme va-t-elle se diffuser ? Quels leviers activer pour accompagner son déploiement ? Quels freins devons-nous lever ? Et surtout, quelles seront les conséquences concrètes sur les pratiques professionnelles ? Ces questions ne trouvent pas de réponses simples, car les usages se construisent en temps réel. C’est pourquoi il est impératif d’agir dès maintenant, sans attendre une maturité totale de la technologie. Nous devons collectivement construire une intelligence artificielle en santé souveraine, alignée avec nos valeurs. Cela suppose une mobilisation conjointe des pouvoirs publics, des professionnels de santé, des patients, mais aussi des citoyens. Face à la vitesse à laquelle évolue la technologie, l’inaction créerait un risque de perte de contrôle, tant vis-à-vis des usages issus du grand public que des dynamiques internationales. 

Dans cette perspective, la coordination étroite avec la DNS est donc essentielle… 

En effet, cette coordination nous permet d’aligner nos actions sur la feuille de route du numérique en santé, afin d’anticiper au mieux les transformations à venir. Mais notre démarche va bien au-delà : la transition numérique ne se limite pas à un enjeu technologique ou organisationnel. Elle touche à de nombreux champs connexes comme la recherche, la formation, le financement, le droit, ou encore l’évolution des métiers. C’est pourquoi, avec la DNS, nous travaillons de manière étroite avec l’ensemble des acteurs de l’écosystème. Nous collaborons notamment avec l’Agence de l’innovation en santé (AIS), la Caisse nationale de l’Assurance maladie (CNAM), les équipes en charge des expérimentations de l’Article 51 au sein des Agences régionales de santé (ARS), ainsi qu’avec plusieurs bureaux métiers du ministère de la Santé. Cette approche transversale est indispensable : il nous faut dialoguer avec tous les niveaux du système de santé pour assurer une transformation cohérente et partagée. Les usagers ne sont bien sûr pas en reste. Nous pouvons ici capitaliser sur les comités citoyens constitués à l’occasion des concertations menées autour de la feuille de route du numérique en santé.

Comment accompagnez-vous concrètement ces nouvelles dynamiques ?

La DGOS n’a pas pour mission de piloter directement la transformation numérique, ni de dicter un modèle unique. Notre rôle n’est pas d’imposer, mais d’orienter, d’accompagner. Et pour accompagner efficacement les évolutions en cours, il est essentiel d’identifier les dynamiques pertinentes, de cibler les innovations prometteuses, de soutenir les initiatives émergentes et d’apporter un cadre lorsqu’il est nécessaire. C’est tout le sens de la « Cartographie des usages numériques dans l’offre de soins  », publiée ce printemps pour donner une vision claire des usages existants et des perspectives à venir, afin d’éclairer les décisions des acteurs du système de santé. Car notre rôle ne consiste pas seulement à accompagner les transformations en cours, mais aussi à alerter sur les dérives possibles ou à freiner certains usages lorsque ceux-ci risquent de dénaturer la pratique médicale ou d’aller à l’encontre des principes déontologiques, par exemple. 

Le virage numérique induit parfois des résistances. Comment les aborder et les dépasser ?

Les résistances font partie intégrante de toute transformation : elles sont naturelles dès lors qu’un changement vient bousculer des repères établis. Cela dit, en ce qui concerne l’intelligence artificielle, je ne constate pas de réticence majeure sur le terrain. Au contraire, les professionnels de santé semblent lucides sur le caractère inévitable de cette révolution et sur le potentiel concret qu’elle représente pour améliorer les pratiques et les prises en charge. Ils savent également que l’inaction pourrait ouvrir la voie à une appropriation des usages numériques par des acteurs extérieurs à notre système,notamment les GAFAM, avec le risque de voir émerger des modèles en décalage avec nos valeurs et exigences. Il existe donc aujourd’hui une véritable volonté de s’emparer de ces enjeux et de construire un cadre d’usage adapté. C’est précisément dans ce cadre que s’inscrit le rôle de la DGOS : contribuer, avec la DNS, à faire émerger une vision commune des possibles, à travers un langage et des repères partagés. 

Vous avez d’ailleurs déjà mené des actions en ce sens…

Nous avons en effet participé à l’élaboration de l’« État des lieux de l’intelligence artificielle en santé en France  », publié par le ministère de la Santé en février dernier. Pour aller plus loin, la DGOS, avec l’appui de l’Agence nationale de la performance sanitaire et médico-sociale (ANAP), a lancé début juillet deux appels à manifestation d’intérêt  (AMI), pour financer et évaluer l’expérimentation de solutions d’IA déjà matures, d’une part dans les SAMU et services d’urgence, et d’autre part pour optimiser la gestion du temps de travail dans les établissements de santé.

Comment vous positionnez-vous par rapport à la stratégie nationale « Intelligence artificielle et données de santé 2025-2028  », dévoilée officiellement le 1^er juillet 2025 ? 

Nous avons co-piloté, avec la DNS, les travaux de mise en place de la concertation publique de cette stratégie. Nous sommes, naturellement, pleinement engagés dans sa mise en œuvre, et veillerons à accompagner les professionnels de santé dans les territoires, mais aussi à former nos propres équipes, car elles joueront un rôle clé dans la diffusion, l’appropriation et l’encadrement de ces outils. Aujourd’hui, l’IA reste trop souvent réservée à un cercle d’experts. Or, pour qu’elle soit un réel levier de transformation, elle doit devenir un outil démocratique. Cela suppose que tous les acteurs du système, professionnels, patients et administrations, puissent en comprendre les usages, les bénéfices et les limites. C’est à cette condition qu’elle pourra s’implanter à grande échelle.

Quels seront, à votre sens, les autres défis à relever dans les années à venir ?

Au-delà des enjeux de souveraineté – qu’il s’agisse des technologies elles-mêmes ou des données de santé – l’un des défis majeurs portera sur les modalités d’intégration de l’innovation dans notre système de santé. L’accélération continue des innovations, en particulier numériques, nous impose de repenser nos méthodes de travail : nous disposons de moins en moins de temps pour analyser, cadrer, décider… avec le risque réel de nous retrouver en décalage. Le ministère en a pleinement conscience. C’est précisément dans cet esprit qu’ont été mis en place des dispositifs comme l’Article 51, les tiers-lieux d’expérimentation, ou encore les appels à projets du plan France 2030. Ces outils traduisent une volonté de la puissance publique d’introduire davantage de souplesse dans le pilotage de l’innovation, quitte à adapter les textes réglementaires en cours de route, comme cela a été fait récemment pour la télésurveillance. Cette capacité à ajuster les cadres au fil de l’expérimentation est devenue indispensable.

Le mot de la fin ?

Le numérique en santé, et particulièrement l’IA, ont apporté dans leur sillage un changement de paradigme. Nous devons apprendre à avancer progressivement, brique par brique, tout en acceptant une part d’incertitude : personne aujourd’hui ne peut dire avec certitude à quoi ressemblera l’intelligence artificielle dans cinq ans, ni dans ses capacités, ni dans ses usages. Mais cette incertitude ne doit pas nous paralyser. Ce qui importe, c’est de disposer d’un socle commun, à la fois éthique et technique, suffisamment robuste pour accueillir les usages à venir. La transparence, la sécurité, la soutenabilité environnementale, l’équité d’accès seront autant de piliers, de fondamentaux stratégiques, sur lesquels nous pourrons construire durablement, au service du système de santé et de ses usagers.

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 
 

Pour commencer, pourriez-vous nous parler de votre parcours ?

Guillaume Chesnel : Je suis directeur d’hôpital depuis une quinzaine d’années, avec un parcours équilibré entre secteur public et secteur associatif. Ces deux univers partagent des valeurs communes, profondément alignées avec mon engagement au service de l’intérêt général. Mon ancrage est francilien : j’ai débuté au centre hospitalier de Sèvres et Saint-Cloud, puis exercé à Creil et Senlis dans l’Oise, avant de rejoindre l’hôpital Delafontaine de Saint-Denis, où j’ai notamment piloté un projet data sur l’impact de la précarité dans l’organisation des soins, qui a été déployé dans une vingtaine d’établissements par l’Agence Régionale de Santé d’Île-de-France. J’ai ensuite rejoint le secteur ESPIC, d’abord à l’Institut Gustave-Roussy puis à la FEHAP, en tant que directeur de l’offre de soins pendant la crise sanitaire. En 2022, j’ai ressenti le besoin de revenir sur le terrain. J’ai alors intégré le Groupe Hospitalier Diaconesses Croix Saint-Simon (GH DCSS) comme directeur général adjoint, avant de succéder à Anne Fabrègue à la direction générale en mai 2025.

Quels sont, à votre sens, les principaux atouts du GH DCSS ?

Ils sont nombreux ! Le premier est sa dimension humaine. Avec 360 lits et places, 1 200 professionnels et une vingtaine de services répartis sur les sites de l’hôpital des Diaconesses (Paris 12^ème) et de l’hôpital de la Croix Saint-Simon (Paris 20^ème), nous bénéficions d’une taille qui permet une gouvernance agile et des circuits décisionnels courts, caractéristiques du modèle ESPIC. Autre force majeure : notre capacité à allier excellence médicale et proximité. Acteur historique de la santé à Paris, notre établissement est reconnu pour son expertise et son dynamisme en matière d’innovation thérapeutique. Plusieurs de nos spécialités figurent dans les classements nationaux. Et pourtant, nous restons un hôpital de proximité, profondément enraciné dans son territoire, avec des liens solides avec les professionnels de ville. Cette double vocation, alliant exigence médicale et engagement local, s’inscrit dans l’héritage humaniste et solidaire de nos fondateurs, les communautés des Diaconesses et de la Croix Saint-Simon. Cet esprit demeure vivant : rejoindre le GH DCSS, c’est faire un choix d’engagement, ce n’est jamais un hasard.

Et du côté des défis ? 

Le premier est clairement économique. Comme beaucoup d’établissements, nous avons traversé des tensions budgétaires et visons désormais un équilibre durable. Ce défi est d’autant plus complexe que les ESPIC, bien qu’assurant des missions de service public, font face à une inégalité de traitement par rapport aux hôpitaux publics. Dans ce contexte, nous devons compter sur nos propres leviers et valoriser pleinement nos atouts, notamment notre excellence médicale et un patrimoine immobilier récemment modernisé, pour renforcer notre visibilité sur un territoire très concurrentiel. Mais il ne s’agit pas seulement de consolider. Nous devons anticiper, évoluer, savoir prendre les bons virages au bon moment. Cela implique d’investir des sujets structurants comme l’ambulatoire, les soins à domicile, la préhabilitation des parcours, ou encore l’intégration du numérique et de la donnée dans nos organisations. C’est ainsi que nous pourrons répondre à des besoins croissants, à ressources constantes.

Pourriez-vous citer quelques exemples concrets ?

En mars 2020, nous avons inauguré le centre de santé Bauchat Nation, en partenariat avec l’Hôpital Fondation Adolphe de Rothschild. Ouvert à tous, sans dépassement d’honoraire, il répond à une vraie attente locale. Dans cette même logique, un second centre ouvrira dans le 20^ème arrondissement dans quelques mois, pour pallier le recul de la médecine de ville et favoriser l’« aller vers ». En parallèle, nous développons l’ambulatoire, à travers un futur hôpital de jour de médecine, libérant du capacitaire pour notre service de gériatrie aiguë, qui passera de 16 à 22 lits pour mieux faire face au vieillissement de la population. Enfin, nous menons une réflexion globale sur la digitalisation des parcours. Non pas dans une logique de déshumanisation, mais pour libérer du temps soignant afin de garantir un accompagnement plus attentif pour les patients les plus fragiles.

Identifiez-vous d’autres défis à court et moyen termes ?

Bien sûr. L’un des premiers est le « vivre ensemble » au sein de l’établissement. Il s’agit de cultiver la cohésion et l’intelligence collective dans un contexte de contraintes accrues, en renforçant la collégialité entre les équipes médicales, soignantes et administratives. Un autre défi majeur est l’éthique, notamment dans la perspective de la future loi sur la fin de vie. Notre comité d’éthique joue ici un rôle central. Autre enjeu incontournable, la transition écologique. Par nos multiples initiatives vertueuses en matière de transition écologique, nous nous transformons en Hôpital Vert. Notre bloc opératoire a ainsi été l’un des premiers à devenir un « Green Bloc », avec la mise en place de plusieurs filières de tri et de recyclage, et la modulation de notre système de traitement de l’air durant les heures d’inactivité, par exemple. Notre service d’imagerie médicale est aussi parfaitement à la pointe : il est site pilote français pour la « Green Certification ID », un prestigieux label nouvellement créé par la Société européenne de radiologie (ESR). Nos efforts se poursuivent en matière d’écoresponsabilité car nous voulons aller plus loin : notre 23^ème salle de bloc opératoire sera construite et aménagée selon les principes du développement durable, pour devenir l’une des toutes premières salles vertes de France ! L’hôpital doit être plus frugal, c’est un enjeu devenu urgent. Mais au-delà des équipements, nous devons aussi anticiper des phénomènes comme les vagues de chaleur. Cela implique des investissements, bien sûr, mais aussi d’adapter nos horaires et de repenser nos pratiques. Notre taille humaine est d’ailleurs ici un atout.

Pourquoi ?

Elle nous permet d’être souples, réactifs et d’expérimenter rapidement de nouvelles approches. Nous voulons encourager l’audace, libérer les énergies, favoriser un dynamisme opérationnel créatif tout en assumant que l’expérimentation implique parfois l’erreur. Nous croyons fermement que l’hôpital peut et doit être un lien d’innovation, dans toutes ses dimensions. Notre comité Innovation, créé il y a 18 mois, travaille d’ailleurs activement sur ces sujets. Enfin, il y a le défi partenarial. Nous devons retisser des liens solides avec les établissements publics du territoire, tout en renforçant nos collaborations avec les ESPIC, pour améliorer notre efficience collective. Les parcours experts récemment créés avec l’Institut Curie en cancérologie participent de cette logique de synergie.

Quelles sont alors les grandes lignes de votre projet d’établissement ? 

Elles s’articulent autour de plusieurs axes, inscrits dans la continuité des enjeux évoqués. Le premier consiste à affirmer notre rôle de partenaire de territoire, en harmonisant les parcours de vie et de soins autour de l’expérience patient. Nous sommes déjà une référence dans l’Est parisien, nous voulons le devenir aussi pour tout l’Est francilien, où les besoins sont importants. Le deuxième axe est économique : nous devons diversifier nos sources de financement, notamment via une stratégie internationale raisonnée, fondée sur la coopération hospitalière et le transfert de compétences pour valoriser pleinement l’excellence médicale française. Un troisième pilier majeur est l’accélération du virage numérique. Cela passe par la création d’un entrepôt de données de santé (EDS), l’usage de l’intelligence artificielle pour améliorer les prises en charge et l’exploitation du numérique comme levier de transformation organisationnelle, afin de préparer l’hôpital de demain et intégrer la recherche sur les données au quotidien, pour faire progresser voire singulariser les prises en charge. 

Quels projets portez-vous dans ce domaine ?

Nous nous appuyons notamment sur le projet EDGAR, qui fédère les EDS d’établissements membres de l’association RESPIC, un réseau d’ESPIC engagés dans la recherche. Ce projet constitue une formidable opportunité pour mutualiser les données, créer des cohortes multicentriques et faire émerger des protocoles innovants à grande échelle. Le GH DCSS dispose lui-même d’un gisement de données cliniques précieux. Nous avons, par exemple, une base de plus de 1 300 protocoles en chirurgie robotique digestive, et de nombreuses cohortes en infectiologie, encore insuffisamment exploitées. Nous avons les compétences, les infrastructures et les outils pour les valoriser, à condition, bien sûr, que ces projets soient à la fois collectivement enrichissants et soutenables sur le long terme. 

L’audace semble être pour vous un fil rouge…

Notre ambition est en effet d’être des pionniers, d’oser. Et cela passe par une meilleure reconnaissance de ce que nous faisons. Trop souvent, les établissements de santé innovent sans en avoir conscience, faute de culture ou de structuration dédiée. C’est précisément l’un des rôles de notre Comité Innovation, récemment rebaptisé Comité Innovation et IA : détecter les initiatives prometteuses, les faire émerger, accompagner leur passage à l’échelle, et jouer pleinement son rôle d’incubateur de l’innovation au sein de l’hôpital. Il nous faut aussi mieux communiquer. Sortir quelque peu d’une discrétion institutionnelle, valoriser publiquement nos réussites, c’est susciter l’intérêt de partenaires, de mécènes, voire de start-ups. C’est aussi nous donner les moyens d’explorer des zones d’innovation encore non financées, mais riches de potentiel pour l’avenir.

Vous évoquiez l’hôpital de demain. Comment l’imaginez-vous ?

L’hôpital de demain restera, avant tout, un lieu d’accueil universel, fidèle aux valeurs du service public. Cet engagement, exigeant, doit demeurer irréductible. Il devra conjuguer à l’excellence et la technicité des soins, l’anticipation des parcours notamment à travers la préhabilitation et l’accompagnement du retour à domicile. Cela impliquera de mieux intégrer les aidants dans ces étapes clefs, de développer la pair-aidance et de favoriser l’animation d’une communauté de patients partenaires. Pour y parvenir, l’hôpital de demain devra ainsi tisser des liens pragmatiques plus étroits avec les opérateurs sociaux et médico-sociaux, afin d’intégrer pleinement ces acteurs du parcours de vie, au cœur du parcours de soin, qu’il soit hospitalier ou de ville.

Le mot de la fin ?

S’il ne peut plus tout, l’hôpital garde le privilège de demeurer ce service public à la croisée physique des chemins (pour exemple, près de 300 000 patients gravitent autour de notre GH chaque année). Il est donc par essence un lieu de veille possible, et est le mieux placé pour devenir un lieu de détection et donc d’alerte. La composition de son corps social le rend par ailleurs plus à même de détecter la pluralité des signaux faibles de ses usagers. Fort de ces deux déterminants, l’hôpital sait initier bien souvent les réponses les plus concrètes à des problématiques sociétales souvent insolubles ou réputées insolubles. À cette fin, de nouveaux métiers et protocoles de prises en charge doivent y émerger pour se saisir des parcours les plus complexes. C’est dans cet esprit que nous lançons, depuis les consultations de la maternité des Diaconesses, un dispositif de détection des violences faites aux femmes, qui sera ensuite étendu à d’autres services. De même, nous avons créé un forum Alimentation & Santé avec la mairie du 20^ème arrondissement, pour mieux articuler santé, prévention et territoire. En tout état de cause, l’avenir de l’hôpital ne se décrète pas. Il se construit, pas à pas, et repose sur notre capacité collective à innover, à coopérer, à écouter, et surtout à ne jamais renoncer à l’envie de faire toujours mieux, et parfois simplement, pour les patients.

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici