Quelles sont les missions de l’ARTLH ? 

Lionel Wack : Créée en 1986 à Nancy, par des responsables du transport souhaitant développer un réseau d’échanges autour de leurs pratiques, l’ARTLH se dénommait au départ ARTH, pour Association nationale des responsables des transports à l’hôpital. Elle s’est ensuite peu à peu ouverte à la logistique hospitalière, tout en gardant sa vocation initiale, celle de réunir les professionnels du secteur pour favoriser les échanges. Ainsi, chaque année, l’ARTLH organise des Journées d’études et de formation qui font la part belle au retour d’expériences sur des avancées concrètes. De la même manière, tout au long de l’année, elle permet aux responsables d’avoir accès à son réseau et, s’ils en font la demande, à un accompagnement pour la conduite de projets, qu’il s’agisse d’une construction d’un cahier des charges, ou d’une adaptation de l'approche technique, humaine ou organisationnelle. Le plus souvent réalisé en distanciel – bien qu’il soit également possible en présentiel –, cet appui est un réel atout pour les établissements et les professionnels concernés, qui ont parfois besoin d’une expertise et d’un regard extérieur pour trouver une solution et avancer dans la bonne direction. 

L’ARTLH propose également des formations…

L’association est effectivement aussi un centre de formation, certifié Qualiopi. Six formations métier sont aujourd’hui à notre catalogue, et trois autres devraient s’y ajouter prochainement. Nous travaillons ici avec l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux (ANAP) et le Réseau des acheteurs hospitaliers (Resah) pour créer des modules répondant aux attentes actuelles. C’est notamment le cas de la logistique d’étage qui devrait, par exemple, être traitée à travers cette nouvelle offre. Ceci dit, cela fait déjà plusieurs années que l’ARTLH s’intéresse à cette pratique, qui permet de réduire, voire de supprimer, des tâches logistiques jusque-là dévolues aux soignants. 

Vous avez évoqué les Journées d’études et de formation de l’ARTLH. Pourriez-vous nous donner plus de détails ?

Tous les ans, pendant le mois de mai ou de juin, nous organisons un événement de deux jours, proposant plusieurs tables rondes et sessions techniques autour d’une thématique centrale. Ces échanges sont adossés à un salon de prestataires accueillant nos partenaires industriels, pour assurer une veille technologique et permettre à nos collègues et confrères de découvrir de nouvelles solutions. Et, pour que nous puissions toucher tous les hospitaliers au fil des années, ces journées sont itinérantes. En 2024, nous étions par exemple à Béziers, en 2025 nous serons à Nancy, et en 2026 nous nous arrêtons dans le Centre-Val de Loire. 

En 2024, la thématique des journées de Béziers était « Optimiser la santé de demain : les enjeux de la logistique hospitalière à l’ère de l’innovation, de la RSE et de la collaboration ». Pourquoi avoir retenu ces sujets ? 

Parce que ces trois dimensions que sont l’innovation, la RSE et la collaboration, sont des enjeux majeurs pour l’hôpital. La politique RSE, par exemple, a un impact fort sur les pratiques. Les établissements sanitaires doivent s’adapter, et sont déjà d’ailleurs parfois en retard sur certaines exigences, comme la gestion des déchets alimentaires, car, en vertu de la loi « Anti-gaspillage pour une économie circulaire » (AGEC) de 2020, le tri des biodéchets devrait s’être généralisé depuis le 1^er janvier 2024, pour les professionnels comme les particuliers. Au niveau des ambulances, la mutualisation des transports sanitaires, votée dans le cadre de la LFSS 2024, a également eu un impact important sur les établissements de santé, particulièrement les CHU qui possèdent des flottes intégrées. Cette évolution impose de revoir certaines modalités de régulation des demandes de transport sanitaire. L’ARTLH travaille bien sûr sur le sujet : Olivier Pinguet, membre de l’association et technicien supérieur au service Transport patient du CHU Dijon Bourgogne, participe à plusieurs groupes de travail avec l’Anap autour de cette problématique, qui nécessite une meilleure gestion des flottes, mais aussi – et cela vaut également pour les établissements dont les flottes sont externalisées –, une meilleure coordination avec les ambulanciers et les transporteurs sanitaires. 

L’innovation est un autre enjeu identifié dans le cadre des journées d’étude 2024. Quels champs ont été plus spécifiquement abordés ? 

Les interventions étaient, cette année, très marquées par la robotique, ou du moins par le recours à la machine pour remplacer l'humain sur des tâches récurrentes. Un chariot repas sortant d’une cuisine centrale pèse, par exemple, entre 150 et 280 kilos, ce qui n’est pas sans risque pour le soignant qui doit le pousser tous les jours dans les couloirs du service de soins. On peut donc tout à fait imaginer l’emploi de chariots autonomes, accompagnés par le soignant qui délivre les repas. Ce type d’innovation est intéressant pour faciliter la vie de tous à l’hôpital. Et ce sont loin d’être les seules avancées en cours ! Des systèmes automatiques peuvent aussi être déployés pour gérer plus facilement les produits livrés au sein des services.

Ce qui rejoint la thématique de la logistique d’étage… 
Celle-ci vise en effet le même objectif, celui de livrer au plus près des soignants. De nombreux établissements travaillent déjà en ce sens, par exemple en s’équipant de logiciels permettant de connaître les besoins de chaque unité de soins et de gérer les stocks déportés. Nul doute que ces solutions sont encore appelées à évoluer à l’avenir pour mieux prendre en charge les derniers mètres. Les logiciels de brancardage suivront à mon sens une trajectoire similaire, car la finalité est une fois de plus la même : faciliter la vie au quotidien. À cet égard, le brancardage nécessite une réelle expertise pour optimiser le travail et le déplacement des équipes. Tous ces exemples mettent aussi en lumière l’importance de la collaboration interprofessionnelle, qui s’impose donc comme un autre enjeu fort pour l’hôpital de demain. 

Quelle est votre vision à long terme de toutes ces innovations ? 

Je tiens tout d’abord à rappeler que les robots ne feront pas tout ! Et que pour les entretenir, il faudra aussi se doter de techniciens spécialisés. C’est un point parfois négligé dans les services s’équipant d’outils automatisés, alors même que la présence de ces techniciens est indispensable au bon fonctionnement des automates sur le long terme. Au Centre hospitalier de Saint-Quentin, où je suis en poste, la blanchisserie compte par exemple trois techniciens électromécaniciens, chargés de l’entretien et de la maintenance des équipements sur site. Cette présence est primordiale. Certes, les fournisseurs proposent parfois un contrat de suivi, mais se pose ici la question de la sous-traitance, avec tout ce que cela implique : le contrôle des actes effectués, la réactivité en cas de panne…

La logistique et le transport hospitalier peuvent d’ailleurs eux-mêmes être parfois sous-traités…

L’Hôpital a effectivement tout testé ! D’ailleurs, en fonction de la direction d’un établissement, les orientations prises sur le sujet peuvent changer du tout au tout. Beaucoup de structures font des « allers-retours », alors même que ce sont ces revirements qui coûtent le plus cher. À titre personnel, je suis plutôt favorable à la gestion internalisée car il peut y avoir de la productivité au sein de la fonction publique hospitalière. La mise en place d’un véritable management opérationnel peut être ici utile, notamment le recours à des tableaux de bord et des indicateurs indiquant les objectifs de manière concrète, mais aussi les limites à respecter pour ne pas rompre l’équilibre du système. 

Lionel Wack

Après avoir travaillé pendant plusieurs années dans des multinationales privées, Lionel Wack a, en 2002, intégré le CHU de Reims en tant qu’ingénieur responsable des fonctions hôtelières comprenant, entre autres, les repas, le linge, la plate-forme logistique, le magasin, le transport et la gestion des déchets. Après dix années au sein de cet établissement, le Picard décide de revenir chez lui, dans l’Aisne, pour prendre le poste de chef de projet qualité et gestion des risques dans un établissement psychiatrique. En 2013, il rejoint le centre hospitalier de Saint-Quentin pour être ingénieur responsable des fonctions logistiques, avec des missions allant de la gestion des espaces verts à celle du garage, en passant par la blanchisserie, le transport et les fonctions hôtelières. Depuis 2022, Lionel Wack est aussi président de l’ARTLH, une fonction qu’il devrait quitter l’année prochaine, au terme de son mandat. « Arrivant en fin de carrière, j’espère passer la main, même si je resterai adhérent et participerai naturellement à la vie de l’association », confie-t-il. 

> Article paru dans Hospitalia #66, édition de septembre 2024, à lire ici 

Pour commencer, pourriez-vous nous présenter l’ANPPH ?

Sylvette Garrigou : Cette association professionnelle née en 1978 est au service de toute une profession, et regroupe à cet égard des préparateurs en pharmacie exerçant leurs activités dans les établissements de santé publics, privés, associatifs, militaires, ou dans des Services départementaux d’incendie et de secours (SDIS). Il est cependant difficile de connaître avec précision le nombre de préparateurs en pharmacie hospitalière (PPH) actifs sur le terrain : nous n’avons en effet pas de numéro RPPS – ce qui est problématique, nous y reviendrons – et tous les PPH aujourd’hui en poste ne disposent pas encore du Dipôme d’État (DE) de préparateur en pharmacie hospitalière – une évolution récente sur laquelle nous reviendrons également. Toujours est-il que selon nos estimations, les PPH représentent entre 12 et 15 % des préparateurs en pharmacie exerçant en France.

L’ANPPH s’est notamment donné pour mission de favoriser le développement des compétences des PPH. Pourriez-vous nous en parler ?

Nous sommes en effet à l’origine de la création de l’IFPPH, l’Institut de formation des préparateurs en pharmacie hospitalière. Il n’existait alors pas de dispositif de formation continue destiné aux PPH, alors même qu’il s’agit d’un métier en évolution perpétuelle. L’IFPPH est, depuis, devenu ANPPH Formation, un organisme certifié Qualiopi. Cette formation continue est d’autant plus essentielle que, comme je le disais, notre profession est régulièrement confrontée à des avancées, sur les missions, les organisations ou les technologies. Sur ce dernier point, l’implantation croissante d’automates au sein des Pharmacies à usage interne (PUI), comme les robots pour la préparation des traitements, ou les armoires connectées pour sécuriser le circuit du médicament dans les services sensibles, sont des exemples éloquents. Ces technologies peuvent être perçues comme une perte de compétences. Elles sont en réalité des opportunités pour renforcer la valeur ajoutée des préparateurs en pharmacie hospitalière : ils peuvent, par exemple, déléguer à l’automate la préparation des chimiothérapies standard pour se concentrer sur celle des traitements plus ciblés, ou se focaliser sur le suivi des traitements, l’analyse clinique, etc.

Vous continuez en outre d’œuvrer pour faire évoluer les dispositifs de formation initiale. Que pourriez-vous nous en dire ?

Depuis la rentrée 2024, le grade de licence pourra être attribué aux titulaires du Diplôme d’État (DE) de préparateur en pharmacie hospitalière, c’est-à-dire ceux qui suivront une troisième année d’études après le Diplôme d’études universitaires scientifiques et techniques (DEUST) de technicien-préparateur en pharmacie. Cela leur permettra d’entrer, s’ils le souhaitent, dans le système LMD, Licence-Master-Doctorat. Cette évolution a mis douze ans à aboutir, et elle vient enfin corroborer le passage en catégorie A des PPH dans la classification de la fonction publique, elle-même mise en œuvre en 2022. Des interrogations subsistent toutefois quant aux mesures transitoires accompagnant cette refonte du parcours du formation initiale.

Toutes ces actions participent à la promotion de la profession…

La reconnaissance de notre profession se heurte en effet à un écueil : dans le Code de la santé publique, les préparateurs en pharmacie sont évoqués dans le chapitre relatif aux professionnels de la pharmacie, et non dans celui adressant les auxiliaires médicaux. Nous pouvons donc parfois être « oubliés ». Par exemple, les PPH ne sont pas représentés au sein du Haut Conseil des professions paramédicales, où sont pourtant élaborées les fiches métiers. Dans la même veine, comme je le soulignais plus haut, nous n’avons pas de numéro RPPS ni de carte professionnelle. Un palliatif a été trouvé pour les préparateurs en pharmacie d’officine dans le cadre du Ségur : ils peuvent désormais obtenir un numéro RPPS après validation de leur inscription sur le portail RPPS+ par le titulaire de l’officine. Mais cette option est difficilement applicable aux préparateurs en pharmacie hospitalière, car leur employeur n’est pas le pharmacien gérant, mais l’établissement de santé au sein duquel ils exercent. Nous avons proposé que les PPH puissent s’inscrire par le même biais que les techniciens de laboratoire, c’est-à-dire via l’Agence régionale de santé. Cela n’est semble-t-il pas possible, les réflexions se poursuivent donc pour aboutir à une solution.

Un dernier point : il y a récemment eu des crispations sur la mise en œuvre des revalorisations salariales liées au passage en catégorie A évoqué plus haut. Quelle est ici la position de l’ANPPH ?

Cette mise en œuvre s’est effectivement faite de manière hétérogène au sein des établissements de santé, générant des crispations et des mouvements de grève au printemps 2024. Nous avons nous-mêmes été interpellés à ce sujet, et avons fait remonter ces inquiétudes aux tutelles. Mais il nous est difficile de mener ici des actions spécifiques : l’ANPPH est une association professionnelle et non un syndicat. Nous n’avons pas les compétences requises pour adresser les questions salariales – nous n’avons par exemple pas de juriste. Cette position peut avoir été perçue comme un manque de soutien pour la profession. Je tiens donc à rappeler que nous nous mobilisons depuis des années pour promouvoir le métier de préparateur en pharmacie hospitalière et faire reconnaître ses compétences. Notre soutien s’est effectué en amont, à travers l’entrée dans le système LMD, qui a notamment permis le passage en catégorie A – qui se traduira à terme par de nouvelles opportunités en termes d’évolution de carrière –, et par extension la revalorisation salariale. Mais la manière dont celle-ci est mise en œuvre est à l’extérieur de notre champ de compétences.
 
Le mot de la fin ?

Il n’existe pas, aujourd’hui, de syndicat dédié aux préparateurs en pharmacie hospitalière, contrairement par exemple aux pharmaciens hospitaliers. Peut-être est-ce une piste à creuser… Je rappellerais cependant aussi que notre soutien à la profession prend de nombreuses autres formes : les liens créés avec nos confrères de l’Association européenne des techniciens en pharmacie (EAPT), les travaux menés sur la pharmacie de demain dans le cadre du Conseil national professionnel des PPH (CPPH), les échanges entretenus avec les associations d’étudiants et fédérations d’interne pour pérenniser notre métier par le renouvellement des générations… Sans oublier notre combat pour porter la voix des préparateurs en pharmacie au sein du Haut Conseil des professions paramédicales !

> Article paru dans Hospitalia #66, édition de septembre 2024, à lire ici 
 

Le CHU de Bordeaux porte plusieurs initiatives pionnières en matière de soutien à l’innovation en santé. Pourriez-vous nous en parler ?

Gilles Duluc : Constatant la persistance de barrières avec le monde économique et industriel, le CHU de Bordeaux s’est tout d’abord attelé à créer des lieux de partage et d’échanges sur les attentes réciproques, les visions mais aussi les difficultés prioritaires à lever pour obtenir des avancées concrètes à court ou moyen terme. Cette démarche a eu lieu tant vis-à-vis de la communauté des cliniciens-chercheurs bordelais, que de nos partenaires. Pour favoriser ces échanges et préparer des partenariats pérennes, le CHU de Bordeaux a donc créé le Cercle de l’Innovation, sous l’impulsion de Yann Bubien, alors Directeur Général du CHU, et du Pr Nicolas Grenier, Président de la Commission Médicale d’Établissement à cette époque. 

La dynamique s’est ensuite rapidement élargie à travers la marque Station Santé…

Oui, le Cercle de l’innovation a donné la visibilité et l’impulsion initiales nécessaires, mais il est rapidement apparu indispensable d’incarner et d’enraciner au CHU cette approche plus horizontale du développement de l’innovation. Cette seconde phase, plus complexe à mener au regard des impératifs de conduite du changement et de transformation de nos modes de gestion et de décision, a aussi été plus longue à structurer. Cela est effectivement passé en partie par la création d’une marque « ombrelle » promouvant et valorisant la recherche et l’innovation des équipes du CHU : Station Santé. Station Santé incarne un engagement porté par toute l’institution.

Quels en étaient les objectifs ?

La démarche trouvait son sens dans la volonté interne de l’établissement de répondre aux besoins des patients et des équipes de soins et de recherche : accroître la visibilité de nos équipes de recherche, incarner la mission de recherche et d’innovation du CHU – comme de tous les CHU et établissements de santé au passage –, et irriguer tous les pans de notre stratégie d’établissement. Il nous a fallu commencer par cartographier et organiser les expertises et les compétences déjà présentes au sein de nos services et plateformes, pour les valoriser et pleinement les mobiliser dans notre stratégie de développement sur appels d’offres. Cette étape a été importante parce qu’elle a permis de légitimer notre action en faveur d’un travail plus direct avec nos équipes, et nos partenaires privés, pour leur permettre de tester concrètement, dans nos murs, les solutions en développement ou porter des programmes plus ambitieux et de long terme.

En parallèle, il a fallu aller chercher des leviers de développements suffisamment attractifs pour initier des partenariats autour de programmes scientifiques d’excellence… 

Il s’agit là de la « phase » immergée. Nous n’avions pas les moyens suffisants pour déployer une stratégie de ce type par un investissement direct. Il a fallu passer au moins en partie par une croissance externe, via des appels d’offres ou des accords de partenariats. Cette phase a consisté à cartographier la chaîne de maturité en matière de R&D, et à chercher à occuper toutes les étapes du développement en positionnant, lorsque cela était pertinent, les équipes et les projets les plus matures pour l’étape concernée. Nous espérons que cela retentira dans un second temps – au cours des 5 à 10 ans à venir – sur des projets de recherche qui alimenteront, pour une nouvelle période, la stratégie de développement du CHU. 

Vous avez également mené des actions spécifiques autour du volet Santé numérique. Pourriez-vous nous en parler ?

Oui, nous avons très tôt identifié des forces localement autour d’un axe « Prévention et prédiction numérique en santé », que nous avons structuré, et qui a été un véritable levier dans le montage de programmes de R&D ambitieux. Nous l’avons par la suite incarné à travers Station [E]-Santé, qui peut se voir comme une filière numérique de Station Santé. Nous avons ensuite capitalisé sur l’AAP Tiers lieu d’expérimentation de solution numérique en santé pour labelliser cette initiative avec une dimension territoriale forte et collaborative. Cette démarche nous permet à date d’occuper la totalité de la chaîne R&D, positionnant notre stratégie numérique de soutien à l’innovation comme une composante structurante du projet d’établissement du CHU de Bordeaux. Le travail n’est cependant pas terminé. Les démarches de transformation et d’accompagnement au changement de ce type prennent du temps. Nous avons obtenu de beaux résultats, mais il nous faut consolider notre dynamique. 

Quels sont les bénéfices escomptés ?

Une meilleure identification des expertises au sein de nos équipes dans les services, et une meilleure compréhension mutuelle des attentes réciproques avec nos partenaires, ce qui nous permet d’être plus pertinents dans nos choix mais aussi dans nos réponses aux sollicitations. Cette méthode peut être parfois considérée comme imparfaitement alignée avec l’agenda des start-ups qui ont une nouvelle étape de développement tous les six mois environ. Mais nous privilégions la stabilité et le professionnalisme de nos réponses, à des annonces itératives de partenariats sans ancrage dans la pratique de nos services. Il en va de la pertinence des usages et des outils que nous proposerons au bénéfice des patients et des professionnels. Engager un partenariat de recherche et développement avec un acteur du numérique et de l’IA sans la direction du numérique, sans le pôle de santé publique ou encore sans la direction des soins pour les solutions dites de parcours, constituerait une erreur majeure. C’est une démarche sur laquelle nous capitalisons pour transformer en profondeur notre établissement.

Cette démarche collaborative s’illustre également à travers votre Entrepôt de données de santé (EDS). Que pourriez-vous nous en dire ?

Tout à fait, l’EDS est emblématique car il s’agit d’un programme recoupant la totalité des enjeux internes et externes de l’innovation et de la recherche. En interne, la capacité à analyser et à apprendre à partir de vastes ensembles de données réelles permet aux technologies – avec ou sans IA – de devenir plus précises, fiables et adaptées aux besoins cliniques spécifiques. Cette dynamique d'apprentissage est essentielle pour transformer la prise en charge des patients, améliorer les résultats de santé et optimiser les processus de soins. Opéré depuis 2015, l’EDS du CHU de Bordeaux se positionne donc comme une brique essentielle de sa stratégie de recherche, d’enseignement, d’innovation mais aussi de pilotage médico-économique, favorisant ainsi la médecine personnalisée, la recherche, et l'amélioration des pratiques de soins. Sur le volet externe, l’EDS est un formidable levier de coopération sur le territoire et avec nos partenaires privés.

Comment le CHU de Bordeaux a-t-il plus concrètement structuré ses collaborations autour de l’EDS ?

Le CHU s’est, tout d’abord, engagé dans une démarche territoriale avec les autres CHU du groupement de coopération sanitaire de Nouvelle-Aquitaine (GCS NOVA), Poitiers et Limoges, afin de permettre le développement d’EDS comparables et interopérables. Il s’est ensuite associé avec les partenaires (spin-off/start-ups) issus du campus hospitalo-universitaire, et avec les partenaires externes souhaitant accéder à son savoir-faire, dans un environnement sécurisé et conforme. À ce titre, plusieurs sociétés collaborent aujourd’hui dans le cadre de dispositifs privilégiés via un accès interne ou à distance. Conformément à la stratégie décrite précédemment, l’EDS est désormais le partenaire privilégié des programmes de R&D collaboratifs mis en œuvre à l’échelle du CHU. De cette manière, l’approche est totalement intégrée entre les équipes médicales, soignantes et techniques du CHU, et les partenaires de toutes tailles. 

Pourriez-vous citer d’autres réalisations notables issues de votre stratégie de soutien à l’innovation ?

Nous avons aujourd’hui une palette assez large de dispositifs de soutien à l’innovation. Plusieurs modalités d’accompagnement permettent d’évaluer l’intérêt clinique de solutions, valider leur adéquation avec les besoins des utilisateurs et leur intégration aux usages des professionnels et des usagers, mais aussi accélérer leur processus de mise sur le marché. Cela passe par une offre pluriprofessionnelle (numérique, santé publique, biomédicale, règlementaire). Toujours dans une optique collaborative, le CHU de Bordeaux a aussi massivement investi dans les programmes de recherche nationaux et européens. Sur les trois dernières années, nos équipes se sont positionnées sur des appels d’offres sur la totalité de la chaîne R&D, en coordonnant les projets présentant les TRL [Technology Readiness Level, une échelle permettant de mesurer le niveau de maturité technologique d’une solution donnée - NDLR]  les plus avancés (BPi, RHU, Europe), ou en co-pilotant les autres (IHU, Chaires, ERC) aux côtés d’universités ou d’établissements publics à caractère scientifique et technologique (EPST).

Vous avez été élu à la tête du SNBH pour un mandat de trois ans. Quelles actions comptez-vous mener ?  

Dr Raphaël Bérenger : Dans la continuité de mes prédécesseurs, mon objectif premier est de continuer à défendre les spécificités de la biologie hospitalière. Cette spécialité structurante pour les établissements de santé doit s’adapter aux nouvelles dynamiques hospitalières, à mettre notamment en regard avec la création des Groupements hospitaliers de territoires (GHT). Même si ceux-ci existent depuis déjà plusieurs années, de nombreux projets de mutualisation et de convergence ne sont pas encore arrivés à leur terme. Et, bien qu’elle soit régulièrement citée comme modèle, la biologie hospitalière fait face à des nécessités de réorganisation qui doivent être mises en œuvre intelligemment. C’est là l’un des principaux messages du SNBH aujourd’hui : les biologistes doivent participer pleinement aux concertations pour un projet de mutualisation, y compris lorsque celle-ci porte uniquement sur le volet juridique ou administratif.  

Quelles positions portez-vous par rapport aux nouvelles technologies ? 

Le SNBH a à cœur de défendre l’inclusion des nouvelles technologies dans les pratiques des biologistes hospitaliers. Notre spécialité a toujours été un domaine d’innovation, qu’il s’agisse de nouveaux marqueurs ou de nouvelles technologies, et compte bien le rester. Je suis d’ailleurs persuadé qu’elle a un rôle particulier à jouer dans les révolutions actuelles de l’intelligence artificielle et du big data. Les données produites par la biologie médicale sont en effet indispensables pour poser un diagnostic ou préciser la stratégie thérapeutique, et cette tendance devrait continuer de croître. Dans cette même optique, la biologie doit jouer un rôle majeur dans la mise en place des projets issus du Ségur numérique, et notamment de Mon Espace Santé. Cet outil est particulièrement intéressant pour les LBM, en ville comme à l’hôpital où, d’ailleurs, des laboratoires prennent aussi en charge des patients externes. 

Face à ces évolutions, la redéfinition de la place du biologiste est-elle encore un enjeu ? 

C'est une question qui revient fréquemment. On pourrait croire que, plus il y aura d’automatisation et d'intelligence artificielle, moins le biologiste sera nécessaire. Mais cette vision est erronée : le biologiste est et restera le garant des organisations et des processus. Il continuera de les concevoir, de choisir et de gérer les automates et les réactifs. Il continuera, aussi d’interpréter les résultats, et maintiendra ses échanges avec les autres spécialités hospitalières pour présenter de nouveaux marqueurs ou rendre compte de certains bilans.

Ce rôle est-il appelé à évoluer ?

Le métier de biologiste se transforme déjà, et certaines tendances devraient s’accentuer. Je pense notamment à une intégration plus forte du biologiste médical au sein des équipes hospitalières, une pratique de plus en plus répandue aujourd’hui, en particulier chez les jeunes générations. Notre profession porte également de nombreuses activités autour de la recherche, et du développement de l’innovation. Les actuelles transformations organisationnelles et technologiques auront donc certainement un impact majeur pour les biologistes exerçants en CHU, mais aussi pour ceux opérant dans des CH, qui peuvent déjà inclure des cohortes de patients pour alimenter des études cliniques, cartographier des profils et les comparer. 

Quels sont, à votre sens, les autres enjeux de la profession ?

L’évolution de la place du biologiste, que nous venons d’évoquer, et l’attractivité de notre métier, sont nos deux enjeux principaux, ceux partagés par l’ensemble des syndicats de biologistes médicaux. Nous souhaitons tous promouvoir ce beau métier auquel nous croyons. Mais nous faisons face à plusieurs freins, et en premier lieu la méconnaissance qu’en ont les étudiants en santé. Or, de manière tout à fait logique, on se dirige plus facilement vers les métiers que l'on connaît. Nous cherchons donc à muscler notre communication, en ciblant les jeunes générations. Depuis plusieurs années, nous avons également noué un partenariat avec les syndicats d’internes, qui assistent à nos congrès et nous aux leurs. Proposer de nouveaux types d’exercices est aussi un bon moyen pour attirer de nouveaux biologistes. Par exemple, après plusieurs mois de recherches infructueuses, le CH de Falaise et le CHU de Caen ont décidé de mutualiser un poste… et leur offre d’emploi a été rapidement pourvue ! Notre jeune consœur occupe aujourd’hui un poste en exercice partagé entre nos deux établissements, avec des missions plutôt centrées sur la recherche au CHU, et plus proches des patients au CH. Ce double exercice a eu un impact majeur sur l’attractivité du poste, et devrait permettre de le pérenniser.

Un mot, pour finir, sur vos projets pour 2024 ?

Comme chaque année, le SNBH organisera ses Journées francophones de biologie médicale (JFBM), qui se tiendront cette année à Troyes. Le comité d'organisation et le comité scientifique se sont déjà réunis pour construire le programme de l’événement, qui se déroulera sur trois jours, du 9 au 11 octobre. Le SNBH est également mobilisé pour les élections des représentants des personnels médicaux, prévues du 11 au 18 juin. Nous présenterons des candidats en lien avec l’intersyndicale Action Praticiens Hôpital (APH), issue de l’union d’Avenir Hospitalier et de la Confédération des Praticiens des Hôpitaux, dont notre syndicat est un membre fondateur. Bien que ces élections ne soient pas suffisamment suivies, elles sont pourtant essentielles pour assurer une meilleure représentativité de nos spécialités dans la Commission statutaire nationale (CSN), le Conseil de discipline (CD) et le Conseil supérieur des personnels médicaux, odontologistes et pharmaceutiques (CSPM). Or, en tant que syndicat professionnel, le SNBH y joue un rôle important pour à la fois défendre les spécificités de notre métier et le statut de praticien hospitalier.

> Article paru dans Hospitalia #64, édition de février 2024, à lire ici 
 

Dans quel contexte avez-vous mené ces travaux ?

Christophe Cantin : WELIOM a développé une méthodologie structurée qui permet de construire une feuille de route pragmatique et d’assurer un retour sur investissement rapide lors de la mise en exécution du SDSN. Sa mise en œuvre, avec succès, auprès de nombreux établissements de santé, publics comme privés, nous permet aujourd’hui de formaliser ces douze tendances, afin de réussir l’élaboration de son SDSN et créer ainsi une dynamique vertueuse autour du virage numérique.

Quelles sont vos principales préconisations ?

Alain Krépiki : En premier lieu, il ne faut pas hésiter à candidater à l’un des nombreux programmes nationaux, pour améliorer ses capacités d’investissements. Si le temps manque, on peut se faire accompagner par un expert WELIOM. Avant de se lancer dans l’élaboration d’un SDSN, il convient aussi de tirer les enseignements du schéma précédent, afin de disposer d’objectifs réellement atteignables. Une réactualisation tous les trois ans semble d’ailleurs idéale, pour un pilotage plus réactif. À cet égard, la gouvernance des systèmes d’information doit associer tous les métiers, sur un plan stratégique comme opérationnel : le SDSN doit non seulement être co-construit avec les utilisateurs, mais leur participation au pilotage du portefeuille de projets est tout aussi primordiale, car elle sera synonyme d’agilité dans un environnement par nature évolutif. 

Le SDSN doit, par ailleurs, intégrer une dimension territoriale…

Christophe Cantin : En effet, la convergence des DPI et, à terme, de l’ensemble du SIH, s’impose déjà comme une évidence. Le SDSN doit en tenir compte, ce qui permettra d’ailleurs de préparer la transition de la DSI vers une Direction des Services numériques (DSN) du territoire. Le schéma directeur doit également intégrer l’écosystème régional et national, notamment les GRADeS, pour faciliter la création de filières territoriales en lien avec le projet médico-soignant de l’établissement. Sur ce dernier point, il serait opportun de corréler chaque besoin métier aux outils numériques concernés, pour mettre en œuvre une stratégie plus lisible. Avec, en ligne de mire, un objectif qui est également un levier de simplification et d’économies : l’urbanisation du SI, sur toutes les composantes de l’activité hospitalière.

Avez-vous identifié d’autres fondamentaux ?

Alain Krépiki : Une attention forte doit naturellement être portée à l’hébergement des données de santé. Faut-il l’internaliser pour en conserver la maîtrise, ou l’externaliser pour redéployer les ressources sur de nouvelles missions ? Chacun agira selon ses objectifs stratégiques. Il faut aussi, bien sûr, chercher à adresser les écarts de conformité pour la cybersécurité, sur la base d’un audit initial que WELIOM peut accompagner. Il peut par exemple s’agir de mettre en œuvre un SOC managé, pour une surveillance 24h/24 et 7j/7 des tentatives d’intrusions.

Christophe Cantin : Bénéficiant d’une vision transversale sur les meilleures pratiques et points de vigilance lors de l’élaboration d’un SDSN, WELIOM met de nombreuses études et benchmark à disposition des établissements de santé accompagnés, afin qu’ils puissent mener leurs projets à bien. Nous leur proposons également des ateliers et des séminaires pour mieux se saisir des dynamiques émergentes, à l’instar du green IT, c’est-à-dire la volonté de maîtriser l’impact carbone de ses outils numériques, ou de l’intégration de l’innovation numérique à toutes les étapes d’un projet hospitalier, y compris immobilier, pour mieux projeter son établissement vers l’hôpital du futur. 

> Plus d'informations sur le site de WELIOM

> Article paru dans Hospitalia #64, édition de février 2024, à lire ici