Pourquoi avoir créé le Collectif InPact ?

Julie Valette : Le Collectif InPact est né d’un constat : les responsables de l’innovation des établissements de santé avaient besoin d’un espace pour échanger, structurer leur rôle et faire progresser leurs démarches au sein de leurs institutions. Bien que fondé il y a près de trois ans, ce collectif prend aujourd’hui pleinement la parole pour affirmer l’existence et l’importance d’une fonction encore émergente dans le paysage hospitalier. Ce collectif est à l’initiative d’Armelle Dion, directrice de l’innovation des Hospices Civils de Lyon, et Mathilde De Gabory, directrice de la transformation numérique et de l’innovation à l’Assistance Publique - Hôpitaux de Paris. Au fil des rencontres, elles ont mobilisé autour d’elles des professionnels partageant le même besoin, celui de faire reconnaître et développer ces directions encore peu identifiées.  

Quels sont les objectifs concrets du collectif ?

Nous cherchons à créer un véritable espace de dialogue entre pairs, où chacun peut partager ses bonnes pratiques, échanger sur son expérience en matière d’acculturation à l’innovation, et contribuer à la montée en puissance d’une fonction devenue essentielle. Nos objectifs sont clairs, structurer, mutualiser et porter une voix collective, à un moment où l’innovation reste encore trop souvent dépendante des stratégies locales ou de volontés individuelles. Contrairement à la Recherche, qui bénéficie de cadres établis et de financements pérennes, l’innovation hospitalière évolue encore dans un flou organisationnel et économique. Notre ambition est que cette dynamique cesse d’être diffuse. Nous souhaitons la rendre plus lisible, plus soutenue, et surtout pleinement intégrée aux leviers de transformation du système de santé.

Qui sont les membres du collectif InPact ?

Le collectif réunit aujourd’hui une quinzaine de professionnels aux profils variés, issus d’établissements de santé publics et d’ESPIC [Établissements de santé privés d’intérêt collectif, NDLR]. Beaucoup sont directeurs ou responsables de l’innovation, mais les intitulés, comme leurs périmètres d’action, diffèrent d’un établissement à l’autre. Cette diversité montre bien que les fonctions Innovation restent encore peu uniformisées dans le secteur hospitalier. L’un des enjeux du collectif est donc de contribuer à leur structuration, en posant un cadre commun et en clarifiant les rôles, y compris vis-à-vis des directions générales. Ce qui nous distingue, c’est la cohésion et l’engagement des membres. Tous restent mobilisés depuis les débuts, malgré des agendas chargés. Et cette dynamique s’enrichit d’un regard international grâce à notre partenariat actif avec l’Institut TransMedTech de Montréal. C’est cette énergie qui fait aujourd’hui la force du collectif.

En quoi consiste le management de l’innovation dans le secteur de la santé ?

Le management de l’innovation est une compétence à part entière, avec ses méthodes, ses outils et même sa norme, la norme AFNOR 56001, qui définit les exigences d’un véritable système de management de l’innovation. Si le secteur de la santé accuse un certain retard sur ces sujets, il commence enfin à reconnaître et à intégrer ces fonctions, ce qui est une excellente nouvelle. Dans nos établissements, l’enjeu est de faire émerger et de valoriser les idées issues du terrain, quel que soit le profil ou le métier d’origine, car chacun peut être porteur d’innovation. Dans un contexte hospitalier sous tension, innover n’est plus un luxe ni un bonus, c’est une condition de survie et d’adaptation. Et l’innovation ne se limite pas à la recherche scientifique. Elle englobe les organisations, les pratiques numériques, les technologies médicales, mais aussi des dimensions comme le développement durable. Pour autant, une innovation n’a de valeur que si elle est appliquée, si elle transforme les usages, et si elle répond concrètement aux besoins des professionnels comme des patients. 

Quelles sont les méthodes de travail du collectif ?

Notre collectif repose sur des méthodes de travail à la fois pragmatiques et collaboratives. Cinq groupes de travail structurent nos actions. Le premier est dédié aux indicateurs et à la mesure d’impact ; le deuxième porte sur les nouveaux métiers de l’innovation et la création de référentiels ; le troisième développe une boîte à outils méthodologique pour accompagner les établissements ; le quatrième analyse la pérennité ainsi que le modèle de financement, et le dernier traite, enfin, du pilotage et de la gouvernance de l’intelligence artificielle. En complément, nous nous réunissons tous les deux mois en visioconférence pour échanger sur nos actualités, nos projets, ou approfondir collectivement des thématiques transversales, en fonction des besoins ou des enjeux du moment. Cela peut par exemple concerner la valorisation des projets, le passage à l’échelle d’initiatives d’intrapreneuriat ou encore l’élaboration de réponses groupées aux appels à projets régionaux ou nationaux. Deux fois par an, nous nous retrouvons également en présentiel pour des journées de travail intensives. Ces rencontres sont l’occasion de renforcer les liens, partager des retours d’expérience et avancer concrètement sur des sujets comme le design hospitalier, l’innovation numérique ou l’intelligence artificielle. Ce sont des temps précieux qui nourrissent la réflexion autant que l’action.

Vous évoquez le groupe de travail centré sur la mesure d’impact de l’innovation à l’hôpital. Concrètement, comment fait-on ?

Ce n’est effectivement pas simple. Nous avons commencé par recenser l’ensemble des indicateurs existants, depuis ceux liés aux projets eux-mêmes jusqu’à ceux concernant l’organisation plus globale des directions de l’innovation. L’idée, aujourd’hui, est de passer de cette cartographie très large à une sélection resserrée. Nous travaillons à identifier une poignée d’indicateurs clés – cinq ou six – qui soient vraiment représentatifs de notre activité et de notre valeur ajoutée. Car nous souhaitons aller plus loin que les relevés classiques, comme le nombre de projets accompagnés. Par exemple, évaluer le taux de participation des professionnels aux démarches innovantes, permet de mettre aussi en lumière l’impact social de nos actions. C’est un indicateur d’innovation managériale et sociale fort, qui peut contribuer à renforcer l’attractivité et la fidélisation des professionnels à l’hôpital, à l’heure où le recrutement et le maintien des talents deviennent des enjeux majeurs. 

Un autre groupe s’intéresse aux nouveaux métiers. Quels sont-ils ?

Nous voyons émerger des profils comme les responsables Innovation formés au management par l’usage, les designers de services, aussi appelés responsables de l’expérience utilisateur (UX), les chargés d’évaluation et d’impact ou encore les référents intrapreneuriat. Certains viennent de l’extérieur du champ hospitalier : ergonomes, spécialistes de l’expérience patient, expérience dans les MedTech ou BioTech… Ces compétences étaient quasiment absentes des établissements de santé il y a encore quelques années. Elles sont pourtant essentielles si l’on veut transformer durablement l’hôpital. Mais faire émerger de nouveaux métiers ne s’improvise pas. Il faut bâtir une stratégie claire, aller chercher ces talents dans les bonnes filières – écoles de design, masters en management innovation, formations en transformation des organisations – et surtout travailler main dans la main avec les ressources humaines pour les faire reconnaître et les intégrer aux référentiels hospitaliers.

Après plusieurs années d’existence discrète, le Collectif InPact choisit aujourd’hui de prendre la parole. Pourquoi ? 

Nous avons passé les premières années à consolider notre fonctionnement, à créer un espace de confiance et à structurer notre approche entre pairs. Aujourd’hui, nous avons atteint une maturité qui nous permet de prendre la parole publiquement, de manière légitime et affirmée. Il était temps de dire que nous existons, non pour grossir à tout prix, mais pour valoriser notre rôle et faire entendre la voix du management de l’innovation dans les établissements de santé. Car face aux nombreux défis du secteur, l’innovation est devenue une condition de résilience. C’est en transformant les pratiques, les organisations, l’usage du numérique et l’expérience des patients que nous rendrons le système hospitalier plus soutenable, pour aujourd’hui et pour demain. 

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 
 

L'évolution rapide des technologies et les défis croissants en matière de santé publique redéfinissent le paysage des soins de santé, plaçant l’hôpital de demain à l’intersection de nombreux défis. Ils sont d’abord technologiques, avec des avancées chaque jour plus prometteuses : l’intelligence artificielle pour accélérer les diagnostics, personnaliser les traitements et automatiser certaines tâches administratives, la robotique médicale, les biotechnologies et le développement de thérapies toujours plus ciblées… Leur intégration constitue un premier levier pour transformer notre système de santé. Ces défis sont également environnementaux, avec une transition écologique devenue plus que jamais indispensable, eu égard à l’empreinte carbone significative de nos établissements de santé. Parmi les pistes qui se profilent, nous pouvons par exemple évoquer l’éco-conception des bâtiments à travers l’utilisation de matériaux durables et le recours aux énergies renouvelables ; la réduction des déchets par une limitation de l’usage unique, une meilleure valorisation des dispositifs médicaux et une réflexion autour des DASRI ; et un ajustement des consommations énergétiques en fonction des besoins réels grâce, notamment, à l’utilisation de capteurs intelligents. 

Sans oublier les défis sociétaux, qui imposent de repenser les conditions de travail du personnel soignant, dont l’épuisement professionnel a été particulièrement mis en lumière par la crise sanitaire du Covid-19. Cet objectif d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail peut être atteint de plusieurs manières, et en premier lieu par la réduction de la charge cognitive des soignants, en automatisant autant de processus que possible pour leur permettre de se recentrer sur les soins. L‘augmentation des effectifs et la réorganisation des plannings pour un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle représentent un autre impératif, de même que la création d’environnements favorisant la récupération physique et mentale – et bien sûr la revalorisation salariale, qui vient matérialiser la reconnaissance de ces métiers essentiels. 

À cet égard, l'hôpital de demain se dessine comme un centre où la technologie, l'efficacité et l'humanité se conjuguent pour créer un écosystème intégré au service du bien collectif. Les directions hospitalières jouent un rôle crucial en tant que catalyseurs de cette transformation, car leur rôle est de justement de guider les établissements de santé à travers les défis complexes de l'innovation technologique et de la gestion des ressources, dans un objectif d'amélioration continue de la qualité et de l’accessibilité des soins. Une mission difficile, car il faut à la fois développer des stratégies visionnaires dans un contexte marqué par des besoins changeants et des évolutions technologiques rapides ; et maximiser l’efficacité opérationnelle avec des budgets toujours plus contraints. 

L’engagement de toutes les parties prenantes est dès lors crucial, pour apporter ensemble les réponses qui s’imposent : l’hôpital de demain ne peut être pensé sans une approche collective, impliquant les soignants et les patients, bien sûr, mais aussi les partenaires territoriaux, les décideurs publics, les chercheurs et les étudiants, les architectes, les ingénieurs, les urbanistes, les écologues, etc. On l’aura compris, l’un des piliers essentiels des transformations à venir, celui où les directions hospitalières auraient peut-être le plus grand rôle à jouer, repose sur une gouvernance plus participative, pour mettre en œuvre des processus décisionnels plus adaptés et plus transparents. La construction de l’hôpital de demain relève, somme toute, d’une responsabilité partagée par la communauté des citoyens. Les professionnels qui témoignent entre ces pages en font partie. Le croisement de leurs regards contribuera, nous l’espérons, à nourrir les réflexions et à initier les synergies nécessaires à l’avènement d’un système de santé résilient et adapté aux besoins des générations futures.

> Article paru dans Hospitalia #68, édition de février 2025, à lire ici 
 

Pourtant, une analyse en profondeur de notre système de santé s'impose. Alors que la société est traversée par de nombreux débats, l'éclairage apporté par un ouvrage en économie de la santé est plus que jamais nécessaire.
Aujourd'hui, de nombreux challenges sont à relever dans notre pays (les inégalités sociales de santé et d’accès aux soins ; le financement et la régulation des dépenses de santé...) et interrogent chacun des acteurs du système de santé (patients, offreurs de soins, industriels…)..

A l’occasion de ses 30 ans, le Collège des Economistes de la santé, la société savante française d’économie de la santé, propose un ouvrage collectif réunissant 30 contributeurs et ambitionne d’analyser les principaux défis auxquels le système de santé fait face à travers 15 chapitres : "Le système de santé français aujourd'hui : enjeux et défis".

Sur la base d’une littérature académique nationale et internationale particulièrement étoffée, il tente également de proposer des pistes de recommandations pour améliorer le système.

Un livre destiné au public intéressé par le vécu des soignants (particulièrement dans les crises), aux professionnels du soin, personnels médicaux et non-médicaux, mais aussi aux économistes et à tous ceux & celles qui s'intéressent au domaine de la santé.

Il est courant d’entendre s’exprimer un sentiment de rejet face à l’intervention des économistes dans le système de santé. D’aucuns diront notamment que le secteur de la santé est un « secteur à part », qui n’est pas susceptible de régulation économique. Pendant la crise de la COVID-19, cette idée s’est traduite par l’opposition stérile entre la lutte contre l’épidémie et la défense de l’activité économique, présentées comme deux objectifs nécessairement rivaux.

Le premier serait l’apanage des seuls médecins, désireux de réduire la mortalité par COVID-19, tout en préservant les capacités hospitalières, et de facto ardents défenseurs du confinement. Le second apparaîtrait comme l’étendard des économistes qui ne verraient dans la sauvegarde du PIB que l’unique objectif d’une société développée et épanouie…

Pourtant, la crise de la COVID-19 a souligné, parfois avec cruauté, certaines insuffisances du système de santé français. Elle a jeté la lumière sur l’absence de stratégie globale de gestion du risque sanitaire et la difficulté de prendre des décisions adaptées à un niveau infranational. Elle a enfin exacerbé la rigidité d’un système de soins centralisé, spécialiste de la prise en charge de malades chroniques à l’hôpital public.

Mais elle a aussi été porteur d’espoir en révélant une véritable capacité d’adaptation des professionnels de santé à l’hôpital, et en ville, ainsi que des industriels pharmaceutiques, accélérant les processus d’innovation thérapeutique et technologique, de coordination des acteurs et de production de vaccins à une échelle internationale.

Pour faire face à cette crise, dans les premiers mois de la crise sanitaire, une logique médicale à court terme s’est imposée, reléguant au second plan toute autre forme de critère de jugement. L’objectif unique affiché est d’une déconcertante simplicité : réduire la mortalité provoquée par la COVID-19, « quoi qu’il en coûte ». L’objectif de santé n’aurait donc plus de limites, exonérant ainsi l’individu ou la société de tout arbitrage personnel ou collectif, au motif, tantôt d’une supposée gratuité, tantôt de l’absolue priorité. La pertinence même de l’apport des sciences humaines et sociales, en particulier de l’économie, serait alors réduite à peau de chagrin…

Au moment où se polarisent ces convictions et se figent ces croyances, il semble, aujourd’hui plus que jamais, nécessaire qu’un ouvrage en économie de la santé puisse éclairer les débats qui traversent le système de santé afin de promouvoir le recours plus systématique à l’évaluation médico-économique comme outil de régulation « fine » des dépenses de santé.