Quels sont, à votre sens, les principaux enjeux au cœur de l’hôpital de demain ?
Régis Moreau : Celui-ci ne sera assurément pas le même que l’hôpital d’hier et, s’il existe encore des incertitudes sur certaines évolutions à venir, plusieurs dynamiques sont déjà à l’œuvre et appellent à l’action. Aujourd’hui, l’hôpital n’est plus une forteresse fonctionnant en quasi-autarcie. Il est sorti de ses murs pour devenir un acteur du parcours de soins, intervenant sur l’ensemble de cette chaîne. Il se doit, dès lors, d’être véritablement accessible, c’est-à-dire en mesure d’assurer des prises en charge rapides, alors même que ses effectifs sont sous tension. Ce qui lui impose de se réorganiser en filières et de favoriser le partage d’informations, pour faciliter le travail en équipe et garantir ainsi un enchaînement rapide des séquences.
Vous l’avez cependant souligné, les compétences hospitalières sont devenues des ressources rares…
Pour que l’hôpital de demain puisse continuer à jouer pleinement son rôle, il lui faut, en effet, multiplier les efforts pour attirer et fidéliser. Les attentes en termes d’articulation entre vie personnelle et vie professionnelle, la recherche de sens des professionnels hospitaliers, doivent être entendues et adressées. Une gestion plus flexible des ressources humaines est possible, sans se départir de la rigueur nécessaire à la qualité et la sécurité des soins. Les soignants ont également de nouvelles aspirations en termes d’évolution professionnelle, il faut se donner les moyens d’y faire face – nous pouvons notamment compter, ici, sur le Campus des formations Santé de la Fondation Hôpital Saint-Joseph. L’hôpital est par définition un environnement mouvant, et plus encore aujourd’hui avec l’accélération exponentielle des innovations technologiques. Ce sont autant d’opportunités pour développer de nouvelles pratiques et de nouveaux métiers.
Justement, comment préparer l’avenir ? Quel rôle peut ici jouer un directeur d’hôpital ?
Il faut être vigilant à ce que les professionnels de santé soient associés, en toute transparence, aux transformations à l’œuvre. Notre grande force ? Nous sommes un « gros » établissement de plus de 4 000 salariés, mais sans « grosse » hiérarchie. Le dialogue avec les équipes est simple et direct, notamment à travers les Plans d’amélioration de l’organisation, qui permettent de dédramatiser le changement et d’apporter, ensemble, des réponses adaptées et pragmatiques aux enjeux actuels et à venir. Cela étant dit, donner corps à l’hôpital de demain impose, aussi, un changement culturel de la part des directions d’hôpital.
Qu’entendez-vous par là ?
Il convient de prendre conscience que, pour nous aussi, la technologie peut être aidante. L’intelligence artificielle, par exemple, peut nous faire gagner un temps considérable sur certaines tâches. Il nous faut l’exploiter à hauteur de son potentiel, en tirant profit des nombreuses données à notre disposition. Avec les bons algorithmes, il est déjà possible d’optimiser la gestion des plannings ou d’anticiper le taux d’occupation des urgences. Nous n’en sommes qu’aux prémices, et il faut accélérer sur ce champ qui participe à la pérennisation de nos établissements. En tant que structures ayant une mission de service public, les hôpitaux Saint-Joseph et Marie-Lannelongue opèrent sans dépassement d’honoraires, mais ne bénéficient pas des mêmes règles de financement que les hôpitaux publics. Nous devons donc utiliser tous les outils à notre disposition pour dégager les ressources permettant de préserver notre autonomie, et pouvoir ainsi continuer d’offrir des soins d’excellence à nos patients. C’est finalement cela, l’enjeu majeur de demain.
[*] Classement Le Point 2024 : 1er hôpital privé à but non lucratif et 14ème meilleur hôpital de France.
> Article paru dans Hospitalia #68, édition de février 2025, à lire ici
Régis Moreau : Celui-ci ne sera assurément pas le même que l’hôpital d’hier et, s’il existe encore des incertitudes sur certaines évolutions à venir, plusieurs dynamiques sont déjà à l’œuvre et appellent à l’action. Aujourd’hui, l’hôpital n’est plus une forteresse fonctionnant en quasi-autarcie. Il est sorti de ses murs pour devenir un acteur du parcours de soins, intervenant sur l’ensemble de cette chaîne. Il se doit, dès lors, d’être véritablement accessible, c’est-à-dire en mesure d’assurer des prises en charge rapides, alors même que ses effectifs sont sous tension. Ce qui lui impose de se réorganiser en filières et de favoriser le partage d’informations, pour faciliter le travail en équipe et garantir ainsi un enchaînement rapide des séquences.
Vous l’avez cependant souligné, les compétences hospitalières sont devenues des ressources rares…
Pour que l’hôpital de demain puisse continuer à jouer pleinement son rôle, il lui faut, en effet, multiplier les efforts pour attirer et fidéliser. Les attentes en termes d’articulation entre vie personnelle et vie professionnelle, la recherche de sens des professionnels hospitaliers, doivent être entendues et adressées. Une gestion plus flexible des ressources humaines est possible, sans se départir de la rigueur nécessaire à la qualité et la sécurité des soins. Les soignants ont également de nouvelles aspirations en termes d’évolution professionnelle, il faut se donner les moyens d’y faire face – nous pouvons notamment compter, ici, sur le Campus des formations Santé de la Fondation Hôpital Saint-Joseph. L’hôpital est par définition un environnement mouvant, et plus encore aujourd’hui avec l’accélération exponentielle des innovations technologiques. Ce sont autant d’opportunités pour développer de nouvelles pratiques et de nouveaux métiers.
Justement, comment préparer l’avenir ? Quel rôle peut ici jouer un directeur d’hôpital ?
Il faut être vigilant à ce que les professionnels de santé soient associés, en toute transparence, aux transformations à l’œuvre. Notre grande force ? Nous sommes un « gros » établissement de plus de 4 000 salariés, mais sans « grosse » hiérarchie. Le dialogue avec les équipes est simple et direct, notamment à travers les Plans d’amélioration de l’organisation, qui permettent de dédramatiser le changement et d’apporter, ensemble, des réponses adaptées et pragmatiques aux enjeux actuels et à venir. Cela étant dit, donner corps à l’hôpital de demain impose, aussi, un changement culturel de la part des directions d’hôpital.
Qu’entendez-vous par là ?
Il convient de prendre conscience que, pour nous aussi, la technologie peut être aidante. L’intelligence artificielle, par exemple, peut nous faire gagner un temps considérable sur certaines tâches. Il nous faut l’exploiter à hauteur de son potentiel, en tirant profit des nombreuses données à notre disposition. Avec les bons algorithmes, il est déjà possible d’optimiser la gestion des plannings ou d’anticiper le taux d’occupation des urgences. Nous n’en sommes qu’aux prémices, et il faut accélérer sur ce champ qui participe à la pérennisation de nos établissements. En tant que structures ayant une mission de service public, les hôpitaux Saint-Joseph et Marie-Lannelongue opèrent sans dépassement d’honoraires, mais ne bénéficient pas des mêmes règles de financement que les hôpitaux publics. Nous devons donc utiliser tous les outils à notre disposition pour dégager les ressources permettant de préserver notre autonomie, et pouvoir ainsi continuer d’offrir des soins d’excellence à nos patients. C’est finalement cela, l’enjeu majeur de demain.
[*] Classement Le Point 2024 : 1er hôpital privé à but non lucratif et 14ème meilleur hôpital de France.
> Article paru dans Hospitalia #68, édition de février 2025, à lire ici
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