« Mon rôle est de centraliser les informations et les demandes en matière d’innovation numérique. D’être, en quelque sorte, un guichet unique pour les projets internes mais aussi pour les acteurs externes à notre structure ». Responsable du développement de l’innovation numérique au sein de la direction des Systèmes d’Information du Groupe Hospitalier Paris Saint-Joseph (GHPSJ), Julie Valette fait partie de ces nouveaux profils qui sont peu à peu intégrés aux établissements de santé. Véritable experte dans le domaine du digital, elle a déjà occupé les postes de responsable du marketing et digital dans le secteur de l’événementiel, et de coordonnatrice des projets e-santé pour le Groupe Hospitalo-Universitaire (GHU) Centre-Université de Paris. Un parcours bien particulier qui lui permet aujourd’hui d’apporter une vision globale sur l’intégration des technologies numériques au sein de l’établissement.

Ce choix, qui va dans le sens d’une stratégie élargie au bénéfice de la transformation numérique, d’autres établissements l’ont réalisé il y a plusieurs années, en intégrant au périmètre de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) les projets de transformation numérique. L’Institut Gustave Roussy (IGR) a ainsi créé un poste de directeur de la transformation numérique et des systèmes d’information, occupé par Mikaël Azoulay. En fonction depuis bientôt trois ans, celui-ci a réalisé son parcours professionnel dans le champ sanitaire, ayant notamment travaillé pour l’ASIP Santé, devenue depuis l’Agence du Numérique en Santé (ANS), pour le ministère de la Santé et dans des entreprises de conseils.« Le profil des DSI connait une véritable évolution. Il convient désormais d’être un bon généraliste pour accompagner l’ensemble des volets de projets qui nous sont confiés : infrastructure technique, data-management, développement, interopérabilité, protection des données, cybersécurité, valorisation de partenariats industriels… »,détaille Mikaël Azoulay. L’intéressé conçoit d’ailleurs la transformation numérique comme « un ensemble de domaines connexes à envisager dans une logique systémique, en y intégrant plusieurs expertises techniques mais aussi organisationnelles et humaines ». Une position à laquelle souscrit également Julie Valette : « La transformation digitale et numérique porte sur des thèmes différents par rapport à l’expertise technique informatique, avec notamment des volets supplémentaires tels que l’expérience utilisateurs ou la mobilité. Nous coordonnons ces projets de façon transversale et nous sommes, pour cela, totalement complémentaires avec lesDSI ».

Dématérialisation, cybersécurité, réseaux, mais aussi retours des utilisateurs, gestion des budgets et des ressources humaines… Les domaines de compétences liés à la transformation et à l’innovation numériques sont effectivement variés, d’où l’image de « guichet unique »évoquée par Julie Valette. Elle y revient d’ailleurs en décrivant son rôle de « liant » entre les différentes directions fonctionnelles (juridique, communication, achats, systèmes d’information…) et les professionnels de santé de l’hôpital. « Le poste de responsable du développement de l’innovation numérique permet de porter une vision globale pour, entre autres, mutualiser les projets similaires développés dans les différents services », explique-t-elle. Nos deux interlocuteurs sont une fois de plus d’accord : le travail en transversalité représente « une tâche de fond quotidienne »pour une intégration efficace et pérenne des outils numériques. « J’échange régulièrement avec les cliniciens, les soignants, les chercheurs, les professionnels techniques et administratifs afin de tenir compte de leurs demandes tout en veillant à garder le cap des orientations stratégiques de Gustave Roussy », raconte Mikaël Azoulay qui intervient régulièrement en Comité de direction et en Commission médicale d’établissement afin de partager l’avancement des projets en cours, comme la refonte du réseau informatique, la généralisation du télétravail, la généralisation de la reconnaissance vocale, la mise en service d’un nouveau portail patient ou encore le déploiement d’un système de gestion de laboratoire de génomique. Des chantiers en nombre important, qui devraient encore se multiplier dans les années à venir. « Gustave Roussy est le premier centre de lutte contre le cancer en Europe, sa transformation digitale est sans fin », sourit-il.

Bien qu’elle soit en cours depuis déjà plusieurs années, force est de constater que la transformation numérique des établissements de santé s’est encore accélérée ces derniers mois. En cause, la crise sanitaire et les confinements successifs, qui ont fait émerger de nouveaux besoins et donc de nouvelles réponses. Ainsi, à Gustave Roussy, Mikaël Azoulay et son équipe ont généralisé les systèmes de télétravail, alors en expérimentation. Au GHPSJ, Julie Valette a, en quelques jours, dû mettre en place un système pour proposer des cours de préparation à la naissance en ligne. « Cela a eu un certain succès ! Il a même été décidé de garder cette option en ligne et d’offrir à l’avenir un format mixte, avec des sessions en présentiel et à distance », raconte-t-elle. C’est que Julie Valette, comme son confrère, sont très attentifs à la prise en compte de l’expérience utilisateur.« L’innovation par l’usage représente à mon sens l’approche la plus adaptée pour identifier les freins potentiels et disposer ainsi d’un outil répondant au mieux aux besoins et aux attentes des utilisateurs, professionnels de santé comme patients », détaille la responsable du GHPSJ. 
Ce travail, qui nécessite des échanges fréquents et réguliers avec les utilisateurs, impose aussi de dialoguer avec les développeurs, et notamment les start-ups si nombreuses dans le secteur de la santé. « Une partie de mon travail est d’informer ces start-ups sur nos objectifs et nos contraintes techniques, mais aussi de faciliter leurs interactions avec nos équipes », poursuit-elle. Pour aller plus loin dans cette démarche, le GHPSJ devrait d’ailleurs bientôt proposer aux professionnels de l’hôpital qui le souhaitent une formation en codage informatique, propriété intellectuelle et protection des données, ainsi qu’un datachallenge. « L’idée ici est de permettre à ceux qui le souhaitent d’acquérir une vision technique et juridique qui leur permettront d’être mieux sensibilisés à ce domaine, confie Julie Valette. En étant formés et informés, ces médecins pourront à terme mieux dialoguer avec les différents acteurs techniques du numérique en santé ». Avec peut-être, en ligne de mire, une meilleure préparation de la communauté médicale aux enjeux du numérique en santé et aux nouvelles dynamiques que les avancées technologiques ne manqueront pas de susciter.


 

Dans quel contexte votre partenariat avec Uvex a-t-il vu le jour ?
Jean-Philippe Sabathé : Nous avons souhaité, il y a trois ans, mener une action ciblée sur les accidents d’exposition au sang (AES) par projection, principalement au niveau des yeux. Il nous fallait rechercher une solution qui emporterait l’adhésion de tous en termes de confort et de clarté optique, ce qui n’était pas le cas des lunettes de protection dont nous disposions déjà. Ne trouvant pas notre bonheur sur le marché de la santé, nous nous sommes tournés vers le Groupe Uvex, qui conçoit notamment des lunettes de protection pour les sportifs, l’industrie ou la construction, et avons co-construit une offre sur-mesure.

Ces équipements, y compris ceux intégrant des verres correcteurs, sont 100 % financés par le GHPSJ.
Nous avons effectivement la chance de pouvoir compter sur une direction qui a conscience que le retour sur investissement d’une démarche de prévention s’inscrit dans la durée. Tout le personnel a donc été équipé de lunettes de protection Uvex, dont le niveau de confort,y compris grâce à un traitement anti-buée particulièrement performant, la clarté optique, et l’absence de distorsion visuelle, sont sans commune mesure par rapport à nos équipements précédents.Pour ceux ayant des problèmes de vue et intervenant dans les secteurs à risques – depuis les médecins jusqu’aux agents techniques des blocs opératoires et les sages-femmes –, nous avons fourni des lunettes de protection personnalisées à la vue du porteur. Il leur suffit de se rendre chez l’opticienne partenaire d’Uvex et de choisir une monture parmi une gamme présélectionnée. La qualité de cette prestation est d’ailleurs unanimement soulignée :l’opticienne conseille l’agent et effectue la prise de mesure, tandis qu’Uvex se charge de la fabrication. Pour les porteurs de lunettes de vue non éligibles, par exemple les étudiants de passage, nous fournissons des sur-lunettes de protection Uvex. 
 

Justement, quel bilan en tirez aujourd’hui ?
Après avoir équipé l’ensemble de nos personnels de solutions à hauteur de leurs exigences, nous nous attachons désormais à accompagner le changement des pratiques. Nous avons par exemple recensé tous les gestes à risque et communiquons sur la nécessité de porter des équipements adaptés – conviant d’ailleurs Uvex à l’une de nos journées de prévention. C’est là un travail de longue haleine, même si nous avons constaté une amélioration de l’observance depuis la crise du Covid-19. Nous avons en tous cas toutes les cartes en main pour atteindre nos objectifs : des lunettes sécurisées hautement qualitatives, des encadrants motivés et des partenaires réactifs. Surtout, nous sommes convaincus que ce projet aura des répercussions positives sur notre démarche de prévention globale des risques professionnels et son corollaire, l’amélioration de la qualité des soins.
 

« Un diplomate qui emmène une communauté diversifiée vers un but commun ».C’est ainsi que Jean-Patrick Lajonchère définit son métier. Directeur général du Groupe Hospitalier Paris Saint-Joseph (GHPSJ), un Établissement de Santé Privé d'Intérêt Collectif (ESPIC) totalisant 906 lits et places, Jean-Patrick Lajonchère a, comme ses confrères, dû adapter sa structure à la réalité épidémique. Le GHPSJ a ainsi accueilli ce printemps, au pic, 200 patients Covid+, dont 40 en réanimation, puis 75 patients Covid+, dont 20 en réanimation, au pic de l’automne. « Alors que la première vague nous a vraiment fait ressentir ce qu’était un hôpital de guerre, la reprise automnale n’a pas eu autant d’impact », détaille le chef d’établissement. Mais si le GHPSJ, et la région parisienne dans son ensemble, ont connu une « 2^èmevague » moins haute que la première, force est de constater que cela n’est pas le cas partout. Le constat est toutefois unanime : les deux périodes auront assurément été très différentes. 

À Annonay, dans le nord de l’Ardèche, alors que le territoire avait été relativement épargné au printemps, la reprise épidémique engagée à la fin de l’été a eu un impact beaucoup plus fort. Ayant interrompu son Plan Blanc en juillet, le CH d’Ardèche-Nord (CHAN) l’a de nouveau enclenché à la mi-octobre. « Cela s’est notamment traduit par la mise en place d’unités dédiées à l’accueil des patients Covid+, tandis que l’activité non-Covid a été concentrée sur deux services de médecine et une dizaine de lits de chirurgie », indique son directeur général, Cyril Guay. Au plus fort de la vague automnale, les deux tiers des lits de l’établissement ont ainsi été affectés aux patients atteints du nouveau coronavirus. « La capacité d’accueil en réanimation est passée de huit à seize lits, dont douze réservés aux patients Covid. Les quatre autres ont été ouverts dans une unité temporaire de réanimation non-Covid », poursuit-il.
S’adapter, s’organiser, se transformer… Tels ont été les maîtres-mots de ces derniers mois, même si l’urgence était plus ou moins pressante selon le contexte territorial. Moins touchée que d’autres, la région bordelaise a par exemple pu profiter d’un certain « retard épidémique » qui a permis à ses hôpitaux de se préparer plus sereinement. Mais tous n’étaient pas logés à la même enseigne. Le CHU de Bordeaux, qui a accueilli des patients en provenance d’autres régions, n’a pas ménagé ses efforts pour augmenter fortement le nombre de ses lits d’hospitalisation, ce qui a engendré des réorganisations à tous les niveaux. « Entre les déprogrammations, les reprogrammations et les dépistages systématiques, le Covid a concerné l’entièreté des services, précise Yann Bubien, le directeur général du CHU. Cette situation inédite a pris la forme d’une réelle course de fond,afin que l’établissement puisse continuer de fonctionner sur le long terme en prenant en compte cette maladie ».

C’est que cette période a une spécificité de taille : il a fallu faire face à une maladie tout d’abord inconnue, puis s’adapter pour pouvoir « vivre avec ». Des réunions régulières ont ainsi eu lieu à cette fin à Bordeaux, au GHPSJ et à Annonay. « La création d’une cellule de crise nous a permis de faire évoluer l’organisation des services au jour le jour, de faire le point sur nos stocks d’équipements de protection individuels (EPI) et de médicaments, de consulter les chiffres pour mieux comprendre l’avancée de l’épidémie… C’était un vrai travail de haute couture », se souvient Yann Bubien. Jean-Patrick Lajonchère se rappelle lui aussi de ces réunions de crise conduites en lien étroit avec la présidente de la Commission Médicale d’Établissement. « Chacun était dans son rôle. La CME apportait la vision terrain, tandis que je mettais en musique ce qui avait été décidé le matin en réunion, se souvient le directeur du GHPSJ. Cette stratégie commune, et constante, était donc très complémentaire ». 

Pierre angulaire de la réponse sanitaire, cette approche collégiale a également été mise en œuvre à l’échelle territoriale. Ainsi, au CHAN, Cyril Guay raconte avoir été en contact quotidien avec les autres établissements publics et privés situés dans le périmètre du GHT Loire. « Cette coopération nous a permis de gérer au mieux les flux de patients Covid. Chaque établissement aurait autrement été dans un fonctionnement isolé et, de ce fait, beaucoup plus complexe », note-t-il. Au printemps comme à l’automne, plusieurs transferts ont par exemple été organisés entre le CHAN, le CHU de Saint-Étienne – l’établissement support du GHT Loire – et plusieurs cliniques stéphanoises et ardéchoises. « Cette synchronisation territoriale, à la fois sur le plan médical et administratif, a évité toute situation de saturation », résume Cyril Guay. À Bordeaux, en plus de ses échanges récurrents avec les autres CHU de Nouvelle-Aquitaine, à Poitiers et Limoges, le directeur du CHU a lui aussi pu compter sur une forte coopération entre les différents établissements de la métropole girondine. « Nous avons réussi, dès le mois de mars, à réunir tous les acteurs du Grand Bordeaux », se rappelle Yann Bubien en saluant « la fluidité du travail effectué ». 

« Cette crise sanitaire nous a montré l’importance d’une organisation territoriale concertée et réfléchie pour qu’aucun établissement ne se retrouve seul et surchargé », analyse le directeur du CHU de Bordeaux. Unanimement salué, un tel travail commun, entre établissements mais aussi entre personnes et fonctions, est peut-être le premier des enseignements de la crise. « On garde en tête le fait d’avoir échangé ou travaillé ensemble », confie Jean-Patrick Lajonchère. Et le directeur constate déjà certains effets sur ses relations avec les autres établissements d’Île-de-France, mais aussi sur ses liens avec la présidente de la CME. « Chacun est désormais retourné à ses tâches habituelles. Mais on sait ce qu’on est capable de faire », ajoute-t-il. Il ne regrette cependant pas le relatif retour à la normale car, estime-t-il, « l’hôpital ne peut se fonder uniquement sur un comité de salut public journalier, qui prenne l’ascendant sur toute autre organisationmanagériale. Ce n’est pas applicable au quotidien. Mais des enseignements sont à en tirer pour conserver une certaine fluidité à l’avenir ». Savoir quelles modifications, quels assouplissements, devraient être conservés sera certainement un enjeu majeur ces prochains mois, pour l’ensemble des acteurs de la santé. Les directeurs d’hôpitaux en appellent eux-mêmes à « des retours d’expériences » constructifs qui permettront de s’inscrire dans « une vision à plus long terme »sur le plan des organisations et du management, mais aussi en matière de visioconférences, télétravail et télémédecine afin de « déployer ces méthodes de façon efficace et pérenne ».  



 

Depuis deux ans, le classement World’s best hospitals récompense les meilleurs hôpitaux du monde. Pour son édition 2020, un millier d’établissements de 20 pays* ont été étudiés en prenant en compte trois sources de données : des sondages auprès d’acteurs hospitaliers, des sondages auprès des patients et les indicateurs de performance des hôpitaux (qualité de soins, hygiène…). 
 

Parmi les hôpitaux étudiés, le groupe hospitalier Paris Saint-Joseph (GHPSJ) a été classé dans les 100 meilleurs hôpitaux au niveau mondial, au titre de ses activités de l’hôpital Paris Saint-Joseph et l’hôpital Marie-Lannelongue. Ce dernier a même été classé dans les meilleurs hôpitaux de spécialités au niveau mondial.
 

À l’échelle du pays, l’hôpital Paris Saint-Joseph se place comme le cinquième meilleur hôpital de France et premier Espic (établissement de santé privé d’intérêt collectif). 
« Le rayonnement aussi bien en France qu’à l’étranger du GHSPJ est une priorité pour les équipes. Cela passe par l’excellence des soins prodigués à nos patients et le professionnalisme du corps médical et soignant. C’est un effort de chaque instant qui porte ses fruits, la preuve en est le classement parmi les 100 meilleurs hôpitaux au niveau mondial pour la deuxième année consécutive », confie Jean-Patrick Lajonchère, directeur général du GHPSJ.
 
 


* États-Unis, Canada, Allemagne, France, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Suisse, Pays-Bas, Suède, Danemark, Norvège, Finlande, Israël, Corée du Sud, Japon, Singapour, Inde, Thaïlande, Australie et Brésil. Ces pays ont été principalement sélectionnés en fonction du niveau de vie, de l'espérance de vie, de la taille de la population, du nombre d'habitants, du nombre d’hôpitaux dont disposent ces pays et de la disponibilité des données nécessaires pour l’étude.

Ce nouveau centre, dans Paris intra-muros, regroupe de nombreuses spécialités de médecine et de chirurgie : la rhumatologie, la neurologie, l’orthopédie, l’oncologie et la pneumo-oncologie, l’anesthésie/réanimation, des spécialistes de la douleur et de la rééducation, et bien sûr son service d'imagerie médicale. Une pluridisciplinarité qui garantit une prise en charge adaptée de pathologies sensibles (hernies, scolioses, traumatismes...) et complexes (arthrose lombaire, tumeurs et métastases rachidiennes...).
 
Lors de réunions multidisciplinaires, les équipes confrontent leurs expertises sur le dossier patient dont le diagnostic est compliqué ou dont le traitement fait intervenir plusieurs spécialités. De plus, lors des consultations, jusqu’à 5 spécialistes peuvent être amenés à recevoir le patient.
 
Parmi les atouts majeurs de ce centre : les techniques d’imagerie de pointe pour une prise en charge sécurisée et performante du patient.

Issue des travaux du prix Nobel de physique G. Charpak (1992), cette technologie de pointe a été conçue par une entreprise française, EOS Imaging, pour fournir une radiographie du corps entier de face et de profil en 30 secondes, à des doses de radiation inférieures de 50 % à 85 % à celles des systèmes standards de radiologie, soit une sécurité renforcée pour le patient.
 
À partir de ces 2 images, une modélisation en 3 dimensions (3D) permet sans irradiation complémentaire un calcul automatisé de plus de 100 paramètres cliniques et une analyse de la posture globale du patient.
 
Depuis 2010, le GHPSJ s’est engagé dans une démarche visant à limiter la dose délivrée aux patients lors d’examens d’imagerie médicale. Ce nouvel investissement technologique vient notamment compléter le dispositif DoseWatchTM et la récente acquisition du scanner Revolution EVO au sein du service de radiologie de l’hôpital.

Lors d’une intervention chirurgicale lourde de redressement du rachis, un neurologue spécialisé intervient aux côtés du chirurgien, en pratiquant des enregistrements destinés à mesurer les potentiels évoqués moteurs et sensitifs à chacun des moments importants de l’opération. L’objectif est ainsi de sécuriser le geste chirurgical et de diminuer le risque d’atteinte de la moelle épinière.
 
C’est un des exemples de la pluridisciplinarité de l’offre de soins du Centre du Rachis du GHPSJ. « La création de ce nouveau Centre du Rachis résulte de la volonté de nos équipes médicales et soignantes d'associer leurs compétences pour offrir toujours plus de performance et de qualité dans leurs prises en charge. Cela nécessite des investissements technologiques importants et aujourd’hui essentiels pour permettre à nos équipes médicales d’exercer en toute sécurité et de bénéficier d’outils de recherche pour faire évoluer nos prises en charge. C’est le 4ème centre de pointe que nous ouvrons après le Centre du Psoriasis, le Centre de la Thyroïde et le Centre de l’Endométriose. Notre ambition est de poursuivre dans cette voie ! », souligne Jean-Patrick Lajonchère, directeur général du GHPSJ.

- Établissement de Santé Privé d’Intérêt Collectif (à but non lucratif-ex PSPH)
- 612 lits et places d’hospitalisation court séjour

- 5 pôles cliniques et médico-techniques

- 1 Institut de formation en soins infirmiers
- Certifié V2010 par la Haute Autorité de Santé (HAS) en 2010

- Classé 44ème du Top 50 des meilleurs hôpitaux de France (+ de 300 lits) – Classement Le Point 2014
www.hpsj.fr