Pourriez-vous, pour commencer, nous rappeler ce qu’est la « responsabilité populationnelle » ? 

Pr Christian Pradier : La responsabilité populationnelle repose sur un principe simple : sur un territoire donné, il existe une population dont il faut préserver et améliorer la santé. Cela signifie que l’on ne se limite pas aux personnes malades, mais que l’on prend aussi en compte celles à risque et celles en bonne santé, afin de les accompagner durablement. Cette approche vise donc à répondre autant aux besoins exprimés qu’aux besoins « cachés », par exemple lorsqu’une pathologie existe sans être encore diagnostiquée. Elle s’appuie sur la prévention, le dépistage et surtout la coordination entre ville et hôpital, pour garantir une prise en charge cohérente et adaptée.  

Depuis quand et de quelle manière la responsabilité populationnelle est-elle mise en œuvre à Nice ? 

Les premières réflexions remontent à 2007 avec le lancement au CHU d’un projet structurant, baptisé « Espace partagé de santé publique ». Il a bénéficié de l’expertise du Dr Jean Rochon, ancien ministre de la Santé du Québec et pionnier de la responsabilité populationnelle, qu’il avait contribué à développer dans son pays. Grâce à cet apport, une culture de la promotion de la santé – pierre angulaire de la démarche – s’est progressivement enracinée à Nice et irrigue aujourd’hui les pratiques locales.

Pouvez-vous nous donner un exemple concret ? 

Le programme « AmStramGram’ », dédié à la prévention de l’obésité infantile et agissant sur l’ensemble des déterminants du surpoids, est emblématique. Mis en place dans deux quartiers pilotes, Le Trachel - Notre-Dame et Bon Voyage, il cible les enfants de 0 à 6 ans pour éviter qu’ils ne deviennent en surpoids ou obèses. Cela passe par l’acquisition précoce de bonnes habitudes de vie et par l’adaptation de leur environnement, afin de limiter la sédentarité et l’exposition aux produits sucrés ou ultra-transformés. C’est un travail de fond, qui illustre parfaitement la logique populationnelle : intervenir avant l’apparition de la maladie.

Depuis 2024, un partenariat a été noué avec la Fédération Hospitalière de France (FHF). De quoi s’agit-il exactement ? 

Ce partenariat inscrit Nice dans l’expérimentation nationale de responsabilité populationnelle, engagée depuis 2017 sur plusieurs territoires pilotes. À cet égard, il vient compléter notre approche historique en y apportant une dimension plus clinique, davantage axée sur le dépistage. À travers cette collaboration, le CHU a ainsi lancé un nouveau programme consacré au diabète, en lien notamment avec la Communauté professionnelle territoriale de santé (CPTS) Nice Centre - Nice Est. Là encore, l’objectif est d’agir sur les déterminants de santé, en combinant prévention, dépistage et adaptation des environnements de vie pour mieux répondre aux besoins des populations, particulièrement les plus vulnérables. 

Où en êtes-vous dans la mise en place de cette démarche ? 

La dynamique est désormais pleinement entrée dans sa phase opérationnelle et se déploie au sein de la CPTS, en lien avec la méthodologie de la FHF. Depuis le début de l’année, plusieurs réunions ont déjà eu lieu dans un format très mobilisateur, en soirée pour permettre la participation des professionnels libéraux. Elles réunissent médecins généralistes et hospitaliers, pharmaciens, kinésithérapeutes et autres professionnels, et s’appuient sur des logigrammes cliniques pour harmoniser les pratiques et fluidifier les parcours de soins autour du diabète. Des outils partagés et des astreintes hospitalières ouvertes aux libéraux sont progressivement mis en place pour éviter, autant que possible, le passage par les urgences et améliorer la coordination. 

Quelle est la place du numérique dans la mise en œuvre de la responsabilité populationnelle ? 

Le numérique est un levier majeur, bien qu’il n’existe pas encore de logiciel unique et dédié. L’approche actuelle repose donc sur l’agrégation et l’exploitation des données issues de l’Assurance maladie, du PMSI et des DIM hospitaliers ou encore de l’INSEE, pour dresser une cartographie fine des besoins de santé territoriaux. Ces analyses, réalisées de manière anonyme, permettent d’identifier les patients diagnostiqués ou non, les zones de fragilité sociale, et les obstacles à l’accès aux soins. Mobilisant des compétences spécifiques en statistique et épidémiologie, cette intelligence territoriale est essentielle pour cibler les actions de prévention auprès des publics prioritaires, mesurer leur impact sur la santé des populations et guider les décisions stratégiques.

Quelles sont les prochaines étapes prévues et leurs perspectives d’extension ? 

Le programmé diabète poursuit ses réunions cliniques jusqu’en décembre, tandis que le dispositif AmStramGram’ arrive à sa phase de finalisation. Après consolidation sur le périmètre d’expérimentation initial, l’objectif est de l’élargir à d’autres quartiers puis à l’ensemble de la ville, selon une démarche incrémentale. Cette extension sera volontairement progressive, afin de garantir la stabilité et l’efficacité des actions menées avant de passer à l’échelle supérieure. Car nous croyons profondément que c’est en avançant pas à pas, secteur par secteur, qu’une démarche de responsabilité populationnelle pourra se pérenniser et toucher un public de plus en plus large.

> Article paru dans Hospitalia #71, édition de décembre 2025, à lire ici 

 

Le projet Pasteur 2 s’inscrit dans l’une des plus vastes restructurations hospitalières de France. Dès 2001, le CHU de Nice – deuxième employeur du département, réparti sur plusieurs sites historiques de la ville (Archet, Cimiez, Pasteur, Saint-Roch…) – engage une réflexion stratégique ambitieuse afin de moderniser son parc hospitalier et de répondre aux contraintes d’un établissement éclaté, vieillissant et coûteux à exploiter. Sous l’impulsion de la direction générale, en concertation avec l’Agence régionale de l’hospitalisation, naît alors un schéma bipolaire structurant : un grand hôpital d’urgence et de court séjour à l’est, sur le site Pasteur, et un pôle structurant à l’ouest autour de l’Archet.

Cette stratégie conduit, en 2002, au lancement d’un concours international pour la construction d’un nouvel hôpital universitaire de près de 100 000 m², complété par 30 000 m² de stationnement. En 2003, le projet est confié aux architectes Bernard Reichen et Philippe Robert, associés au bureau d’études Ingerop. L’ambition est claire : regrouper Pasteur et Saint-Roch sur un site unique, créer un hôpital moderne de 650 lits et définir une nouvelle organisation des soins, adaptée aux évolutions médicales et technologiques.

À partir de 2006, les travaux préparatoires s’engagent : libération de trois hectares sur le bas de Pasteur, relocalisation de services, dévoiements de réseaux, désamiantage, démolition des pavillons historiques. Cette phase s’accompagne d’un travail d’ingénierie inédit, marqué par plus de 350 réunions de concertation avec les équipes médicales pour affiner besoins, circuits et implantations. L’opération figure parmi les plus importantes du plan Hôpital 2007.

Comme tout grand chantier hospitalier, Pasteur 2 traverse ensuite des aléas techniques majeurs : contraintes géotechniques, ajustements parasismiques, incendie accidentel dans les parkings, défaillance d’un lot d’étanchéité. Ces événements impliquent des reprises d’ouvrages, la mobilisation d’équipes spécialisées et une adaptation permanente de la planification. Avant l’ouverture, des Travaux avant mise en service (TAMS) sont menés sur plus de 8 000 m² pour intégrer les évolutions technologiques, réglementaires et organisationnelles.

Malgré ces défis, Pasteur 2 devient en 2015 l’un des hôpitaux les plus modernes du pays. La phase 2 du projet, conduite dans la durée, entre ensuite dans sa dernière ligne droite à partir de 2023 pour être pleinement achevée en 2025. Elle donne aujourd’hui naissance à un ensemble hospitalier de 130 000 m², regroupant les grandes filières critiques et les services issus de Pasteur 1 et de Saint-Roch, dont la fermeture définitive accompagne cette réorganisation.

Pasteur 2 est ainsi le fruit de plus de vingt années d’évolution, d’adaptations et de décisions structurantes
 : un hôpital conçu dans la durée, façonné par la transformation de la médecine, pensé pour répondre durablement aux besoins des Maralpins.

L'hôpital est intégré à son quartier et à la ville. Passé le parvis, Pasteur 2 s’inscrit pleinement dans la vie quotidienne niçoise. L’esplanade ouverte, la proximité immédiate du tramway, les façades reprenant les teintes du paysage urbain : tout est pensé pour que l’hôpital fasse partie intégrante de la ville.

Son architecture est pensée pour le soin. La lumière naturelle traverse l’ensemble du bâtiment. Les patios végétalisés offrent respiration et apaisement. Les espaces ne sont plus seulement fonctionnels : ils deviennent thérapeutiques. En 2015, Pasteur 2 pose les bases d’un hôpital moderne, associant confort hôtelier – près de 80 % de chambres individuelles, lits accompagnants, dispositifs favorisant l’autonomie – et plateau technique d’avant-garde : Trauma Center de niveau 1, IRM per-opératoire, département d’ultrasons, imagerie interventionnelle de pointe, unité Rachis rare en France.

Cette modernité s’accompagne d’une organisation logistique intégrée regroupant stérilisation centrale, réseaux pneumatiques, pharmacie automatisée et circuits fluidifiés entre patients, soignants et services techniques. Pasteur 2 affirme également une identité forte grâce à une démarche de haute qualité environnementale – panneaux solaires, isolation performante, gestion optimisée de l’air – et à une ouverture à la culture via le Galet, amphithéâtre emblématique. Sa signature artistique, portée par Sosno, Ben, Moya, Tremlett, Dolly ou MacKendree, lui confère une dimension humaine rare dans un hôpital.

Cette capacité hospitalière est tragiquement mise à l’épreuve dès l’année suivante, lors de l’attentat du 14 juillet 2016. Sans Pasteur 2, le CHU de Nice n’aurait pas disposé des capacités nécessaires pour prendre en charge, en urgence absolue, des dizaines de blessés. L’hôpital devient alors le centre névralgique de la réponse sanitaire.

Entre 2016 et 2022, la phase 2 progresse par étapes successives, chacune indispensable à la préparation de l’extension. Cette période est marquée par un important travail d’études et de diagnostics – géotechniques, parasismiques, réseaux – permettant de sécuriser les fondations du futur bâtiment. Parallèlement, plusieurs opérations de relocalisation garantissent la continuité des soins, notamment le transfert du pаvillon M vers le pavillon G, suivi d’un rafraîchissement partiel du pavillon M afin de libérer les zones nécessaires au chantier.

Les équipes engagent également des opérations lourdes de génie civil : parois moulées, tirants d’ancrage, terrassements profonds et consolidation des fondations. Progressivement, l’ossature monumentale du futur bâtiment se dessine, les plateaux techniques se structurent et les premières installations prennent place.

Souvent invisibles pour le public, ces étapes ont préparé l’extension de Pasteur 2 dans des conditions exemplaires de sécurité, de précision et de continuité d’activité. Elles constituent le socle sur lequel s’appuie la phase finale du projet. « L’inauguration de la phase 2 de Pasteur 2 marque la clôture d’un chantier gigantesque. En 2008, alors que le chantier accusait un déficit, le projet aurait pu s’arrêter. Mais je n’ai pas baissé les bras. J’ai immédiatement sollicité la ministre de la Santé de l’époque, pour obtenir les moyens nécessaires et permettre à ce projet essentiel d’aboutir. Rien n’aurait été possible sans un combat collectif, mené avec les directeurs généraux successifs, ainsi que les équipes médicales, administratives et techniques, qui ont œuvré sur ce chantier depuis plus de vingt-cinq ans. Je remercie les femmes et les hommes qui font vivre chaque jour les trois lettres de ce Centre Hospitalo-Universitaire : le soin, l’enseignement et la recherche-innovation. Ces trois piliers sont majeurs pour notre territoire. Avec cet hôpital, le CHU de Nice confirme aujourd’hui son rôle de pôle hospitalier de référence, au niveau régional, national et européen. », indique le Maire de Nice, Président du Conseil de surveillance du CHU de Nice.

En 2023, l’arrivée de Rodolphe Bourret à la direction générale du CHU de Nice marque une phase d’accélération et de structuration décisive du projet. La phase 2, déjà largement engagée, nécessite alors une cohérence renforcée, des arbitrages structurants et une dynamique d’achèvement ferme pour conduire Pasteur 2 à son aboutissement. C’est dans ce contexte qu’est mise en place la gouvernance polaire, un mode d’organisation confiant directement aux chefs de pôle la définition des besoins médicaux, des organisations et des équipements. Cette méthode de pilotage, plus opérationnelle et plus proche du terrain, permet :
• de simplifier les circuits décisionnels,
• d’accélérer les choix techniques,
• de garantir l’adéquation entre architecture, équipements et pratiques de soins,
• de remobiliser l’ensemble des équipes autour d’un projet commun et lisible.

Sous cette impulsion, les filières médicales sont repositionnées, la cohérence architecturale est consolidée et le chantier est conduit dans un rythme soutenu et maîtrisé. En moins de deux ans, la phase 2 est finalisée. Elle ajoute 30 000 m² pour porter Pasteur 2 à 130 000 m², faisant de lui le plus grand hôpital moderne construit en France. L’établissement compte désormais 30 salles de bloc opératoire, une salle hybride de dernière génération, trois salles de cardiologie interventionnelle, trois salles d’endoscopie, 537 lits, 81 places d’ambulatoire et 36 places de chirurgie ambulatoire. Au total : 537 lits, 81 places d’ambulatoire et 36 places de chirurgie ambulatoire, réunis dans une
 organisation cohérente où tous les flux — soins critiques, activité interventionnelle, ambulatoire — sont regroupés et parfaitement structurés.

La transformation de Pasteur 2 n’est pas seulement architecturale : elle répond avant tout à un enjeu de santé publique pour les Niçois et pour les Maralpins. En regroupant sur un même site les filières critiques, les plateaux techniques majeurs et les équipes expertes venues de Pasteur 1 et de Saint-Roch, le CHU de Nice offre aujourd’hui une réponse optimale, cohérente et lisible aux besoins de la population. Ce dispositif a profondément transformé la dynamique du projet en confiant directement aux chefs de pôle la responsabilité de définir leurs besoins médicaux, de concevoir les organisations de soins et de choisir les équipements nécessaires à leur activité. Cette gouvernance opérationnelle, au plus près du terrain, a permis de simplifier les circuits de décision, d’accélérer les choix structurants et de garantir une parfaite adéquation entre les pratiques médicales, les équipements et l’architecture hospitalière. Elle a également favorisé une mobilisation collective forte autour d’un projet partagé et lisible.

Grâce à cette organisation, Pasteur 2 a pu être finalisé dans des délais maîtrisés et dans un haut niveau d’exigence. L’hôpital est aujourd’hui aligné sur les standards les plus élevés : services d’excellence, plateaux techniques modernisés, circuits de prise en charge fluidifiés et équipements de pointe conçus par celles et ceux qui soignent au quotidien. Pasteur 2 est ainsi devenu un hôpital pensé pour les Maralpins, par les professionnels du CHU de Nice, et capable de répondre durablement aux défis présents et futurs.

Entre 2024 et 2025, Pasteur 2 s’est doté d’un ensemble d’équipements lourds qui placent le CHU de Nice au rang des hôpitaux les plus performants du pays. Ces investissements modernisent profondément l’imagerie, renforcent les filières critiques et rassemblent les plateaux interventionnels dans une organisation continue, lisible et pensée pour l’efficacité médicale.

UN PÔLE D’IMAGERIE ENTIÈREMENT RENOUVELÉ

IRM : un parc modernisé et spécialisé
Le CHU de Nice dispose désormais de cinq IRM, dont quatre installées à Pasteur 2, couvrant tous les besoins diagnostiques :
• une IRM 3 Teslas dédiée aux explorations neurologiques et cérébrales,
• quatre IRM 1,5 Teslas.
La dernière arrivée, une IRM 1,5 Tesla haut de gamme, a été mise en service le 23 Mai 2025. Elle équipe le nouveau service d’imagerie cardio-thoracique et uro-néphrologique de la phase 2 de Pasteur 2.
Investissement : 1 209 570 € TTC

Scanners : un parc complet à très haute résolution
Le CHU compte six scanners : quatre à Pasteur 2 et deux à l’Archet, comprenant :
• deux scanners interventionnels (ostéo-articulaire et cancérologie digestive),
• quatre scanners diagnostiques.
Le plus récent est un scanner bitubes de très haute performance, offrant une résolution temporelle de référence pour l’imagerie cardiaque. Il a été installé le 23 Mai 2025 dans le nouveau secteur d’imagerie cardio-thoracique et uro-néphrologique.
Investissement : 1 237 927 € TTC

Angiographie : une infrastructure de référence AVC
Le service de neuroradiologie interventionnelle dispose désormais de deux salles d’angiographie numérisée, essentielles à la prise en charge rapide des AVC. La plus récente, une salle biplan haut de gamme, a été mise en service le 9 décembre 2024.
Investissement : 1 475 000 € TTC

UN PLATEAU INTERVENTIONNEL DE HAUT NIVEAU

Salle hybride Allia IGS 7
Ouverte le 21 juillet 2025, la salle hybride de Pasteur 2 constitue l’un des équipements phares du site. Elle associe sur un seul plateau :
• un scanner intégré,
• des systèmes de navigation 3D,
• des modules d’intelligence artificielle,
• des techniques mini-invasives permettant une diminution importante des durées d’hospitalisation. Cet équipement est un élément déterminant du programme SOS-AORTE.
Investissement : 1 064 425 € TTC

Cardiologie interventionnelle et coronarographie
Pasteur 2 regroupe désormais :
• deux salles de coronarographie,
• une salle de rythmologie,
• Un plateau d’imagerie totalement modernisé.
Le dernier système de coronarographie et d’angioplastie, destiné à la nouvelle USIC, a été mis en service le 18 juin 2025.
Investissement : 734 000 € TTC

UN ÉQUIPEMENT SIGNATURE : LE PLUS GRAND CAISSON HYPERBARE D’EUROPE
Le nouveau caisson hyperbare, d’un poids de 200 tonnes et d’une capacité de 30 patients simultanés, a été réceptionné le 22 août 2025. Il place Nice au premier rang européen pour la prise en charge :
• des accidents de décompression,
• des intoxications au CO,
• des embolies gazeuses,
• des surdités brusques,
• des plaies complexes.
Investissement : 5 000 000 € TTC

UN CONTINUUM TECHNIQUE COHÉRENT ET INTÉGRÉ
L’ensemble de ces équipements crée un plateau technique d’une rare cohérence :
• imagerie, blocs et soins critiques sont regroupés sur un même site,
• les déplacements sont réduits et les circuits fluidifiés,
• les délais de prise en charge diminuent,
• la coordination médicale est renforcée,
• les standards de sécurité atteignent un niveau optimal.
Pasteur 2 devient ainsi le plateau technique hospitalier le plus complet de la Côte d’Azur, au service des Maralpins et de toutes les urgences vitales du territoire.

Au-delà des équipements, Pasteur 2 a profondément restructuré les filières de soins. Il ne s’agit plus de simples transferts mais d’une recomposition complète des organisations médicales.

Les soins critiques réunifiés :
• USIC (soins intensifs cardiologiques)
• UNVSI (unité neurovasculaire)
• soins intensifs thoraciques et vasculaires
Leur proximité immédiate avec les blocs, la réanimation et l’imagerie est un atout vital pour toutes les pathologies graves.

Des plateaux interventionnels regroupés : 
• salle hybride,
• cardiologie interventionnelle,
• blocs thoraciques et vasculaires,
• coronarographie.

Une logique unique : un même patient, un même lieu, une même équipe :
Les grandes spécialités de médecine interne rassemblées : pneumologie (HDJ, explorations, endoscopie, réhabilitation), néphrologie (hospitalisation, consultations, transplantation rénale).
Ces services sont désormais articulés avec l’IHU RespirERA et la médecine vasculaire pour un parcours fluide et cohérent.

Des filières chirurgicales structurées :
• chirurgie thoracique,
• chirurgie vasculaire,
• hôpital de jour vasculaire.
L’organisation privilégie les parcours courts, sécurisés et regroupés.

Un ambulatoire renforcé à l’échelle régionale :
• UMA : 57 places, 6 spécialités,
• CRCM mucoviscidose,
• unité post-urgences gériatriques (PUG),
• ophtalmologie hospitalière.
Pasteur 2 devient ainsi l’un des pôles d’ambulatoire les plus importants du Sud-Est.

En deux ans, le CHU de Nice a profondément transformé son modèle de gouvernance et son mode de fonctionnement. Au cœur de cette métamorphose : la délégation polaire, une organisation inédite en France qui confie la décision aux équipes médicales et soignantes, au plus près du soin. Cette réforme, fondée sur la subsidiarité, la confiance et la co-construction, a permis de créer un cadre managérial disruptif, participatif et responsabilisant.
 
« La délégation polaire a rendu à chacun le pouvoir d'agir. C'est la clé d'un changement durable, collectif et incarné », indique Rodolphe BOURRET, Directeur général du CHU de Nice.

Cette transformation s‘appuie sur la Commission Stratégie et Projets (CSP), devenue le moteur d'un hôpital de projets. En deux ans, 61 projets ont été conduits : création de nouveaux services, réorganisation de parcours, optimisation des lits aigus et renforcement de la coordination médico-administrative. 
 
Ce modèle fait du CHU de Nice un laboratoire vivant de transformation hospitalière.
 

Symbole du redressement global, le CHU de Nice affiche une amélioration financière spectaculaire : 
• marge brute non aidée passée de -21,95 M€ à -2,7 M€ entre 2023 et 2024, soit un redressement de +19,2 M€
• hausse de l'activité hospitalière sur la même période – meilleure progression des CHU de France 
• des investissements massifs et ciblés : 77 M€ en 2023, 63,7 M€ en 2024 et 64 M€ prévus en 2025. 
 
Ces résultats attestent d'un pilotage médicalisé et rigoureux, combinant maîtrise budgétaire et relance de l'activité, dans un établissement qui, trois ans plus tôt, présentait le déficit cumulé des plus mauvais de tous les CHU de France avec 372 M€ et une dette de 533 M€.
 

Cette dynamique s'est traduite par la reprise de projets majeurs : 
• ouverture de l'hôpital Pasteur 2 – tranche 2 : 170 M€ dédiés aux soins critiques, à la chirurgie et à la médecine, livrés en 2025 
• plus de 12 M€ d'équipement biomédicaux (caisson hyperbare le plus grand d'Europe, IRM, scanner, salle hybride…) 
• plan biomédical : 28,9 M€ investis sur trois ans dans le renouvellement et l'acquisition d'équipements stratégiques (robots, salles hybrides, scanners, IRM, TEP-scan…)
• transformation numérique : 16,6 M€ sur trois ans pour moderniser les systèmes (anesthésie, réanimation, bloc, codage, cybersécurité…)
• lancement du projet de construction de l'Institut Universitaire de Biologie Pathologie (IUBP) : 78 M€, 12 000 m2, un pôle d'excellence scientifique et diagnostique avec une ouverture prévue en début 2029. 
 
Ces chantiers structurants traduisent le passage à un hôpital d'avenir, agile et ancré dans son territoire.

Le redressement du CHU de Nice repose aussi sur un réarmement humain inédit, rattrapant le regard historique le retard historique : 
• 629 recrutements en 2024, dont 90 % de soignants, principalement des infirmiers diplômés d'État (50 %) 
• un solde net positif de +117 agents non médicaux et +22 médecins, pourtant les effectifs globaux à 696 médecins 
• des renforts majeurs aux urgences (+20 soignants, +14 médecins depuis 2022) 
• un taux d'absentéisme stabilisé à 8,7%, conforme à la moyenne nationale des CHU.
 
Ces effectifs renforcés ont permis la reprise complète de l'activité (+10,3 % de séjours, +10 % d'actes chirurgicaux), la réouverture de 110 lits précédemment fermés (2022) et une amélioration tangible de la qualité de vie au travail. 
 
« Les pôles se sont réapproprié les décisions. La reprise d'activité est la traduction directe de cette dynamique collective », note le Pr Michel CARLES, Président du Conseil des chefs de pôles du CHU de Nice. « Les équipes se sentent à nouveau écoutées, reconnues, engagées dans le projet commun », abonde le Pr Jacques LEVRAUT, Président de la CME du CHU de Nice.
 

Le CHU joue à nouveau un rôle moteur dans la coordination des soins du territoire : 
• 50 praticiens du CHU de Nice exercent chaque mois dans les établissements du GHT 06 (regroupement des hôpitaux publics des Alpes-Maritimes, +30 % depuis 2022) 
• des filières inter-établissements consolidées (urologie, thorax, urgences, médecine gériatrique) 
• plus de 2500 téléconsultations et téléexpertises réalisées (dermatologie, hématologie, endocrino-diabétologie) par an. 
 
Le SAMI-SAS 06, ouvert en 2023, illustre cette coopération réussie : 477 000 appels traités en 2024, dont 95 % décrochés en moins d'une minute, contre seulement 75 % en 2022.
 

Engagé dans une démarche d'amélioration continue, le CHU de Nice a mis en place en 2024 le label « hospitalité » délivré par les patients pour les conditions d'accueil et de prise en charge. Plus de 40 services sont actuellement labellisés. 
 
L'établissement s'est également distingué pour son engagement en faveur de l'inclusion, en adaptant ses services à tous les publics (enfants, personnes âgées, en situation de handicap ou de précarité) à travers des dispositifs d'accueil et de soins accessibles, bienveillants et personnalisés. 
 
La signature de la charte Romain Jacob en 2024 illustre cette volonté d'exemplarité sociale et humaine et la création d'un handibloc.
 

En deux ans, le CHU de Nice est passé d'un hôpital de gestion à un hôpital de projets. Vette transformation portée collectivement par les équipes a permis à l'établissement de redevenir attractif, innovant et exemplaire. 
 
Nice démontre qu'un hôpital public peut se réinventer sans renier ses valeurs de service public de soins, d'enseignement et de recherche.
 

Comment le CHU de Nice se positionne-t-il par rapport au virage numérique ?

Rodolphe Bourret : L’innovation numérique a toujours été un pilier fort de notre établissement. Ces technologies se retrouvent désormais à tous les niveaux de l’activité hospitalière, pour offrir de nouvelles réponses aux enjeux métiers, mieux accompagner les patients et renforcer le partage des informations à l’échelle territoriale, régionale et nationale. Elles infusent d’ailleurs tous les segments de notre projet d’établissement, en cours d’écriture pour la période 2024-2030.

Pourriez-vous nous en parler ?

Celui-ci s’articule autour de cinq axes majeurs. D’abord, la promotion de la responsabilité populationnelle, avec déjà la mobilisation des outils de traitement des données pour identifier les actions de prévention les plus pertinentes. Ensuite, la mise en place de filières de référence, en cancérologie, dermatologie, gériatrie, maladies chroniques, etc., pour lesquelles le partage rapide de l’information médicale est un enjeu structurant. Troisième grand axe, l’engagement territorial à l’échelle du GHT des Alpes-Maritimes, dont le CHU de Nice est l’établissement support : il nous faut ici disposer d’outils partagés, pour la production des soins comme pour les fonctions support et les activités administratives. En quatrième position, l’inclusivité des personnes à mobilité réduite ou en situation d’invalidité, auxquelles le numérique permettra de garantir une égalité des chances dans l’accès à nos services. Enfin, la recherche et l’innovation, notamment matérialisées par le projet d’Entrepôt de données de santé (EDS) Méditerranée.

Celui-ci a été retenu dans le cadre du deuxième appel à projet France 2030, pour la constitution de réseaux d’EDS hospitaliers coordonnés avec le Health Data Hub. 

Le Groupement de coopération sanitaire (GCS) CARES, qui rassemble le CHU de Nice, la Fondation Lenval, le Centre de lutte contre le cancer Antoine-Lacassagne et l’Université de Nice Côte d’Azur, s’est en effet allié avec l’Assistance Publique - Hôpitaux de Marseille et l’Institut Paoli-Calmette, pour créer une plateforme commune. Piloté par le Dr Marc-Olivier Gauci, chirurgien orthopédique au CHU de Nice, l’EDS Méditerranée entend faciliter la mise en commun de l’ensemble des données, structurées comme non structurées, produites par ses établissements fondateurs, et promouvoir leur réutilisation à des fins de recherche. Les perspectives sont très prometteuses !

Ce projet va de pair avec le développement d’algorithmes intelligents puissants. Quelle place occupe l’intelligence artificielle au sein de votre stratégie d’établissement ?

Au CHU de Nice, l’IA est déjà au cœur de plusieurs initiatives innovantes. Je pense notamment ici au projet de recherche hospitalo-universitaire (RHU) REBONE du Dr Marc-Olivier Gauci, portant sur la reconstruction 3D préopératoire en temps réel, pour une meilleure réflexion dans la réparation osseuse. Lauréat de l’appel à projets national, il a obtenu, fin 2023, un financement à hauteur de 8,2 millions d’euros de la part de l’Agence nationale de la recherche (ANR), pour un coût global de 25 M€. Il s’agit, plus concrètement, de développer des processus de modélisation, avec l’appui des technologies d’intelligence artificielle, pour améliorer l’accès aux voies d’abord lors des interventions de chirurgie orthopédique, et personnaliser la création des prothèses grâce à l’impression 3D. Mais c’est loin d’être le seul projet de recherche mobilisant de l’IA ! Nous pouvons également évoquer l’ophtalmologie, la dermatologie, la neurochirurgie, la pharmacie, etc. Cette technologie est aujourd’hui embarquée dans pratiquement toutes les spécialités médicales, d’autant que nous sommes à proximité de l’Institut interdisciplinaire d’intelligence artificielle (3IA) Côte d’Azur, avec lequel nous entretenons de nombreux échanges.

Comment mieux soutenir l’intégration de l’innovation numérique dans les pratiques hospitalières ?

Le levier majeur réside à mon sens dans l’autonomisation des pôles, qui elle-même est facteur de créativité. À cet égard, le CHU de Nice a adopté, début janvier, un nouveau modèle de gouvernance polaire médicalisée : les chefs de pôle se trouvent en responsabilité de gérer l’ensemble des ressources, avec le soutien de services administratifs intégrés. Ils disposent ainsi d’outils de pilotage financier et budgétaire, afin d’engager des projets répondant aux enjeux locaux et co-construits avec leurs équipes. Cette approche favorise une dynamique vertueuse, dont nous constatons déjà les effets positifs en réanimation, où un projet d’informatisation est conduit avec une grande énergie, mais aussi dans les blocs opératoires et dans les laboratoires de biologie médicale. Pour garantir l’adéquation de ces projets avec notre stratégie d’établissement, nous avons mis en place un processus décisionnel structuré, dans le cadre d’une Commission SIH rattachée à la Commission médicale d’établissement, et où ne siègent que des médecins en voie votante. Chaque projet est évalué selon un certain nombre de critères, qualitatifs et médico-économiques, mais aussi techniques avec l’appui de la DSI, pour garantir une cohérence d’ensemble et en particulier avec le schéma directeur des systèmes d’information.

Comment voyez-vous le CHU de Nice de demain ?

Comme un établissement 100 % numérique, avec une informatique agile et adaptable, offrant la possibilité de mobiliser des supports multiples pour mettre rapidement les informations utiles à disposition des médecins, des soignants, des patients et des usagers. Ces derniers doivent en effet également bénéficier de la transformation numérique, avec des services facilitant leur accès aux soins et à l’information médicale. Nous sommes déjà en train de construire ce CHU de demain, et sommes désormais dans une phase de croissance accélérée pour véritablement entrer dans l’ère des usages numériques et des pratiques innovantes.

> Article paru dans Hospitalia #64, édition de février 2024, à lire ici 
 

La transformation numérique des établissements de santé continue de s’accélérer. Quel est son impact sur votre métier ?

Hélène Lherbette : Ce virage stratégique s’est surtout traduit par l’émergence de nouvelles thématiques qui mobilisent aujourd’hui toute notre attention. Je pense notamment aux enjeux en matière de cybersécurité, devenus un vrai sujet de préoccupation, ou encore au développement de services numériques à destination des patients. Cette tendance, sur laquelle nous travaillions déjà par le passé, a grandement bénéficié du soutien, financier et technique, apporté par la puissance publique. L’alignement de l’ensemble des parties prenantes nous a ainsi permis de relever pleinement de défi de Mon Espace Santé, alors même qu’il s’agit d’un chantier complexe. Pour autant, si nos axes de travail prioritaires ont évolué, le sens de notre métier n’a pas changé : nous sommes, en premier lieu et toujours, au service des utilisateurs, professionnels de santé comme patients.

Quel est, pour vous, le rôle d’un DSI ?

L’informatique n’est pas une fin en soi : l’existence d’une direction des systèmes d’information n’est justifiée que par sa capacité à soutenir et accompagner les utilisateurs finaux. Aujourd’hui plus que jamais, les professionnels de santé sont acteurs de leur propre transformation numérique. Ils connaissent leur métier et leurs pratiques, et sont les premiers prescripteurs des fonctionnalités attendues. Le DSI apporte pour sa part un appui technique, visant à leur permettre de se projeter dans les usages quotidiens. Nous nous concentrons pour l’essentiel, sur les enjeux de sécurité, d’ergonomie, de facilité de maintenance et, bien sûr, de possibilités d’interfaçage avec les outils existants afin de garantir une cohérence d’ensemble. Ce croisement des visions est important pour assurer la pertinence des choix effectués, et nous l’appliquons systématiquement, quelle que soit la nature du projet. 

Identifiez-vous ici des points de vigilances ou des leviers particuliers ?

Le principal enjeu a à mon sens trait à l’apprentissage d’un langage commun. La France dispose de très bons informaticiens, mais peu sont véritablement formés aux enjeux spécifiques de l’informatique en santé. L’organisation des hôpitaux, la compréhension des besoins métiers, l’impact de l’informatique sur les usages, tout cela nécessite un apprentissage particulier. Nous essayons donc, autant que possible, de créer des espaces d’échanges afin que chacun puisse mieux appréhender les problématiques de l’autre. Des IDE et des aides-soignants sont par exemple positionnés au sein de la DSI pour faire le lien entre les métiers techniques et ceux du soin, tous les projets associent systématiquement un porteur médical, et nos équipes n’hésitent pas à aller à la rencontre des utilisateurs dans les services. C’est grâce à ces liens permanents et réguliers que la transformation numérique pourra véritablement atteindre ses objectifs, y compris sur le champ de la qualité de vie et des conditions de travail.

> Article paru dans Hospitalia #63, édition de décembre 2023, à lire ici