Pour commencer, pourriez-vous nous parler de votre parcours ?

Guillaume Chesnel : Je suis directeur d’hôpital depuis une quinzaine d’années, avec un parcours équilibré entre secteur public et secteur associatif. Ces deux univers partagent des valeurs communes, profondément alignées avec mon engagement au service de l’intérêt général. Mon ancrage est francilien : j’ai débuté au centre hospitalier de Sèvres et Saint-Cloud, puis exercé à Creil et Senlis dans l’Oise, avant de rejoindre l’hôpital Delafontaine de Saint-Denis, où j’ai notamment piloté un projet data sur l’impact de la précarité dans l’organisation des soins, qui a été déployé dans une vingtaine d’établissements par l’Agence Régionale de Santé d’Île-de-France. J’ai ensuite rejoint le secteur ESPIC, d’abord à l’Institut Gustave-Roussy puis à la FEHAP, en tant que directeur de l’offre de soins pendant la crise sanitaire. En 2022, j’ai ressenti le besoin de revenir sur le terrain. J’ai alors intégré le Groupe Hospitalier Diaconesses Croix Saint-Simon (GH DCSS) comme directeur général adjoint, avant de succéder à Anne Fabrègue à la direction générale en mai 2025.

Quels sont, à votre sens, les principaux atouts du GH DCSS ?

Ils sont nombreux ! Le premier est sa dimension humaine. Avec 360 lits et places, 1 200 professionnels et une vingtaine de services répartis sur les sites de l’hôpital des Diaconesses (Paris 12^ème) et de l’hôpital de la Croix Saint-Simon (Paris 20^ème), nous bénéficions d’une taille qui permet une gouvernance agile et des circuits décisionnels courts, caractéristiques du modèle ESPIC. Autre force majeure : notre capacité à allier excellence médicale et proximité. Acteur historique de la santé à Paris, notre établissement est reconnu pour son expertise et son dynamisme en matière d’innovation thérapeutique. Plusieurs de nos spécialités figurent dans les classements nationaux. Et pourtant, nous restons un hôpital de proximité, profondément enraciné dans son territoire, avec des liens solides avec les professionnels de ville. Cette double vocation, alliant exigence médicale et engagement local, s’inscrit dans l’héritage humaniste et solidaire de nos fondateurs, les communautés des Diaconesses et de la Croix Saint-Simon. Cet esprit demeure vivant : rejoindre le GH DCSS, c’est faire un choix d’engagement, ce n’est jamais un hasard.

Et du côté des défis ? 

Le premier est clairement économique. Comme beaucoup d’établissements, nous avons traversé des tensions budgétaires et visons désormais un équilibre durable. Ce défi est d’autant plus complexe que les ESPIC, bien qu’assurant des missions de service public, font face à une inégalité de traitement par rapport aux hôpitaux publics. Dans ce contexte, nous devons compter sur nos propres leviers et valoriser pleinement nos atouts, notamment notre excellence médicale et un patrimoine immobilier récemment modernisé, pour renforcer notre visibilité sur un territoire très concurrentiel. Mais il ne s’agit pas seulement de consolider. Nous devons anticiper, évoluer, savoir prendre les bons virages au bon moment. Cela implique d’investir des sujets structurants comme l’ambulatoire, les soins à domicile, la préhabilitation des parcours, ou encore l’intégration du numérique et de la donnée dans nos organisations. C’est ainsi que nous pourrons répondre à des besoins croissants, à ressources constantes.

Pourriez-vous citer quelques exemples concrets ?

En mars 2020, nous avons inauguré le centre de santé Bauchat Nation, en partenariat avec l’Hôpital Fondation Adolphe de Rothschild. Ouvert à tous, sans dépassement d’honoraire, il répond à une vraie attente locale. Dans cette même logique, un second centre ouvrira dans le 20^ème arrondissement dans quelques mois, pour pallier le recul de la médecine de ville et favoriser l’« aller vers ». En parallèle, nous développons l’ambulatoire, à travers un futur hôpital de jour de médecine, libérant du capacitaire pour notre service de gériatrie aiguë, qui passera de 16 à 22 lits pour mieux faire face au vieillissement de la population. Enfin, nous menons une réflexion globale sur la digitalisation des parcours. Non pas dans une logique de déshumanisation, mais pour libérer du temps soignant afin de garantir un accompagnement plus attentif pour les patients les plus fragiles.

Identifiez-vous d’autres défis à court et moyen termes ?

Bien sûr. L’un des premiers est le « vivre ensemble » au sein de l’établissement. Il s’agit de cultiver la cohésion et l’intelligence collective dans un contexte de contraintes accrues, en renforçant la collégialité entre les équipes médicales, soignantes et administratives. Un autre défi majeur est l’éthique, notamment dans la perspective de la future loi sur la fin de vie. Notre comité d’éthique joue ici un rôle central. Autre enjeu incontournable, la transition écologique. Par nos multiples initiatives vertueuses en matière de transition écologique, nous nous transformons en Hôpital Vert. Notre bloc opératoire a ainsi été l’un des premiers à devenir un « Green Bloc », avec la mise en place de plusieurs filières de tri et de recyclage, et la modulation de notre système de traitement de l’air durant les heures d’inactivité, par exemple. Notre service d’imagerie médicale est aussi parfaitement à la pointe : il est site pilote français pour la « Green Certification ID », un prestigieux label nouvellement créé par la Société européenne de radiologie (ESR). Nos efforts se poursuivent en matière d’écoresponsabilité car nous voulons aller plus loin : notre 23^ème salle de bloc opératoire sera construite et aménagée selon les principes du développement durable, pour devenir l’une des toutes premières salles vertes de France ! L’hôpital doit être plus frugal, c’est un enjeu devenu urgent. Mais au-delà des équipements, nous devons aussi anticiper des phénomènes comme les vagues de chaleur. Cela implique des investissements, bien sûr, mais aussi d’adapter nos horaires et de repenser nos pratiques. Notre taille humaine est d’ailleurs ici un atout.

Pourquoi ?

Elle nous permet d’être souples, réactifs et d’expérimenter rapidement de nouvelles approches. Nous voulons encourager l’audace, libérer les énergies, favoriser un dynamisme opérationnel créatif tout en assumant que l’expérimentation implique parfois l’erreur. Nous croyons fermement que l’hôpital peut et doit être un lien d’innovation, dans toutes ses dimensions. Notre comité Innovation, créé il y a 18 mois, travaille d’ailleurs activement sur ces sujets. Enfin, il y a le défi partenarial. Nous devons retisser des liens solides avec les établissements publics du territoire, tout en renforçant nos collaborations avec les ESPIC, pour améliorer notre efficience collective. Les parcours experts récemment créés avec l’Institut Curie en cancérologie participent de cette logique de synergie.

Quelles sont alors les grandes lignes de votre projet d’établissement ? 

Elles s’articulent autour de plusieurs axes, inscrits dans la continuité des enjeux évoqués. Le premier consiste à affirmer notre rôle de partenaire de territoire, en harmonisant les parcours de vie et de soins autour de l’expérience patient. Nous sommes déjà une référence dans l’Est parisien, nous voulons le devenir aussi pour tout l’Est francilien, où les besoins sont importants. Le deuxième axe est économique : nous devons diversifier nos sources de financement, notamment via une stratégie internationale raisonnée, fondée sur la coopération hospitalière et le transfert de compétences pour valoriser pleinement l’excellence médicale française. Un troisième pilier majeur est l’accélération du virage numérique. Cela passe par la création d’un entrepôt de données de santé (EDS), l’usage de l’intelligence artificielle pour améliorer les prises en charge et l’exploitation du numérique comme levier de transformation organisationnelle, afin de préparer l’hôpital de demain et intégrer la recherche sur les données au quotidien, pour faire progresser voire singulariser les prises en charge. 

Quels projets portez-vous dans ce domaine ?

Nous nous appuyons notamment sur le projet EDGAR, qui fédère les EDS d’établissements membres de l’association RESPIC, un réseau d’ESPIC engagés dans la recherche. Ce projet constitue une formidable opportunité pour mutualiser les données, créer des cohortes multicentriques et faire émerger des protocoles innovants à grande échelle. Le GH DCSS dispose lui-même d’un gisement de données cliniques précieux. Nous avons, par exemple, une base de plus de 1 300 protocoles en chirurgie robotique digestive, et de nombreuses cohortes en infectiologie, encore insuffisamment exploitées. Nous avons les compétences, les infrastructures et les outils pour les valoriser, à condition, bien sûr, que ces projets soient à la fois collectivement enrichissants et soutenables sur le long terme. 

L’audace semble être pour vous un fil rouge…

Notre ambition est en effet d’être des pionniers, d’oser. Et cela passe par une meilleure reconnaissance de ce que nous faisons. Trop souvent, les établissements de santé innovent sans en avoir conscience, faute de culture ou de structuration dédiée. C’est précisément l’un des rôles de notre Comité Innovation, récemment rebaptisé Comité Innovation et IA : détecter les initiatives prometteuses, les faire émerger, accompagner leur passage à l’échelle, et jouer pleinement son rôle d’incubateur de l’innovation au sein de l’hôpital. Il nous faut aussi mieux communiquer. Sortir quelque peu d’une discrétion institutionnelle, valoriser publiquement nos réussites, c’est susciter l’intérêt de partenaires, de mécènes, voire de start-ups. C’est aussi nous donner les moyens d’explorer des zones d’innovation encore non financées, mais riches de potentiel pour l’avenir.

Vous évoquiez l’hôpital de demain. Comment l’imaginez-vous ?

L’hôpital de demain restera, avant tout, un lieu d’accueil universel, fidèle aux valeurs du service public. Cet engagement, exigeant, doit demeurer irréductible. Il devra conjuguer à l’excellence et la technicité des soins, l’anticipation des parcours notamment à travers la préhabilitation et l’accompagnement du retour à domicile. Cela impliquera de mieux intégrer les aidants dans ces étapes clefs, de développer la pair-aidance et de favoriser l’animation d’une communauté de patients partenaires. Pour y parvenir, l’hôpital de demain devra ainsi tisser des liens pragmatiques plus étroits avec les opérateurs sociaux et médico-sociaux, afin d’intégrer pleinement ces acteurs du parcours de vie, au cœur du parcours de soin, qu’il soit hospitalier ou de ville.

Le mot de la fin ?

S’il ne peut plus tout, l’hôpital garde le privilège de demeurer ce service public à la croisée physique des chemins (pour exemple, près de 300 000 patients gravitent autour de notre GH chaque année). Il est donc par essence un lieu de veille possible, et est le mieux placé pour devenir un lieu de détection et donc d’alerte. La composition de son corps social le rend par ailleurs plus à même de détecter la pluralité des signaux faibles de ses usagers. Fort de ces deux déterminants, l’hôpital sait initier bien souvent les réponses les plus concrètes à des problématiques sociétales souvent insolubles ou réputées insolubles. À cette fin, de nouveaux métiers et protocoles de prises en charge doivent y émerger pour se saisir des parcours les plus complexes. C’est dans cet esprit que nous lançons, depuis les consultations de la maternité des Diaconesses, un dispositif de détection des violences faites aux femmes, qui sera ensuite étendu à d’autres services. De même, nous avons créé un forum Alimentation & Santé avec la mairie du 20^ème arrondissement, pour mieux articuler santé, prévention et territoire. En tout état de cause, l’avenir de l’hôpital ne se décrète pas. Il se construit, pas à pas, et repose sur notre capacité collective à innover, à coopérer, à écouter, et surtout à ne jamais renoncer à l’envie de faire toujours mieux, et parfois simplement, pour les patients.

> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici 

 

Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter la PUI du CHU de Caen ? 

Dr Guillaume Saint-Lorant : Celle-ci regroupe 22 praticiens hospitaliers pharmaciens, 3 assistants, un assistant hospitalo-universitaire et un assistant-spécialiste régional, un cadre et un cadre supérieur, ainsi que 44 équivalents temps plein de personnel paramédical. Ces différents profils sont répartis dans les sept secteurs de la pharmacie : un secteur de pharmacie clinique, un secteur Accès précoce-Accès compassionnel (AP-AC), rétrocession et lien avec la ville ; un secteur automatisation et informatisation ; un autre pour la gestion des flux et des approvisionnements, en charge donc du volet logistique pour les médicaments et les dispositifs médicaux ; un secteur innovation, enseignement et recherche ; et un secteur assurance qualité, gestion des risques et vigilance, qui traite notamment des enjeux de matériovigilance des dispositifs médicaux. S’y ajoute un vaste secteur Production, qui regroupe aussi bien l’unité de préparation des chimiothérapies, le préparatoire que le laboratoire de contrôle, la radiopharmacie et la stérilisation. 

La PUI du CHU de Caen a récemment déménagé. Pourriez-vous nous en parler ? 

Dans le cadre du projet de nouvel hôpital du CHU de Caen-Normandie, la PUI a effectivement emménagé en février dernier dans de nouveaux locaux. Nous faisons ainsi partie des premiers services à avoir sauté le pas, l’accueil des patients dans le nouveau bâtiment n’étant prévu qu’en 2027. Mais la PUI peut déjà s’adapter à son nouvel environnement architectural et matériel, ainsi qu’aux nouvelles organisations qui en découlent. Car, bien que la distance entre nos anciens et nouveaux locaux soit faible, de l’ordre de seulement quelques centaines de mètres, le bond effectué est en réalité immense. 

Justement, quels sont les changements apportés par ce déménagement ? 

Plusieurs points sont ici notables avec, par exemple, l’installation sur site d’une plateforme logistique avec une partie dédiée la PUI. Un palettier nous y est même dédié, facilitant par là même nos propres activités logistiques, sachant que la PUI gère elle-même ses stocks, de la palette au blister individuel. Et c’est loin d’être la seule avancée. En termes d’innovations technologiques, la nouvelle PUI dispose d’un plateau de pharmacotechnie opéré dans une zone à atmosphère contrôlée (ZAC), et regroupant les unités de préparation des chimiothérapies et des formes stériles, le préparatoire et le laboratoire de contrôles. Cette ZAC est aussi dotée de sas réfrigérés, véritables zones intermédiaires qui permettent de « pousser » les stocks en fonction de l’activité, facilitant ainsi le réapprovisionnement en cours de production. 

Quels sont les projets actuels de la PUI ? 

Ils sont nombreux, et portent par exemple sur l’accompagnement des services de soins durant leur propre emménagement, ou encore le déploiement d’un nouveau Dossier patient informatisé (DPI). Je m’arrêterais particulièrement sur un projet innovant, même s’il ne s’agit pas, ici, d’innovation technologique : nous travaillons actuellement sur le codage des activités de pharmacie clinique. De nombreux établissements se mobilisent aujourd’hui pour contribuer au développement de la pharmacie clinique, en écho aux travaux de la Société française de pharmacie clinique (SFPC). À Caen, nous avons choisi de porter cette thématique sous l’angle du codage, en nous rapprochant du Département d’information médicale (DIM) de l’hôpital. Certes, les activités de pharmacie clinique ne feront pas l’objet d’une rémunération spécifique, mais une cotation correcte permettra de mieux les recenser, de mieux les comptabiliser et, plus largement, de mieux les valoriser. 

Le secteur pharmaceutique fait régulièrement face à des tensions d’approvisionnement. Travaillez-vous aussi sur ce sujet ? 

Nous avons mis en place un groupe intra-PUI spécifiquement dédié à la gestion des tensions d’approvisionnement et des ruptures qui sont, comme vous le rappelez, une préoccupation très importante à l’heure actuelle. Au sein de la PUI, nous organisons donc un point hebdomadaire couplé à l’envoi d’une newsletter à destination de tous les services et de tous les soignants, médicaux comme paramédicaux, à l’échelle du CHU mais aussi du GHT Normandie Centre, dont nous sommes l’établissement support.

Quel rôle jouez-vous aujourd’hui au sein de ce GHT ?

La PUI intervient à différents niveaux, du partage d’informations à l’organisation d’ateliers de pharmacie clinique sur des études de cas, en passant par des réflexions sur les ressources humaines ou des échanges sur les politiques d’achats et d’attribution des marchés et les démarches qualité. Nous nous appuyons ici sur le projet médical partagé du GHT, qui comporte un volet pharmaceutique. 

Vous l’évoquiez plus haut, la PUI du CHU de Caen dispose d’ailleurs d’un « assistant-spécialiste régional ». En quoi consiste exactement cette fonction ?  

Le poste d’assistant-spécialiste régional est né de nos réflexions sur les ressources humaines menées à l’échelle du GHT. Il s’agit, concrètement, d’un poste partagé entre deux établissements du groupement, assez proches géographiquement pour faciliter les déplacements. L’assistante-spécialiste régionale qui est actuellement présente au sein de la PUI partage ainsi son temps entre le CHU et l’établissement public de santé mentale (EPSM) de Caen. L’assistante précédente était pour sa part rattaché au CHU et au CH de Falaise. 

Quels sont les retours des professionnels et établissements concernés ?

Dans un cas comme dans l’autre, ils sont bons. Le poste est en lui-même intéressant, car il permet de se confronter à des organisations, des patients et des situations plus diversifiés. Et, pour les bénéficiaires, cette initiative permet de les rapprocher en leur donnant l’opportunité de partager leur expérience sur des projets qui peuvent être spécifiques. L’assistante travaillant entre Caen et Falaise a, par exemple, développé tout un projet d’éducation thérapeutique autour de la diabétologie. Elle a pu mettre ce projet en œuvre dans les deux établissements, multipliant les échanges et les retours autour de situations variées, tout en apportant une expertise unique. Et ce n’est là qu’un exemple des nombreuses possibilités offertes par cette organisation, que nous souhaitons d’ailleurs étendre en incluant, pourquoi pas, des praticiens. 

Parmi les nouveaux outils déployés au sein de la PUI, certains utilisent-ils de l’intelligence artificielle (IA) ? 

Oui, cela est notamment le cas pour la validation des ordonnances, l’aide à la décision, ou l’aide à la synthèse, bibliographique ou autre. Ce sont des technologies qui apportent un appui pertinent, nous permettant de gagner du temps. Plusieurs solutions de ce type existent aujourd’hui et, à l’heure du choix, nous avons été vigilants pour retenir celles qui nous ont semblé être les mieux adaptées à notre activité, et les plus ergonomiques. Les outils intégrant de l’IA sontd’ailleurs aujourd’hui entrés dans le quotidien de la PUI, et apportent une plus-value indéniable.   

Comment imaginez-vous la place future des PUI dans le système de santé ? 

Les projections tendent à montrer que nous nous dirigeons vers une modification des parcours patients, avec des parcours de soins beaucoup plus courts, de type hôpital de jour. Ce qui, sur le volet pharmaceutique, nécessitera de renforcer l’information du patient, et de mieux sécuriser l’approvisionnement des produits qui lui sont destinés, à l’hôpital comme en ville. Les pharmacies hospitalières devraient donc, à l’avenir, accroître leurs liens avec les professionnels de ville – médecins et pharmaciens. Sans oublier, bien sûr, les services hospitaliers. Sur ce point, le CHU de Caen-Normandie a déjà instauré deux postes de pharmaciens déportés dans les unités de soins, en gériatrie et en hématologie. Ces deux services prioritaires dans la sécurisation de la prise en charge médicamenteuse bénéficient ainsi de la présence d’un pharmacien à 80 %, les 20 % restants étant réservés à la PUI. Grâce à ce dispositif, nous avons affermi les liens avec les équipes médicales et paramédicales, qui apprécient d’avoir plus facilement accès à l’expertise pharmaceutique. Au vu du succès rencontré, nous souhaitons étendre la démarche aux services de pédiatrie et de réanimation, qui sont également prioritaires pour la sécurisation de la prise en charge médicamenteuse. 

Vous vous orientez donc vers d’autres types de postes à temps partagé… 

Bien qu’ils n’aient pas vocation à s’appliquer partout, ces postes partagés nous semblent apporter une réelle valeur ajoutée dans l’activité de la PUI. Ils permettent aussi de renforcer les liens avec nos partenaires. Or c’est là un enjeu particulièrement important pour assurer une prise en charge globale et fluide du patient. Le rapprochement entre l’hôpital et la ville doit également se faire en ce sens : les différents acteurs d’un parcours de soins, qu’ils soient hospitaliers ou libéraux, n’ont d’autre choix que de mieux travailler ensemble, pour correctement préparer chaque étape du parcours et en assurer la cohérence d’ensemble. Les nouvelles technologies ont ici un rôle important à jouer, en uniformisant les pratiques entre les établissements membres d’un même GHT, et en facilitant le partage d’informations avec les acteurs de la ville.  

Quels enjeux identifiez-vous sur ce champ précis du numérique en santé ? 

La généralisation de ces technologies impose de réels efforts, qui doivent aller de pair avec une réflexion autour de leur sécurisation. Le numérique apporte une aide indéniable dans le monde de la santé, nous devons nous assurer que ses usages et applications se fassent de manière totalement sécuritaire. Ce sujet complexe nécessite une mobilisation à grande échelle, de la part des spécialistes du numérique et de ceux des soins. C’est pourquoi nous travaillons ici conjointement avec la direction des systèmes d’information et de la transformation numérique du CHU, pour assurer un fonctionnement optimal des nouveaux outils métiers tout en limitant le risque cyber.

> Article paru dans Hospitalia #67, édition de décembre 2024, à lire ici  
 

Quel bilan tirez-vous de la vague 1 du Ségur, sur le couloir Établissements de santé ?

David Vincent : Celle-ci a permis d’initier une dynamique positive, et surtout collaborative – ce qui est une grande première ! – entre les hôpitaux et cliniques, l’écosystème industriel et les pouvoirs publics (le ministère de la Santé via la DNS et l’ANS, la CNAM, l’ASP…)*. Nous ne pouvons donc que saluer cette dimension innovante, qui fait déjà date. Mais elle n’a pas été de tout repos, en particulier sur les volets administratif et juridique. La vague 1 était donc à la fois intéressante par son côté inédit, et difficile du fait de sa nécessaire adaptation constante à la réalité du terrain. Les dispositifs d’aide financière, eux, n’étaient en revanche pas à la hauteur, eu égard au coût réel du Ségur pour les industriels. La charge de travail pour mener à bien cette première vague a été intense !

Guillaume Reynaud : Nous étions heureux de nous y impliquer, car nous étions convaincus de sa nécessité. Pour preuve, en trois ans seulement, la santé numérique a pu atteindre plus de jalons que durant les vingt dernières années. Mais le bilan financier de la vague 1 est incontestablement négatif pour les éditeurs industriels. C’est un constat que nous avons partagé avec les pouvoirs publics, et sur lequel nous serons particulièrement vigilants pour la vague 2. Nos entreprises ne cherchent pas à s’enrichir avec le Ségur. Mais il nous faut maintenir une certaine capacité d’investissement, pour aboutir aux objectifs visés collectivement et continuer de nous développer.

Justement, comment envisagez-vous la vague 2 ?

David Vincent : Elle sera certainement plus périlleuse que la vague 1 car elle porte de fortes ambitions techniques et technologiques. D’après nos estimations, la charge de travail pour la mener à bien sera multipliée par deux voire trois, ce qui représentera un défi de taille, pour l’écosystème industriel comme pour les établissements de santé. Pour autant, les grilles tarifaires annoncées pour la vague 2 n’ont, semble-t-il, pas évolué, ce qui nous questionne : comment accompagner correctement les nouveaux usages dans un calendrier aussi contraint, sans un réel appui financier par les pouvoirs publics ? La qualité a un coût.

Guillaume Reynaud : Nous pouvons d’ailleurs déplorer que les programmes nationaux se matérialisent comme des plans exceptionnels, dont l’empilement s’impose à un écosystème industriel et des établissements de santé déjà mobilisés sur de nombreux autres chantiers. Peu de temps est finalement laissé pour les comprendre et pouvoir les implémenter de manière optimale. C’est un sujet que nous évoquons régulièrement avec la puissance publique : il faut plus de visibilité sur l’ensemble des réformes de l’État et leur cohérence calendaire, Ségur inclus. 

Avez-vous identifié des difficultés particulières du côté des établissements de santé ?

David Vincent : Celles-ci sont justement à mettre en regard avec le point que nous venons d’évoquer. Cela fait plusieurs années que nous sommes embolisés par l’accumulation de réformes et d’évolutions règlementaires, qui ont quasi toutes un impact en matière de virage numérique, et donc sur nos propres développements. Or nos plans d’action sont habituellement déclinés deux à trois ans à l’avance. Cette anticipation est rendue difficile par l’amoncellement des textes, et cela se ressent auprès de nos clients. Comment donner de la visibilité aux établissements de santé, qui eux aussi doivent se mettre en ordre de marche, si nous en manquons nous-mêmes ? Nos équipes ont été surchargées de travail, celles des DSI des hôpitaux aussi. D’un côté comme de l’autre, quasiment tous les projets de développement numérique, hors Ségur, ont été mis à l’arrêt pour pouvoir tenir le calendrier.

Guillaume Reynaud : Il faut aussi rappeler que les industriels français sont non seulement tenus d’appliquer les évolutions législatives françaises, mais aussi européennes. C’est par exemple le cas de la règlementation applicable aux dispositifs médicaux, ce qui se traduira par des tensions supplémentaires sur nos équipes de recherche et développement – alors même qu’elles seront mobilisées par la vague 2 Ségur. Un meilleur alignement entre les dynamiques françaises et européennes serait grandement apprécié… D’autant que nous équipes terrain seront, elles, certainement mobilisées pour accompagner les établissements de santé dans la compréhension des attendus de la vague 2, comme elles l’ont fait pour la vague 1 – un travail, d’ailleurs, non pris en compte dans les financements Ségur.

Identifiez-vous des leviers particuliers pour accélérer la transformation numérique de notre système de santé ?

David Vincent : Le premier levier est sans surprise financier : la santé numérique doit bénéficier d’un budget pérenne, à la hauteur de l’enjeu, là où elle est aujourd’hui essentiellement financée par des subventions issues de plans exceptionnels – ce qui est quelque peu en contradiction avec la volonté de la positionner comme un étendard national. Le deuxième levier a trait à la gouvernance du virage numérique au sein des établissements de santé. Un projet de transformation numérique aboutit mieux lorsqu’il est porté par la direction générale. Or il est encore, trop souvent, délégué à des personnels n’ayant pas véritablement de pouvoir décisionnaire, ce qui est problématique lorsqu’il faut arbitrer entre des intérêts divergents et prioriser les actions. Un autre levier serait à mobiliser du côté des industriels, qui doivent, aussi, s’attacher à mieux comprendre les besoins et les attentes des utilisateurs et se positionner à leurs côtés pour devenir de véritables partenaires stratégiques efficients.

Guillaume Reynaud : Le co-développement des nouveaux outils et usages, et leur validation en conditions réelles, sont plus que jamais nécessaires. Ce qui impose deux prérequis. Du côté des industriels, et comme nous l’avons déjà évoqué, il nous faut disposer d’une visibilité à suffisamment long terme pour pouvoir mettre en œuvre des plans d’action cohérents. De celui des établissements de santé, il faudrait accentuer l’acculturation numérique des équipes, en particulier la communauté médicale, avec des profils experts positionnés au bon niveau hiérarchique. Il est en outre nécessaire de mener à terme certains projets fondamentaux, comme la convergence informatique des GHT, pour que nous puissions justement disposer d’une base solide sur laquelle construire les usages de demain. Le futur programme HOP’EN 2 devrait probablement permettre de finaliser cette convergence, démarrée en 2016.

D’autres pistes quant à la contribution des industriels au virage numérique ?

Daniel Vincent : Qu’il s’agisse des projets Ségur ou des autres programmes nationaux, notre mission première est de fournir les solutions les plus agiles, les plus fluides et les plus interconnectées possible, qui soient les mieux orientées sur les usages professionnels. D’où la nécessité de les co-développer avec les utilisateurs finaux car, rappelons-le aussi, des outils numériques bien conçus, ont un impact favorable sur la qualité de vie et les conditions de travail des soignants. C’est pour nous un réel point de vigilance. Nous sommes aussi attentifs à ne pas passer à côté des révolutions technologiques en cours, comme l’intelligence artificielle pour laquelle les attentes sont nombreuses. Mais comme vous le savez, l’innovation a un coût, et ni nos budgets ni ceux des établissements de santé ne sont illimités…

Guillaume Reynaud : En tout état de cause, les adhérents de Numeum rêvent tous de participer à la co-construction de l’hôpital de demain. Il faudrait néanmoins lisser la bande passante pour que nous puissions, à la fois, continuer de poser ses fondamentaux technologiques, et créer dès à présent les innovations qui élargiront son champ des possibles. L’écosystème industriel a été au rendez-vous de tous les projets et programmes nationaux, car tout retard de notre côté aurait été préjudiciable aux établissements de santé. Mais pour mettre toutes nos équipes sur le pont, il nous a fallu retarder certains développements pourtant très attendus. Un équilibre est à trouver pour que nous puissions rapidement proposer de nouveaux services à haute valeur ajoutée.

Le mot de la fin ?

Daniel Vincent : Le numérique est aujourd’hui devenu un élément central dans le quotidien d’un établissement de santé. Il n’y a pas de retour en arrière. Pour autant, il est encore trop souvent perçu comme une source de coûts, alors qu’il représente en réalité une opportunité précieuse pour renforcer la qualité des prises en charge, améliorer l’efficience des organisations, et faciliter le quotidien des équipes. Il impose certes des financements importants – même si la part qui lui est allouée par les budgets hospitaliers est bien en deçà de ce que nous pouvons observer ailleurs en Europe ou en Amérique du Nord –, mais il promet également d’importants retours sur investissement.

Guillaume Reynaud : Nous devons travailler de concert avec les établissements de santé pour le démontrer. Cela passera par une confiance mutuelle dans les outils, les usages, la sécurité des systèmes, la qualité des données produites, etc., mais aussi par une vision partagée de ce que sera la santé numérique de demain, pour les professionnels de santé comme pour les citoyens-patients, que nous sommes tous. En tout état de cause, l’écosystème industriel est pleinement mobilisé pour jouer le rôle qui est le sien dans cette transformation.

Dans quel contexte s’inscrit la création du CHU d’Orléans ?

Olivier Boyer : Il s’agit, principalement, de répondre aux enjeux de démographie médico-soignante spécifiques à la région Centre-Val de Loire où, rappelons-le, la densité médicale est la plus basse de France métropolitaine. Non seulement notre région ne forme pas suffisamment de médecins, mais ceux-ci ne sont en outre pas suffisamment nombreux à s’y implanter, sauf peut-être autour du territoire de Tours. Cette situation est d’autant plus problématique qu’elle se reflète dans les indicateurs de morbi-mortalité, avec une aggravation désormais perceptible et vouée à s’accélérer, eu égard au vieillissement de la population. La transformation de notre CHR en CHU est donc une décision unanimement saluée.

Pour lui donner corps, vous vous êtes mis en ordre de marche au lendemain de cette annonce…

Jean Castex a en effet mandaté une mission d’appui hospitalo-universitaire, composée du Pr Michel Mondain, doyen honoraire de la Faculté de médecine de Montpellier-Nîmes, du Pr Pascal Roblot, doyen honoraire de la Faculté de médecine de Poitiers, et de Daniel Moisnard, ancien directeur général des Hospices Civils de Lyon, qui nous ont accompagnés pour la construction du projet hospitalo-universitaire, bâti en alliance avec l’Université de Tours autour des trois volets des soins, de l'enseignement et de la recherche. Plusieurs mois de travaux ont ici été nécessaires et la signature, le 12 octobre 2023, de la convention-cadre hospitalo-universitaire est venue acter la naissance officielle du CHU d’Orléans. Nous avons néanmoins mis ce temps à profit pour avancer sur d’autres chantiers.

Par exemple ?

Nous avons ainsi procédé aux premiers recrutements de Professeurs des universités - Praticiens hospitaliers (PU-PH), sachant que nous disposions déjà de deux postes, en cardiologie et en médecine intensive et réanimation. Une dizaine de nominations supplémentaires est attendue ces prochains mois, et nous comptons atteindre 25 postes en 2025. Plus d’une centaine de médecins exerçant dans notre établissement se sont en outre mobilisés pour la construction de la maquette de formation des deux premières années de médecine, et nous avons posé les bases de nos activités de recherche avec la création d’une direction dédiée, désormais en cours de structuration.

Pourriez-vous évoquer plus en détail les grandes lignes de votre projet hospitalo-universitaire ?

Celui-ci repose sur quatre axes, qui vont constituer la marque du CHU d’Orléans : (1) Immunité, inflammation, infection et sénescence, (2) Vasculaire, (3) Neurosciences, et (4) Soins critiques. S’y ajoute un cinquième axe d’excellence, l’enseignement de la chirurgie mini-invasive, un domaine dans lequel nos équipes sont fortement investies, notamment en chirurgie digestive, urologique, thoracique, ORL, gynécologique et pédiatrique[[1]]url:applewebdata://B0BAA026-A653-4CA8-BC81-F1A353EC63B6#_ftn1 . Ce projet hospitalo-universitaire identifie les priorités à 5 ans, c’est-à-dire les activités sur lesquelles s’effectueront en premier lieu les recrutements et les investissements, pour ne pas atomiser nos moyens ni disperser nos équipes. Mais nous entendons, à terme, y inscrire tous les services et toutes les spécialités du CHU, de manière à créer un champion régional opérant en complémentarité avec Tours. La signature de la convention-cadre hospitalo-universitaire avec l’Université de Tours constitue ici une étape majeure, et il est à parier que celle-ci continuera de veiller sur le berceau du CHU d’Orléans pendant de longues années encore – du moins le temps de disposer de 70 à 80 postes de PU-PH et pouvoir ainsi couvrir nous-mêmes l’ensemble du spectre de formation.

Vous évoquiez la complémentarité avec Tours. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Nous sommes en effet totalement alignés, et cela est notamment perceptible sur le plan de l’enseignement et de la recherche. Nous avons ainsi créé une subdivision d’internat unique, afin de pouvoir former davantage d’étudiants en médecine et mieux les répartir dans la région – ce qui permettra de favoriser leur installation dans les territoires en souffrance et améliorerait l’accès aux soins pour la population. Nous avons en outre constitué une Délégation de la recherche clinique et de l’innovation commune, pour intensifier les activités de recherche médicale et scientifique, et contribuer par-là même au dynamisme économique et industriel de notre région. Ce sont autant d’actions qui entendent améliorer l’attractivité de notre territoire auprès des médecins et des soignants. L’alliance des deux CHU est donc une chance pour la région et doit permettre d’accélérer le processus de rattrapage dans lequel nous nous sommes lancés tant pour la formation que pour la recherche.

Ces prochains mois et années s’annoncent donc chargés.

Un CHU ne se constitue pas du jour au lendemain… Je remercie très chaleureusement la mission d’appui pour son aide précieuse durant la période d’amorçage, mais aussi l’Agence régionale de santé et le cabinet du Premier ministre pour leur soutien, qui nous ont permis de passer avec succès cette étape charnière. Il nous faut désormais poursuivre cette dynamique, en continuant de construire pas à pas la formation médicale dispensée par l’Université d’Orléans, en renforçant nos activités de recherche et en consolidant nos filières de soins de premier recours et de soins spécialisés. En tout état de cause, l’avenir s’annonce prometteur pour notre établissement, qui avait été fortement éprouvé par l’épidémie Covid – laquelle avait fragilisé un peu plus des équipes déjà fragiles. La naissance du CHU d’Orléans s’impose déjà comme un facteur d’attractivité et suscite un réel enthousiasme.

Le point de vue du Pr Guillaume Béraud, PU-PH de maladies infectieuses au Pôle médecine à fortes consultations.

Comment la création du CHU d’Orléans a-t-elle été accueillie par la communauté médicale ?

Pr Guillaume Béraud : Avec un grand enthousiasme ! Les médecins s’y sont fortement impliqués, y compris les profils non universitaires. J’en ai d’ailleurs été très agréablement surpris. Cette mobilisation collective est d’autant plus respectable que la construction du CHU représente une charge de travail non négligeable : il s’agit en effet d’un chantier complexe, d’une part parce que nos effectifs sont contraints, et de l’autre car nous partons d’une page blanche. Mais cette envie collective d’être acteurs du futur CHU d’Orléans a été véritablement fédératrice, et est venue compenser notre nombre restreint.

Quel impact cette création a-t-elle sur vos propres activités de PU-PH ?

Sur le plan de l’enseignement, là où auparavant, je développais mes cours en fonction de mes envies propres, ou sur la base d’un plan déjà structuré, la donne a changé. Tout est à construire, il nous faut créer les diplômes et donc élaborer les maquettes de formation de A à Z, puis les faire valider par le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. Ce travail préparatoire est beaucoup plus long, mais il représente aussi une opportunité unique pour donner corps à nos ambitions, et construire la Faculté de médecine de nos rêves. C’est une expérience que peu de PU-PH ont l’occasion de vivre…

Et sur le plan de la recherche ?

Là aussi, l’échelle a changé. J’ai toujours fait de la recherche, et je suis rodé à ses exigences. Mais je menais jusque-là ces activités de manière relativement autonome. Elles s’inscrivent désormais dans un cadre plus large, avec plusieurs équipes et autant de collaborations, ce que nous commençons tout juste à appréhender. Par exemple, nous avons récemment constitué un laboratoire de recherche en santé (le LI²RSO, Laboratoire Interdisciplinaire pour l'Innovation et la Recherche en Santé d’Orléans), ce qui amène de nouvelles interrogations et impose de développer de nouvelles compétences, en particulier sur le plan managérial : quelle organisation retenir ? quels postes prévoir et comment les financer ? C’est une fois de plus un travail très prenant, mais aussi très stimulant.

Le mot de la fin ?

Nous vivons une période historique, et l’écrivons au fur et à mesure que nous avançons. C’est une occasion unique, dont nous apprécions la singularité. Nous savons aussi que nous n’avons pas le droit à l’erreur, en particulier pour nos étudiants. La pression est donc conséquente, mais nous étions dès le départ conscients que la tâche ne sera pas facile. Et nous mettons tout en œuvre pour relever le défi !

> Article paru dans Hospitalia #63, édition de décembre 2023, à lire ici

Vous avez rejoint le Fonds FHF en 2018. Pourriez-vous nous en parler ?

Dr Guillaume Mercy : C’est effectivement une aventure à laquelle j’ai pris part aussitôt mon doctorat en sciences de la vie terminé, mais cela faisait déjà plusieurs années que je travaillais sur l’intégration et le management de l’innovation dans les établissements de santé. À cet égard, j’avais déjà eu l’occasion de collaborer avec Enguerrand Habran, alors directeur du Fonds FHF. J’ai d’ailleurs rejoint cette entité à sa demande, d’abord en tant que chef de projet Innovation puis d’adjoint au directeur. Je dirige désormais le Fonds depuis le 1^er janvier 2023 et compte bien poursuivre la dynamique initiée depuis sa création en 2014.

Pourriez-vous nous rappeler ses missions ?

Elles s’articulent autour de trois grands axes. D’abord la promotion d’une culture de l’innovation à l’Hôpital et de son corollaire, le management de l’innovation qui, correctement structuré, peut être un réel vecteur d’efficience. Ensuite la conduite du changement, pour aider à la compréhension des transformations en cours au sein de l’écosystème et mieux anticiper celles à venir. Enfin l’accompagnement des innovateurs hospitaliers, essentiellement sur le plan méthodologique mais aussi en facilitant leur mise en relation avec les acteurs industriels. Ces missions se matérialisent notamment à travers la plateforme Hospi’Up, qui a récemment connu de nouveaux développements.

Par exemple ?

Outre le guide – sur lequel nous reviendrons – et la base de données des innovations, déjà présents dans sa première version, la plateforme a intégré trois nouveaux outils dans la V2 sortie en février 2022. S’y est ainsi ajoutée une cartographie des acteurs innovants, qui recense onze catégories de partenaires (laboratoires de recherche, incubateurs, accélérateurs, écoles d’ingénieurs, etc.) avec lesquels les Hôpitaux pourraient collaborer. La V2 propose également un outil d’appels à projets et d’appels à manifestation d’intérêt, ouvert à tous les établissements publics de santé et leur offrant de ce fait les mêmes opportunités, quelle que soit leur taille, pour faire connaître leurs besoins auprès des innovateurs en santé. J’évoquerai pour finir un nouvel outil d’aide à la contractualisation, permettant à ce jour de générer trois modèles de contrats types, l’accord de confidentialité, le contrat de co-conception, et le contrat de validation de tests. Cette base devrait continuer à s’enrichir pour favoriser la montée en compétences de l’écosystème.

Vous avez mentionné le Guide Hospi’Up, dont la V3 est aussi sortie il y a quelques mois. Que pourriez-vous nous en dire ?

Parmi ses principales nouveautés, je citerai notamment une série d’entretiens menés d’une part avec des directeurs généraux et des directeurs de l’innovation dans des CHU, afin de bénéficier de leur retour d’expérience sur ce champ précis, et d’autre part avec des acteurs du monde industriel, pour connaître leur vision sur la manière dont une direction de l’innovation devrait s’organiser à l’Hôpital. Ce croisement des regards est à mon sens riche d’enseignements pour tous les établissements souhaitant s’engager sur cette voie. La V3 du Guide Hospi’Up intègre également un outil dédié à la commande publique, et permettant de mieux identifier la procédure qui, dans le Code des marchés publics, serait la mieux adaptée à la commercialisation ou à l’achat d’une innovation donnée – un dispositif s’inscrivant dans la continuité des travaux notamment menés par la DGOS avec le programme PHARE et, plus récemment, le guide des acheteurs publics.

Toutes ces initiatives font écho à la conviction, portée et défendue par le Fonds FHF, que l’innovation se retrouve aujourd’hui à tous les étages et dans tous les secteurs de l’Hôpital.

Longtemps, l’innovation était en effet uniquement considérée sous le prisme de la recherche clinique. Cette vision a commencé à évoluer avec l’arrivée du numérique mais c’est l’épidémie Covid qui a véritablement fait sauter les verrous. En obligeant les établissements de santé à repenser leurs organisations – et donc à innover –, la pandémie a à la fois été un catalyseur et un déclic. L’on s’est alors rendu compte que l’innovation était partout. Des CHU ont créé des directions de l’innovation, la Banque des territoires a lancé les appels à projets Tiers-lieux d’expérimentation numérique, l’Agence de l’innovation en santé a vu le jour… et la dynamique continue de s’accélérer, comme l’a d’ailleurs mis en lumière l’espace Hôpital de demain présenté lors de la dernière édition de SantExpo : les solutions proposées par la cinquantaine de start-ups sélectionnées couvraient la quasi-totalité du parcours patient et des fonctions hospitalières. Ce sont autant de transformations qu’il est nécessaire d’accompagner, en particulier sur le plan méthodologique. C’est justement là l’une des raisons d’être du Fonds FHF.

Justement, quels sont vos projets à court et moyen terme ?

Nous poursuivrons nos travaux autour de l’hôpital de demain, pour d’une part continuer à mettre en exergue cette dimension protéiforme de l’innovation dans les établissements de santé, et d’autre part les accompagner toujours mieux dans le management de l’innovation. La plateforme Hospi’Up, le MOOC « L’innovation dans les établissements de santé » du Fonds, offrent déjà beaucoup de matière pour pouvoir structurer des directions de l’innovation. Les modèles proposés à ce jour sont toutefois essentiellement pensés pour les gros établissements, qui disposent des ressources suffisantes pour les déployer. Aussi souhaitons-nous aussi développer des modèles adaptés aux spécificités des hôpitaux locaux, afin qu’ils puissent également s’engager sur cette voie et en tirer rapidement des bénéfices. En parallèle, et pour que cette dynamique soit véritablement pérenne, nous cherchons à faire connaître aux établissements de santé, la norme ISO 56000 relative au management de l’innovation. Cela dit, les recommandations de cette norme sont assez proches du contenu de notre MOOC et du guide Hospi’Up, preuve, s’il en est, que nous avions visé juste.

Un mot, pour finir, sur les leviers qui pourraient accélérer l’innovation à l’Hôpital ?

Le premier levier est sans surprise financier : l’innovation devrait faire l’objet d’une enveloppe dédiée et pérenne au sein des budgets hospitaliers, ce qui est loin d’être le cas aujourd’hui… Le deuxième est d’ordre culturel : l’innovation est un état d’esprit qui, pour s’épanouir et prospérer, doit être impulsé et soutenu par les directions générales. Ce n’est qu’avec cet appui qu’elle pourra véritablement s’affirmer comme un terrain propice à la transformation des organisations, à tous les niveaux – y compris ceux longtemps restés hors champ, comme la qualité de vie au travail et la gestion des ressources humaines. Enfin, et bien que l’innovation ne s’en tienne pas au seul volet technologique, la disponibilité de systèmes d’information hospitaliers réellement matures en termes de gestion et de partage des données de santé, sera à terme un réel accélérateur pour sa diffusion.

> Article publié dans l'édition de septembre d'Hospitalia à lire ici.