Globalement les recettes sont en augmentation de près de 13,5M€ (+3,6% par rapport à 2016) quand les dépenses respectent les objectifs budgétaires définis à l’EPRD.
Au final, l’établissement termine donc l’année au-delà de l’équilibre pour la sixième année consécutive et envisage un excédent à hauteur de 4,3M€ au titre de l’entité CHV.
Concernant l’investissement, l’enveloppe 2017 s’élève à 11,2M€ (équipement, agencement, rénovation...) auxquels s’ajoutent 2,2M€ en crédit-bail.
 
Cette situation atypique peut notamment s’expliquer par le management innovant de l’établissement.
Le CHV a conduit ces dernières années une transformation managériale unique en France pour mettre en place une délégation polaire qui s’accompagne d’une gestion médicale presque totalement attribuée aux chefs de pôle (90% du budget de pôle, Ressources humaines non médicales et médicales...).
Ce modèle, fondé sur la responsabilisation, la confiance, la performance des organisations, la médicalisation des projets et la simplification des circuits de décision, favorise l’engagement et le sentiment d’appartenance. 

Durant l’année 2017, le Centre Hospitalier a poursuivi sa dynamique de développement d’activités afin de répondre aux besoins de la population. Cela se traduit notamment par l’ouverture d’une Unité Chirurgicale de la main et du pied ou encore la mise en place d’une offre de chirurgie cancérologique ORL. Afin de répondre aux problématiques d’accès au soin, des projets importants ont vu le jour tels que la structuration de consultations en téléradiologie ainsi que l’ouverture d’une consultation de gynécologie médicale palliant au manque d’offres de ville.
 
Sur le champ de la qualité, les équipes ont poursuivi leurs efforts permettant l’obtention ou le renouvellement de labels et accréditations (EMAS pour le développement durable, COFRAC pour le laboratoire ou encore reconnaissance du service de Médecine interne comme centre de compétence des maladies auto-immunes).
 
Enfin l’établissement a lancé les travaux de construction de son futur Centre Psychothérapique Constance PASCAL pour un montant de 23,5M€.
 
Le Centre Hospitalier de Valenciennes a également pleinement tenu son rôle d’établissement support du Groupement Hospitalier de Territoire du Hainaut-Cambrésis. En ce sens, le Projet Médical Partagé a été validé à l’unanimité des douze établissements autour de filières prioritaires telles que le vasculaire, l’addictologie, la cancérologie, la psychiatrie ou encore la gynécologie-obstétrique.
 
De nombreuses collaborations sont d’ores et déjà opérationnelles telles que la gestion par Valenciennes de la microbiologie et de la sérologie de CH Sambre-Avesnois ou encore des collaborations en chirurgie notamment avec le Centre Hospitalier de Denain.
 
De même, la signature d’une convention a permis de renforcer les liens entre le GHT et le CHRU de Lille, que ce soit pour les missions d’enseignement ou de recours. 

En 2018, le Centre Hospitalier de Valenciennes finalisera son nouveau projet d’établissement pour la période 2018 – 2023.
Ce projet ambitieux s’articulera autour de quatre axes : agilité, ouverture, recherche et innovation et esprit entreprenarial.
 
Dès 2018, les orientations stratégiques iront en ce sens avec notamment le renouvellement du plateau d’imagerie, le développement de la recherche (clinique et transationnelle) mais aussi la poursuite de la réflexion sur les hôtels hospitaliers, le CHV faisant partie des établissements sélectionnés pour l’expérimentation.
 
Enfin le Centre Hospitalier souhaite poursuivre sa dynamique de rapprochement avec les acteurs du Territoire (Valenciennes métropole, Université polytechnique de Valenciennes, Serre Numériques, entreprises...) pour la mise en place d’une politique innovante sur les plans sanitaire, médico-social, social et économique.
 

Durant trois jours, 29 639 visiteurs ont parcouru les allées du hall n°1 du Parc des expositions, Porte de Versailles, pour y trouver des outils concrets en réponse à leurs besoins, des éléments de réflexions pour anticiper les bouleversements futurs, ou encore des exemples de réalisations sur de nouvelles organisations des soins, des coopérations inédites...
 
La forte fréquentation de la Paris Healthcare Week, réunissant les salons historiques de la Fédération Hospitalière de France (HôpitalExpo, GerontHandicapExpo et HIT), Intermeditech et le salon Infirmier, démontre les attentes et l’appétence du secteur pour ce grand rendez- vous. Les trois premiers salons ont accueilli 17 661 visiteurs dont 9,1% de visiteurs étrangers et d’Outre-Mer, Intermeditech a reçu quant à lui 1 809 visiteurs et le salon Infirmier en a rassemblé 10 169.
 
Programmée entre l’élection présidentielle et les élections législatives, la Paris Healthcare Week a été l’occasion de rappeler aux politiques les atouts mais aussi les pierres d’achoppements du système de santé français. Lors de la conférence inaugurale de la Fédération Hospitalière de France (FHF), Agnès Buzyn intervenant au titre de Présidente de la HAS a brossé l’image de l’hôpital de demain, et rappelé l’importance majeure de la qualité et de la sécurité des soins.
 
Olivier Véran, responsable des questions de santé pendant la campagne d’Emmanuel Macron, était également présent dès le premier jour du salon, suivi le lendemain par Xavier Bertrand, président LR des Hauts-de-France. 

Avec cette nouvelle édition de la Paris Healthcare Week, nul ne pouvait ignorer la part de plus en plus grande que prennent les technologies de l’information, le numérique, l’intelligence artificielle au sein du système de soins. Du simple partage de données de santé entre professionnels de santé, à la télémédecine, en passant par la formation par simulation, de très nombreux stands et conférences mettaient en avant des solutions, des plateformes informatiques.
 
Cette large palette d’innovations était mise en valeur cette année par différents villages (start-up, e-santé), des parcours experts (big data, imagerie, e-santé), des conférences (Recherche & innovations en santé). 

L’évolution des métiers, la formation étaient aussi des thèmes forts de cette Paris Healthcare Week 2017. Dans un environnement en pleine transformation, les rôles échus aux uns et aux autres se modifient, les frontières bougent, de nouveaux métiers apparaissent.
 
Nouveauté 2017, un espace était dédié aux jeunes médecins, Attractive Med, sur ces questions d’évolution de carrière, des zones où s’installer pour exercer...
 
Architecture, financement, développement durable, management, chaque visiteur pouvait construire son planning à la carte selon ses besoins. Réunis par une même volonté de préserver la performance du système de santé français, tous les professionnels présents font de la Paris Healthcare Week un lieu majeur de réflexion sur l’avenir du système de soins. 

Comme on pouvait s’y attendre, le contrat GOPI (Gestion Optimisée de Parc d’Imagerie) des Hospices de Lyon, qui souffle déjà sa première bougie,  sert aujourd’hui de catalyseur à de nouvelles approches d’investissement en capital, notamment en équipement d’imagerie médicale. Entré en vigueur en 2016 pour une durée de 12 ans, d’une valeur cumulée estimée à 60 Millions d'euros, il est le premier ‘grand’ contrat de ce type en France.

Sa structure innovante permet de lisser l’investissement sur la durée sans se limiter à un simple leasing financier, mais en liant en partie le paiement à des points d’étape précis et des résultats concrets produits par une flotte évolutive d’équipement associée à des services à valeur ajoutée.

Un an plus tard, le marché de la radiologie en France, d’habitude plutôt médical et traditionnel, semble plus que jamais prêt à sortir du « transactionnel de base » avec les vendeurs pour adopter une approche plus globale.

À en croire les bruits de couloir, il y aurait actuellement près de dix contrats de type GOPI d’envergure en cours de structuration ou de négociation active aux quatre coins du pays. Bien plus, si on compte ceux en phase de réflexion et qui observent de près les premiers pas de leurs confrères qui se sont déjà “lancés” dans un nouveau modèle d’affaire avec leur(s) vendeur(s).

Il est peu probable que les GHT mettent l’équipement lourd au tout premier plan de leurs efforts en matière de consolidation et d’intégration de leur offre de soins. Les solutions logicielles, les ressources humaines occuperont en priorité les lignes de front.

Cependant il ne fait aucun doute que les GHT, tout comme leurs corollaires issus du monde de la radiologie, les plateaux d’imagerie mutualisés (PIM), participeront à orienter les fonctions d’achat vers des modèles de type GOPI.

Il s’agit, dans un tout premier temps, de définir les nouvelles modalités pour l’achat groupé au niveau du GHT, et de redéfinir la relation à mettre en œuvre avec les centrales d’achat.

Tout porte à croire que les contrats non-conventionnels d’esprit GOPI vont proliférer au cours des prochaines années sur le marché des technologies médicales en France. Ce qui, il y a deux ans, n’était qu’une suite de cas isolés ou une série de signes avant-coureurs, se décline déjà aujourd’hui en ce qui pourrait bien être une phase d'adoption précoce à l’échelle plus large du marché.

Les offres qui mûrissent le plus actuellement, portées par une demande accrue des acteurs du marché, portent sur différents plateaux techniques notamment :

- Des parcs d’échographes diversifiés à un nombre croissant de spécialités médicales, et dynamiques en terme d’approvisionnement en pièces, de maintenance et de remplacement, ces parcs sont en effet très propices au service managé.

- Des parcs d’équipement lourd, surtout de coupe (scanner, IRM) et pouvant s’étendre à d’autres modalités, inclure des services de maintenance multi-vendeurs, de formation, d’aide opérationnelle, ainsi que des solutions analytiques de gestion d'actifs et de flotte - le tout sous un modèle économique plus proche de l’OpEx.

- Les salles de cathétérisme, de radiologie interventionnelle et les blocs opératoires, où les services managés ouvrent la voie à des solutions globales malgré le caractère forcément multi-vendeur de ces environnements de soins intensifs et constamment en réapprovisionnement. Les nouvelles approches poussent donc à inclure plus d'éléments parmi l’équipement d’imagerie, les dispositifs implantables, les produits consommables, le matériel jetable, les solutions informatiques, de l’aide à la gestion ou même du personnel traitant.

- Les parcs de monitoring patient et autres équipements biomédicaux légers, quand ils présentent un caractère dynamique comme ceux de l’ultrason.

Parmi les acteurs de l’imagerie, les ‘trois grands’, GE Healthcare, Siemens Healthineers et Philips Healthcare ont tous senti le vent tourner. Ayant renforcé leurs offres GOPI et leurs prestations de services managés en France, ils finissent très proches la course. Ce n’est pas tant une question de capacités qui les distingue aujourd’hui.

Si c’est le benjamin Philips qui a pris une longueur d'avance, c’est parce que sa volonté de voir percer de nouveaux modèles d’affaires en France fait partie d’une stratégie mondiale, orchestrée à la fois dans tous les pays; contrairement à ses deux confrères, pour qui ces décisions restent plus localisées. En distant quatrième, Toshiba, en pleine réorganisation autant localement (intégration d’Oléa Medical) qu’à l’international (acquisition par Canon), semble voir dans ces modèles un nouveau moyen de se repositionner.

Sur les salles de cathétérisme, c’est Medtronic qui mène la course aux services managés, mais ses deux grands concurrents,  Boston Scientific et St Jude Medical (acquis par Abbott en Janvier 2017), ont sérieusement renforcé leur position en France. Pour ces trois géants des dispositifs médicaux s’ouvrent à présent deux nouveaux fronts: d’un côté pour s’attaquer aux blocs opératoires, et d’un autre pour se différencier des acteurs de l’imagerie, qui ont ces domaines en ligne de mire.

Tous les grands industriels semblent vouloir bénéficier de “l’avantage du précurseur” en matière de nouveaux business  modèles. Samsung était le premier à faire inscrire son offre de parc d’échographes managé au catalogue d’une centrale d’achat. Cependant, le géant coréen semble se questionner d’avoir agi avec précipitation en faisant de la France son laboratoire mondial d’un nouveau modèle de risque financier.


Qu’on se le dise: Même s’il peut être une réussite à tous les niveaux, un contrat “GOPI” ou managé est nettement plus complexe, plus risqué et potentiellement moins profitable pour les industriels. Autant que d’une volonté de leurs clients d’aller dans ce sens, la prolifération de  type de contrats dépendra de la volonté des industriels eux-mêmes.

Pas besoin d’un décompte précis du nombre d’impressions sur les stands ; au salon HIT de la Paris Healthcare Week 2017, les GHT (pour Groupements Hospitaliers de Territoire) étaient un élément prépondérant de la com’ d’une grande majorité des exposants.

Et pour cause. L’industrie des technologies de santé tout entière se mobilise en ce moment autour de ces nouvelles structures, au nombre de 135 en comptant les DOM-TOM, qui ont vu le jour cette dernière année. Objectif : répondre aux besoins émergents de ces organisations régionales qui devront forcément investir dans de nouvelles technologies pour mener à bien leur mission sanitaire, et donc devenir autant de nouveaux clients pour des solutions e-health et health IT.

Les établissements-supports des GHT, principalement des CHU, parfois des CHI ou des CH, commencent tout juste à prendre leurs marques au sein de leur structure multi-sites.  Cependant, ils doivent, dès la fin de l’année en cours, avoir défini et présenté un schéma directeur de stratégie de systèmes d’information convergents, qui soutienne leur offre de soins. Celle-ci devra être moins localisée, moins fragmentée, et d’avantage régionale et collaborative.

En gros, les GHT doivent représenter au final plus que la somme de leurs parties constituantes, ce qui n’est pas sans rappeler le rôle que jouent depuis quelques temps déjà les trusts du NHS britannique ou les integrated delivery networks américains. 
 

Si la politique de santé que s’apprête à incarner Agnès Buzyn, qui vient tout juste de prendre ses fonctions de ministre des Solidarités et de la Santé, s’inscrit dans la continuité de celle de Marisol Touraine, tout porte à croire que les GHT poursuivront leur montée en puissance dans le paysage de la santé en France. À terme, les 135 GHT représenteront autant de nouveaux acheteurs, décideurs, ou influenceurs d’achat.

Vont-ils se substituer, ou se superposer à d’autres structures de collaboration inter-hospitalières préexistantes, on devra attendre pour le savoir. Ce qui est certain, c’est que les besoins en technologie qui vont en découler seront largement inédits.

On peut en effet s’attendre à voir rapidement grandir l’appétit des GHT pour certaines solutions informatiques, de deux grandes catégories :

- de suivi-patient le long du parcours de soins : coordination des soins pluridisciplinaires intégrant ceux des hôpitaux affiliés mais aussi l’offre de soins libérale (cliniques privées et centre ambulatoires de la région), la télémédecine, l’hospitalisation à domicile (HAD) etc.

- de suivi-patient dans la durée : gestion des maladies chroniques, des populations à risque, des programmes de prévention, de l’évolution des maladies graves, des données longitudinales diagnostiques, d’objets connectés, etc.

On s’active au sein des GHT à repenser la politique d’investissement en technologie, la priorisation des besoins, et les processus d’achat. La rationalisation des coûts, si chère aux dirigeants, devra passer soit par de nouvelles acquisitions en achat groupé soit par une mise à niveau, une plus ample intégration ou mutualisation des systèmes TI déjà en place. 

D’un point de vue technologique, les besoins en nouvelles fonctionnalités passeront probablement par :

- Des plateformes d’intégration et d’interopérabilité TI : systèmes d’EAI (Enterprise Application Integration) et EDI (Electronic Data Exchange), incluant des réseaux XDS, FHIR ou d’autres standards permettant l’agrégation et l’échange sécurisé de données patient à l’échelle du GHT.

- Des systèmes de GED (Gestion électronique des documents) et de gestion de contenus d’entreprise (ECM) répondant aux besoins métiers financiers, opérationnels et cliniques à l’échelle des GHT, par exemple pour la dématérialisation des factures, la gestion des dossiers patient, etc.

- Des archives neutres (VNA) s’étendant au-delà de l’imagerie DICOM au contenu multimédia, avec visualiseur d’entreprise adapté, servant de base arrière aux dossiers-patients, ouvertes au partage de l’information, et englobant le cas échéant les PACS locaux ou régionaux déjà en place.

- Des solutions TI permettant de fédérer les systèmes d’information cliniques déjà en place dans les différents départements d’une même spécialité au sein du GHT. Par exemple en radiologie, des SIR d’orchestration des flux de travail multi-site, à l’échelle de l’entreprise.

D’après le profil d’adoption historique du marché français, on ne verra probablement pas la mise en place des GHT engendrer de grands projets de dossiers patient informatisés (DPI) “tout-faits” - contrairement à ce que l’on a pu voir ces cinq dernières années aux États-Unis, où le stimulus économique Meaningful Use s’est décliné en projets DPI géants, via des solutions ‘ready-made’ dont le coût s’est chiffré en dizaines et centaines de millions.

Du moment que le fonctionnement des GHT fera vraisemblablement usage de plusieurs nouvelles fonctionnalités, on peut s’attendre à voir ces usages émergents débuter en services managés « cloud » et/ou en paiement à l’usage en mode software-as-a-service. D’ailleurs, c’est sans surprise qu’aux HIT 2017, le cloud était partout, cuisiné à toutes les sauces.  On peut prévoir un gain de terrain rapide pour les cloud privés, hybrides ou publics à tous les échelons de l’écosystème TI aussi bien intra-GHT que inter-GHT.

Bien moins ordinaires que leur édition précédente, les HiT 2017 marquent le début d’un renouveau sur le marché des TI de la Santé en France. Une aubaine pour les industriels, tous appelés à innover au service des GHT.


( à suivre)

« Tout le monde constate peu ou prou depuis des années que notre système de santé est à bout de souffle. Nos 1.000 cliniques et hôpitaux privés s'engagent pour 2017 en avançant des propositions citoyennes pour lui redonner une nouvelle vie autour d'un triptyque de valeurs fondamentales, que sont la modernité, la solidarité et la vérit », a affirmé Lamine Gharbi, président de la FHP, lors d'une conférence de presse à l'occasion des Rencontres FHP qui se sont tenues à la Grande Arche de la Défense les 8 et 9 décembre.
 
La FHP regroupe 1 030 cliniques et hôpitaux privés, qui emploient 160 000 salariés, aux côtés de 40.000 médecins libéraux. Ils accueillent chaque année 9 millions de patients, sont leaders dans de nombreuses spécialités, comme par exemple en chirurgie (57%). L'hospitalisation privée représente 25% de l'offre de soins, réalise 34% de l'activité chaque année, tout en ne mobilisant que 17% du budget hospitalier national.

« Il est grand temps d'impulser un nouvel élan fondé sur des principes de responsabilité et d'efficience, d'universalité d'accès aux soins, d'équilibre des comptes, de transparence et d'éthique dans la décision publique. C'est le sens des propositions que nous faisons pour faire résolument entrer la santé dans le XXI^e siècle et maintenir le rang d'excellence de la France. Notre conviction profonde est que cette transformation doit se faire au bénéfice des patients et de la collectivité », a souligné Lamine Gharbi.
 
Alors que la transformation numérique révolutionne le monde de l'entreprise, l'univers de la santé reste encore marqué par une hyper-administration, une étatisation rampante, une inflation normative, une culture du déficit, et de nombreux archaïsmes de fonctionnement qui pénalisent l'innovation, brident l'essor des initiatives et freinent le dynamisme des établissements.
 
« Il faut changer de logiciel et bâtir le système de santé de demain : statut n'est pas vertu et ce qui importe, c'est le service rendu. Service rendu au patient tout d'abord, car notre mission première, c'est le soin. Service rendu aussi à la collectivité ensuite, car le patient est un citoyen qui cotise pour sa santé et qui a droit à ce que son argent soit géré au mieux et qu'il lui en soit rendu compte », a souligné Lamine Gharbi, avant de présenter les propositions du secteur pour la santé de demain.

Le monde change. La première chose à faire, c'est changer de culture. Trois principes doivent guider l'action : tout d'abord l'efficience (ou comment proposer le meilleur service de santé au meilleur coût) ; ensuite la qualité, la pertinence et la sécurité des soins, enfin l'évaluation qui permet de s'améliorer sans cesse.
 
1 - Subordonner la sélection des projets des offreurs de soins sur les territoires à un critère d'efficience. Le meilleur rapport entre le coût et la qualité des soins doit être au cœur de toutes les décisions prises.
 
2 - Augmenter significativement la part de financement à la qualité dans les établissements de santé. Il s'agit d'un puissant levier de motivation des professionnels et de qualité du service rendu au patient.
 
3 - Impulser une véritable culture de l'évaluation dans le domaine de la santé. C'est essentiel si on veut améliorer en continu la qualité des soins prodigués au patient.
 
4 - Donner des signaux positifs aux établissements de santé les plus exemplaires. Il faut par exemple fermer les établissements non certifiés. C'est un enjeu de responsabilité : si la qualité du service rendu au patient n'est pas au rendez-vous, il faut en tirer les conséquences.
 
5 - Mener une action déterminée de simplification du cadre normatif dans le domaine de la santé.

Il faut garantir à tous les Français un accès aux soins et à l'innovation au meilleur coût en associant tous les acteurs de santé à la réponse aux besoins de santé et en assurant l'équilibre de l'offre, une condition capitale pour bien soigner partout en France.
 
6 - Promouvoir le « reste à charge zéro » dans les établissements de santé en unifiant les modalités de la participation financière du patient entre le secteur public et le secteur privé. C'est un double enjeu, d'équité et d'accès du patient aux soins pour tous.
« Dès maintenant, nous devons travailler sur une solution et bâtir un consensus pour parvenir à un reste à charge zéro en milieu hospitalier. L'hospitalisation est souvent un moment grave qui doit pris en charge par la collectivité et il n'y a pas de raison qu'un patient atteint d'une maladie chronique soit pris en charge à 100% et pas quelqu'un qui a subi un accident », a ainsi proposé le président de la FHP.
 
7 - Poser le parcours de soins comme garantie de la cohérence et de la fluidité de la prise en charge du patient. Tous les acteurs de santé doivent être associés à l'élaboration de ce parcours de soins. Des expérimentations de financement au parcours - pré et post opératoire - sont à mettre en place.
 
8 - Formaliser de manière contractuelle l'engagement de tous les acteurs de santé à répondre, aux besoins des patients au plus près des réalités de terrain. Tous les acteurs, sans considération de statut !
 
9 - Constituer une offre de soins territoriale qui englobe le secteur public et le secteur privé et favorise les partenariats (public-privé, privé-privé). Les Groupements hospitaliers de territoire ne doivent pas déterminer à eux seuls toute l'organisation de l'offre de soins.
 
10 - Lutter pour l'égalité d'accès aux soins et contre la perte de chance pour le patient, en finançant les établissements capables de maîtriser les délais de prise en charge.
 
11 - Repenser les études médicales et paramédicales, en supprimant le numerus clausus et en programmant un stage obligatoire en clinique ou en médecine de ville, pour mieux répondre aux besoins en santé.
 
12 - Engager une véritable politique publique de l'innovation en santé :
- En accompagnant financièrement l'accès à l'innovation. Pas de saupoudrage, mais de réelles impulsions...
- En subordonnant l'accès à certains financements au critère de l'innovation.
- En intégrant le financement de l'innovation dans les tarifs.
 
13 - Encourager l'accès à l'innovation et simplifier sa diffusion :
- En créant un « guichet unique », pour remédier à la complexité actuelle et permettre l'accès réel de tous les acteurs de santé aux dispositifs innovants.
- En permettant son déploiement sous le contrôle d'un processus d'évaluation continu, comme c'est le cas pour les autorisations provisoires de mise sur le marché des médicaments.
- En créant un Observatoire national de l'innovation, qui favorise le déploiement de l'innovation technologique et organisationnelle.

La pérennité de notre système de santé et la réponse aux besoins des patients passent par une pleine et entière équité de traitement entre les acteurs du système de santé. L'équilibre des comptes est un enjeu de responsabilité envers les Français, qui doit être fixé comme un socle à tous les échelons.
 
14 - Établir une double règle d'or :
- Une loi de financement de la Sécurité Sociale (LFSS) à l'équilibre.
- « Un même patient, un même soin, un même tarif » : cette règle d'équité tarifaire entre le secteur public et le secteur privé permettrait de réaliser une économie de 11 milliards d'euros chaque année.
 
15 - Donner de la visibilité aux établissements de santé :
- En votant une Loi de financement de la Sécurité Sociale qui soit pluriannuelle.
- En sécurisant les tarifs des établissements de santé sur trois ans grâce à un dispositif de borne basse/borne haute.
- En établissant des conditions justes de mobilisation des dotations telles que le Fonds d'intervention régional (FIR) et les Missions d'intérêt général et d'aide à la contractualisation (MIGAC).

L'impératif de transparence et d'éthique doit concerner aussi le domaine de la santé. La confusion des rôles à tous les niveaux, entre financement et organisation des soins, fait qu'aujourd'hui l'Etat et les ARS sont « juges et parties », au détriment de l'équilibre de l'offre en santé. Les citoyens veulent légitimement comprendre pourquoi, comment et par qui, sont prises les décisions qui les concernent. La FHP demande des règles du jeu claires et équitable pour les acteurs de soins.
 
16 - Favoriser une véritable régulation médico-économique du système de santé, en dissociant la planification et le financement : le ministère de la Santé planifie, et la CNAM est responsable de l'allocation des ressources, sous la tutelle du ministère de l'Economie.
 
17 - Mettre un terme au conflit permanent « régulateur/gestionnaire » à l'échelon de l'État comme à celui des ARS.
 
18 - Réformer le statut des hôpitaux publics : passer d'un établissement public à une entreprise publique, dans un objectif d'autonomie et de responsabilisation.

Il faut sortir des approches dogmatiques et mettre un terme aux mesures punitives qui conduisent à l'éviction de l'hospitalisation privée. Il est plus que jamais nécessaire de fédérer les acteurs, au lieu de les diviser.
 
19 - Abroger les dispositions de la loi dite « de modernisation du système de santé » concernant le Service Public Hospitalier (SPH). Il faut rétablir les missions de service public auxquelles tous les acteurs de santé, sans distinction de statut, doivent être associés.
 
20 - Supprimer le plafonnement dit de « bénéfice raisonnable » introduit dans la loi Santé. Le véritable défi est la réduction des déficits, pas l'entrave à l'initiative !
 
21  - Adapter la réforme tarifaire du secteur des Soins de suite et de réadaptation (SSR) aux véritables enjeux du parcours du soin, grâce à un financement juste et équitable de l'activité.
 
22 - Mettre fin à la dégressivité tarifaire mise en place par la LFSS 2015. Les établissements de santé les plus efficients ne doivent pas être pénalisés.