©HSV-GHEM
Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter le projet « l’Hôpital en mode Opale » ?
Nathalie Sanchez : « L’Hôpital en mode Opale » est né d’une réflexion de fond sur les leviers d’engagement des professionnels, pour favoriser la confiance et la responsabilité à tous les niveaux. Inspiré du concept d’« organisations opales » développé par Frédéric Laloux, auteur de Reinventing Organizations, ce projet repose sur trois grands principes : l’autonomie des équipes, la qualité des relations et une stratégie évolutive, capable de s’adapter en permanence aux changements de l’environnement. Il s’agit d’une véritable transformation managériale, qui touche les processus de décision, le recrutement ou encore la délégation, avec pour ambition de faire émerger une culture hospitalière plus ouverte, transversale et vivante.
Quand et comment le projet a-t-il été lancé ?
Portée par la gouvernance de l’établissement, la dynamique démarre en 2017 avec l’introduction du codéveloppement auprès des cadres supérieurs. En 2018, une enquête menée auprès des 150 managers met en lumière un besoin fort de soutien, de formation et de reconnaissance. Un « workcafé » réunit alors plus de 70 managers pour définir les orientations du projet. De ces travaux naissent six principes fondateurs : donner le pouvoir d’agir, instaurer la symétrie des attentions, commencer par accompagner les managers, créer à cette fin un parcours dédié (baptisé « Lab des managers »), et enfin adopter une logique d’expérimentation continue.
Quels dispositifs sont aujourd’hui opérationnels ?
Le cœur de la dynamique repose sur le parcours « Lab », un dispositif interne d’accompagnement destiné aux managers. Il se décline en plusieurs formats, combinant fondamentaux du management, échanges avec les directions expertes et accompagnements individuels ou collectifs, afin de rompre l’isolement des managers et renforcer les liens avec les fonctions supports. En parallèle, plusieurs espaces d’échanges et de formation continue ont été mis en place : les « Cafés gourmands », moments informels de circulation d’information ; les « Midi Manager », des rencontres thématiques animées par des intervenants extérieurs ; ou encore les « Universités d’automne du management », un rendez-vous annuel de bilan et de co-construction.
Nathalie Sanchez : « L’Hôpital en mode Opale » est né d’une réflexion de fond sur les leviers d’engagement des professionnels, pour favoriser la confiance et la responsabilité à tous les niveaux. Inspiré du concept d’« organisations opales » développé par Frédéric Laloux, auteur de Reinventing Organizations, ce projet repose sur trois grands principes : l’autonomie des équipes, la qualité des relations et une stratégie évolutive, capable de s’adapter en permanence aux changements de l’environnement. Il s’agit d’une véritable transformation managériale, qui touche les processus de décision, le recrutement ou encore la délégation, avec pour ambition de faire émerger une culture hospitalière plus ouverte, transversale et vivante.
Quand et comment le projet a-t-il été lancé ?
Portée par la gouvernance de l’établissement, la dynamique démarre en 2017 avec l’introduction du codéveloppement auprès des cadres supérieurs. En 2018, une enquête menée auprès des 150 managers met en lumière un besoin fort de soutien, de formation et de reconnaissance. Un « workcafé » réunit alors plus de 70 managers pour définir les orientations du projet. De ces travaux naissent six principes fondateurs : donner le pouvoir d’agir, instaurer la symétrie des attentions, commencer par accompagner les managers, créer à cette fin un parcours dédié (baptisé « Lab des managers »), et enfin adopter une logique d’expérimentation continue.
Quels dispositifs sont aujourd’hui opérationnels ?
Le cœur de la dynamique repose sur le parcours « Lab », un dispositif interne d’accompagnement destiné aux managers. Il se décline en plusieurs formats, combinant fondamentaux du management, échanges avec les directions expertes et accompagnements individuels ou collectifs, afin de rompre l’isolement des managers et renforcer les liens avec les fonctions supports. En parallèle, plusieurs espaces d’échanges et de formation continue ont été mis en place : les « Cafés gourmands », moments informels de circulation d’information ; les « Midi Manager », des rencontres thématiques animées par des intervenants extérieurs ; ou encore les « Universités d’automne du management », un rendez-vous annuel de bilan et de co-construction.
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Le projet est donc global…
Oui, c’est une transformation systémique qui irrigue progressivement l’ensemble de l’organisation. Elle passe par la refonte de processus clés, à commencer par le recrutement, désormais envisagé comme une démarche collective : les équipes concernées participent au choix de leur futur collègue, dans une logique d’autonomie et de responsabilité partagée. D’autres leviers viennent compléter la démarche, comme la délégation de décisions, l’implication des équipes dans les choix d’équipement, ou l’expérimentation de méthodes de design thinking avec les usagers. L’objectif reste constant : créer des conditions favorables pour que chacun puisse s’approprier l’intention globale du projet.
Comment avez-vous repensé la gouvernance et la stratégie ?
Nous avons créé un espace spécifique, le « Cercle des transformations », inspiré des principes de la sociocratie et qui réunit, de manière paritaire, toutes les parties prenantes : usagers, étudiants, professionnels, directions, etc. Les représentants opèrent par binôme, et sont désignés à la fois par les voies classiques et via une élection sans candidat, favorisant l’émergence de profils nouveaux et engagés. Ce cercle, où les décisions sont prises par consentement et non par majorité, travaille collectivement sur les grands enjeux de l’hôpital et permet d’inspirer la gouvernance traditionnelle. Côté stratégie, nous avons remplacé les plans figés à 5 ans par un modèle évolutif : le « projet médical vivant ». Les équipes peuvent désormais déposer à tout moment des projets médico-économiques qui, une fois validés, s’intègrent dans la stratégie globale. Tous les deux ans, ce processus est également nourri par un tour des services avec le président de la CME, pour recueillir les besoins et faire émerger des idées nouvelles.
Quels indicateurs permettent de mesurer l’efficacité de la démarche ?
Les résultats sont concrets. Sur le plan quantitatif, nous avons actuellement zéro poste vacant parmi les cadres de santé, un signe fort et clair d’attractivité. 61 managers ont en outre été formés via le « Lab des Managers » depuis sa création et, chaque année, environ 25 projets d’équipes sont déposés dans le cadre de la Prime d’Engagement Collectif, un dispositif qui valorise les initiatives issues du terrain. Nous disposons également d’indicateurs qualitatifs, qui confirment cette dynamique. Ainsi, d’après l’enquête annuelle sur le climat de travail, 98 % des professionnels disent avoir trouvé leur place au sein de leur équipe, et 86 % estiment pouvoir exprimer leurs idées, des taux qui sont en progression constante. En 2025, nous irons plus loin avec un baromètre complet mené dans une logique de symétrie des attentions, pour croiser les perceptions des professionnels, des managers, des patients et de la gouvernance sur des dimensions clés comme la confiance, l’autonomie ou la qualité relationnelle. Cette démarche de mesure continue vise à identifier de nouveaux axes d’amélioration, pour alimenter notre politique managériale et renforcer durablement l’attractivité, la cohésion et la qualité de vie au sein de notre établissement.
Oui, c’est une transformation systémique qui irrigue progressivement l’ensemble de l’organisation. Elle passe par la refonte de processus clés, à commencer par le recrutement, désormais envisagé comme une démarche collective : les équipes concernées participent au choix de leur futur collègue, dans une logique d’autonomie et de responsabilité partagée. D’autres leviers viennent compléter la démarche, comme la délégation de décisions, l’implication des équipes dans les choix d’équipement, ou l’expérimentation de méthodes de design thinking avec les usagers. L’objectif reste constant : créer des conditions favorables pour que chacun puisse s’approprier l’intention globale du projet.
Comment avez-vous repensé la gouvernance et la stratégie ?
Nous avons créé un espace spécifique, le « Cercle des transformations », inspiré des principes de la sociocratie et qui réunit, de manière paritaire, toutes les parties prenantes : usagers, étudiants, professionnels, directions, etc. Les représentants opèrent par binôme, et sont désignés à la fois par les voies classiques et via une élection sans candidat, favorisant l’émergence de profils nouveaux et engagés. Ce cercle, où les décisions sont prises par consentement et non par majorité, travaille collectivement sur les grands enjeux de l’hôpital et permet d’inspirer la gouvernance traditionnelle. Côté stratégie, nous avons remplacé les plans figés à 5 ans par un modèle évolutif : le « projet médical vivant ». Les équipes peuvent désormais déposer à tout moment des projets médico-économiques qui, une fois validés, s’intègrent dans la stratégie globale. Tous les deux ans, ce processus est également nourri par un tour des services avec le président de la CME, pour recueillir les besoins et faire émerger des idées nouvelles.
Quels indicateurs permettent de mesurer l’efficacité de la démarche ?
Les résultats sont concrets. Sur le plan quantitatif, nous avons actuellement zéro poste vacant parmi les cadres de santé, un signe fort et clair d’attractivité. 61 managers ont en outre été formés via le « Lab des Managers » depuis sa création et, chaque année, environ 25 projets d’équipes sont déposés dans le cadre de la Prime d’Engagement Collectif, un dispositif qui valorise les initiatives issues du terrain. Nous disposons également d’indicateurs qualitatifs, qui confirment cette dynamique. Ainsi, d’après l’enquête annuelle sur le climat de travail, 98 % des professionnels disent avoir trouvé leur place au sein de leur équipe, et 86 % estiment pouvoir exprimer leurs idées, des taux qui sont en progression constante. En 2025, nous irons plus loin avec un baromètre complet mené dans une logique de symétrie des attentions, pour croiser les perceptions des professionnels, des managers, des patients et de la gouvernance sur des dimensions clés comme la confiance, l’autonomie ou la qualité relationnelle. Cette démarche de mesure continue vise à identifier de nouveaux axes d’amélioration, pour alimenter notre politique managériale et renforcer durablement l’attractivité, la cohésion et la qualité de vie au sein de notre établissement.
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Un podcast pour raconter la transformation managériale de l’Hôpital Simone Veil
Le 29 janvier 2025, l’Hôpital Simone Veil a lancé son podcast original « L’Hôpital en mode Opale ». Cette création sonore retrace, à travers le parcours fictif d’Alice – nouvelle cheffe de service – et les témoignages authentiques de professionnels et d’usagers, huit années de transformation managériale et humaine. Composée de quatre épisodes, la première saison met en lumière les intentions, les défis et les réussites de ce changement en profondeur. Conçu pour rendre accessible un projet complexe, ce podcast veut aussi « valoriser l’hôpital public et attirer de nouveaux talents, en montrant un environnement où l’humain et l’innovation managériale cohabitent », précise Nathalie Sanchez.
Le 29 janvier 2025, l’Hôpital Simone Veil a lancé son podcast original « L’Hôpital en mode Opale ». Cette création sonore retrace, à travers le parcours fictif d’Alice – nouvelle cheffe de service – et les témoignages authentiques de professionnels et d’usagers, huit années de transformation managériale et humaine. Composée de quatre épisodes, la première saison met en lumière les intentions, les défis et les réussites de ce changement en profondeur. Conçu pour rendre accessible un projet complexe, ce podcast veut aussi « valoriser l’hôpital public et attirer de nouveaux talents, en montrant un environnement où l’humain et l’innovation managériale cohabitent », précise Nathalie Sanchez.
> Article paru dans Hospitalia #70, édition de septembre 2025, à lire ici